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雷达卡
事实上很多公司在这方面变化并不多，我要跟各位讲的是这个组织变化不是理所当然的搞一个所谓的项目制小组模式，更多的时候是要跟公司整个业务变革对接，传统的业务如果做得很好利润也不错，组织结构为什么要变革呢?
但是当你发现现在的业务流水在下滑，业绩在下滑，整个公司营收增长并不好，这时候就需要调整组织，组织的前提是公司业务模式的变化。
公司激励模式变化
有的公司年底调薪幅度不够，导致整个公司里员工流失率很高，你要看一下前两年是哪些人员流失了。如果是一般的员工和业绩不好的员工流失了不可怕，可怕的是已经在公司做了5年以上，业绩特别好的人离职了，说明你的薪酬激励政策出了问题。
关于人才的培养
一份工作，至少三年才能了解其中乐趣。我们在做年度HR规划的时候有一个很大的量，为下一年度的整个人才培养要做好相对应的机制。比如储备干部的培养，核心技术骨干的培养等对于每个公司而言都很重要。
企业文化建设
一个公司想要创造好的业绩，非常致命的因素是整体的战斗力、执行力。可能公司过去请了很多人讲这个课，我想告诉各位，这个课讲不讲没多大意义，更多是公司整体机制和文化的问题。
怎么来做规划?
规划的时候有几条，最核心的是首先要对公司业务的预测非常清楚，你要知道未来我们的业绩要实现到什么结果?这里面最难做的不是仅仅知道数据，知道一个数据其实很简单，最难做的是我有什么办法能实现这个业绩。在人力资源方面有什么办法，这是最难的动作。我认为这个问题是重中之重。
第一你要对现有的人力资源情况进行评价，并不是梳理现有人力资源的制度流程，而是对现有各个部门人员的实际工作水平和工作状态收集整理，看看到底能不能满足工作要求，不满足要求才会有后面的动作。
第二个动作是开始进行整个关于人才培养，包括整个猎聘，从人员数量质量上满足整个规划。
第三是机制、薪酬等等问题。
做规划最重要的事情是必须要懂业务。
第一个是要知道公司的业务是如何构成的，销售是什么，财务是什么，市场是什么，研发是什么，产品是什么。
第二个是必须要懂业绩实现，在做人力资源规划的时候必须要懂这步，这步特别难。你要知道用什么样的招能保证公司的业绩实现，有哪些关键动作，否则就很难。
HR在做业务规划的时候，第一条就是要懂业务，当你懂业务的时候，你就知道在一个公司内部到底这个业务怎么去实现。第二个是必须要懂专业，一定要对整个HR专业模块操作部分特别熟。很多HR这方面都比较弱，每个HR在年底的时候都需要赶快去学习，因为你不专业的话，未来在操作这些模块的时候就没办法落地，最后也不能为自己的职业生涯加分。
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