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[第三类] 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
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宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
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不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
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一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
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创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
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训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
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运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。
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持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是务必学习的东西。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。
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重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。
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激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
[第四类] 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）
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解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
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根据亲自证实的资料来思考与叙述。
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即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
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在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
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“根回”（nemawashi）系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面寻求解决方案，一理作出决定后，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改进以变成个学习型组织。
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在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
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设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。
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制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保证企业的知识库。
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使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。
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把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发车的情形是，使用了丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，企业若确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，并持久地保持竞争优势。
我在教授精益生产的课程时，经常听到学员提到这样一个问题：“我的公司并非制造大量汽车，我们生产少量的、专业化的产品，如何把丰田生产方式应用于我的公司？”或是：“我的公司是专业服务组织，因此，丰田生产方式并不适用。”这样的问题告诉我，他们没有掌握重点。
“精益”并不是在特定制造流程中仿效丰田公司使用的工具。“精益”是发展适合你的企业的原则，并勤勉地实践这些原则以实现高绩效、为顾客及社会持续地创造价值。当然，也代表具竞争力与获利力。
丰田公司的生产方式是很好的起点。丰田公司并非只是在它的高产量组装线上应用这些原则而已。举例来说，我们将在下一章看到，负责设计丰田公司产品的专业服务组织是如何应用这些原则中的一部分的。


第五章 实践丰田模式：“凌志”车款永不妥协虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有参与人员解释其必要性，并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。

——第一代“凌志”车款的总工程师铃木一郎

第五章 实践丰田模式：“凌志”车款永不妥协虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有参与人员解释其必要性，并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。

——第一代“凌志”车款的总工程师铃木一郎

众所周知，丰田是一家非常保守的公司。当我在1983年于日本首次听到这种说法时，感到相当惊讶，因为我认为丰田是一家非常创新的公司，因此，我才会前往日本学习丰田公司享誉汽车业的创新实务。但是，一些日本通笑着告诉我：“就算以日本人的标准来看，丰田也堪称是个非常保守的公司。”我问他们：“怎么个‘保守’法？”多半获得的回答是：“政治上保守、款式保守、财务保守、在改变模式方面保守……任何你想得到的层面，都很保守。”当然，这种保守作风与使该公司能持续展现卓越绩效的丰田模式文化有很大关联。
但是，丰田模式的核心却是创新——永远不志得意满，永远领先市场所做的小改变，到生产技术与车辆工程的根本突破。没错，丰田的汽车中心的大部分工作是进行例行的产品研发，对某车款进行不断地改进以使其变成另一种车款。但是，丰田模式之美在于，它使丰田公司能定期突破这种“保守”模型，用新研发的方法有创意地推出新汽车。这些就是丰田公司的关键性时刻。
我撰写此书时，访谈的所有工程师都认为，“凌志”与“先驱”车款的研发过程是丰田模式付诸行动的两个最佳范例，具突破性的这两款车重新塑了丰田汽车公司。接下来两章叙述它们的故事，使我们更加了解丰田模式的细节。

一款新车，一个新单位
负责美国丰田公司销售部门（位于南加州）的结城安东卿（Yukiyasu Togo）是一位事业有成的主管，他的朋友与同事同样也是富有的企业主管。但是，他们之中很少人会考虑购买丰田汽车，而奔驰和宝马比较符合他们的身份与风格，这点令结城安东卿感到不安，因为他是个斗志高昂的人，不甘于居次等地位。生产高品质、省油、经济型的汽车没什么不好，但是，他认为没有理由丰田公司不能制造豪华级的汽车，与全世界最优秀者相抗衡。他心想：“也许我们需要的是一款能打造新印象的豪华车，一款高品质汽车，甚至能跻身与奔驰汽车同级的高阶市场。”
结城安东卿知道，要达到此目标，丰田需要新的销售渠道与新名称。他向丰田管理层提出了这个构想。一开始，此构想遭到排斥。在丰田公司，这是很平常的事，因为丰田的成功多增是靠年复一年的渐进改进——这就是所谓的“保守心态”。
要推出豪华车，意味着必须打破日本制汽车坚固耐用、可靠而简单的模式，然后才能与欧洲的豪华车王国竞争。同时，要发展豪华车，必须推出新品牌，也就是说，在家汽车公司中成立另一个汽车公司。可是，在经过一番辩论后，田公司显然认为，不能就这样对此挑战妥协而放弃领先市场趋势一步的理念，于是推出“凌志”车款的概念就这样诞生了。
这项工作不能随便托付给任何人。丰田公司决定把此重责大任交付给丰田历史上最优秀、最受崇敬的总工程师之一铃木一郎（Ichiro Suzuki）。丰田公司的人在向我介绍他时，称他为总工程师中的“飞人乔丹”，并称为他是丰田公司的“传奇人物”。本章中提到的他的谈话，都节录自我在密歇根州安娜堡的丰田技术中心和他的访谈，时为2002年4月，即他“实际”退休的几个月之前。丰田公司请他延后退休，担任高级顾问工程师一职。基本上，他的这项职务是最后一回教导年轻一代如何成为丰田公司的优秀工程师（丰田模式第9项原则：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工）。

倾听顾客心声与竞争基准
推出一个好概念，再加上与其相关的目标，可以产生或中止一个汽车研发计划。若此概念并未经过周全思考，未能准确地摸清市场及如何切合市场需求，那么，再卓越的计划执行起来也是枉然。在推出一项新产品时，效率并不等于成效。成效始于一般所谓的“模糊不清的前方”，判断与实质性的资料往往扮演比精确的科学与工程分析更重要的角色。套用于丰田模式里的词语，在决策过程中，周全的考虑意味着在诉诸特定途径之前，必须先根据事实情况审慎地考虑所有可能的解决方案的利弊得失（丰田模式第13项原则：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策）。“凌志”的发展始于由经验丰富、具洞察力的工程师们全面评估此车款要实现的目标。为制定目标，铃木一郎审慎地考虑了竞争情势。
铃木一郎首先在纽约长岛（相当富裕的地区）万豪酒店（Marriott Hotel）进行焦点团体访谈（focus group interview）。这并不是规模庞大的问卷调查，只是大约每组10多人的两组焦点团体，各组里的个人被指定专注于他们所拥有的汽车上。例如在A组中，有4个人拥有“奥迪5000”（Audi 5000），一位是“宝马528e”（BMW 528e）车主，两位拥有“奔驰190E”（Benz 190E），另外3个人开的是“沃尔沃740/760”（Volvo 740/760）；B组大概也是接近的结构。
铃木一郎把他访谈听到的意见区分为“购买此车款的理由”、“舍弃而改选其他竞争车款的理由”、“对不同车款的印象”。他把访谈结果简化成几个表格，使用情感类语词（而不是精确的科学数据）来简要记录这些访谈结果。
看看这些理由，并没有什么令人感到讶异之处。但值得注意的是，这张表多么简洁地表明了我们许多人对20世纪80年代这些车款的想法与感觉，简简单单几个字就抓住了重点，这正是丰田公司视觉管理的一部分，也就是丰田模式第7项原则：运用视觉管理使问题无处隐藏。铃木一郎试图以一页文件呈现这些摘要，使读者一眼就看出决策中最重要的考虑重点。
这些受访者的第一项考虑因素是身份与尊荣——形象。奔驰最容易和身份地位与成功联系在一起，日本车则不一样。因此，很显然地，铃木一郎要克服的主要障碍是去除人们对日本车的刻板印象：实用、效率、可靠，但绝非豪华车。购买奔驰汽车者考虑因素的重要顺序如下（第一项代表最重要的考虑因素）：
1．身份地位与尊荣的形象。
2．高品质。
3．转售的价值
4．性能（例如操控、乘坐、马力）
5．安全性
这个排序比其他任何收集到的信息更令铃木一郎感到紧张不安，因为他向来认为汽车只是一项交通工具，不是装饰品。但是，现在他听到人们谈论奔驰汽车时，“身份地位与尊荣”居然排列在重要性的第一位，而车子的性能、基本功能却落居第四。也许是身为工程师的固有偏见吧，铃木一郎无法接受人们选择奔驰汽车的首要考虑因素居然是身份特征优于车子本身的性能。毕竟，那是一辆车，不是装饰品啊！铃木一郎说道：
    车子可不是个固定在一处的东西，它是必须移动、到处跑来跑去的东西。因此，我心想，我要发展出一辆在车子的最基本功能——其性能——上赢得奔驰的汽车。
铃木一郎自问：所谓高品质产品，到底指的是什么？拥有一辆高品质的豪华车，到底指的是什么？怎样的一辆车才能使车主感觉“他们富有……他们在精神上拥有许多”？怎样的一辆车能使车主随着岁月愈来愈钟爱、有感情？经过一番思考后，他得出结论，认为一辆豪华车最重要的两个特性，依其重要性顺序为：第一，优越的性能；第二，高雅精致的外观，而这并不是丰田汽车的传统长处。“就外形而言，奔驰是冷酷型的汽车。当然，它后来已经有所改变。不过，我决定要发展的豪华车应该具有人性的亲切、美、优雅、精致，”铃木一郎说道。他觉得，丰田若能制造出一辆不只是比奔驰稍好，而是显著更好的车子，且在外形上更加完善，那么，丰田也许能改变形象，在豪华市场上一较高下。
不过，优越的性能和人性的亲切这两者之间在某种程度上是相互冲突的，因为要考虑性能，就会失去某些亲切感与人的特性。试图让这些特质并存是不够的，因为这隐含了取舍。铃木一郎要的是把这两项特性融合在一起，使它们融合成一体。但是，这需要一些高级的工程与设计决策。因此，他为心中想像的那辆车是提出了量化的目标。
铃木一郎瞄准奔驰与宝马为主要竞争对象，为“凌志”拟定的目标。它们以“凌志”能实现所有这些目标为假设前提。“当我向丰田的工程师们展示这些目标时，他们全都笑我，说这是不可能的”，铃木一郎解释道。
于是，他又再多加思考一番，把不同的因素区分开来。
如果你想使一部车跑得快，那么你就必须把空气阻力降低。因此，这两项因素是相互调和的。当你把车速加快到每小时250公里时，你的空气阻力大约达到95%或更高。因此，你若能把空气动力系数降得更低，就愈能使车速加快。因此，这两项目标是相辅相成的。同理，改善燃料经济效益也和减少汽车重量的目标相互调和。不过，我们并不知道该如何应付“安静”这项因素，因为要使汽车行驶时极度安静，必须使汽车重量增加。因此，我们必须采用另一个新原则，这个新原则就是：不是降低现有的噪音，而是制造更安静的引擎，以减少噪音来源。
铃木一郎解释，增加汽车重量以降低噪音只不过是解决了表面问题。顾客感觉到的噪音与震动，其根本源头是引擎。改进（丰田模式第14项原则所涉及的持续改进）的方法之一，是问5次为什么存在此问题，而且每一次都更深入问题的根源。铃木一郎认为，了解问题的根本原因，并找出对策以降低噪音，便能解决引擎的噪音，而无需诉诸表面的解决方法——增加汽车重量。接着，他拟出一张性能取舍清单，亦即他希望达到A的同时，也能达到B；达到C的同时，也能达到D，例如，他希望在高速行驶中有优越的操控与稳定性，但在同时，乘坐者也感到相当舒适。这些取舍摘要，亦即所谓“不妥协”的目标。它衍生出“凌志”车款发展计划的两项方针目标：
1.
从源头减少噪音、震动及不和谐的声音，而不是在既成事实上设法解决问题。
2.
维持“但同时也……”（yet）的概念，在传统汽车设计的取舍上保持平衡，但不妥协。
第一项方针目标——从源头解决问题——得出的结果是使零部件的制造更精密、更精进。

实现不妥协的目标

由于“凌志”的成功主要取决于引擎性能方面的突破，而这又主要取决于生产工程，因此，铃木一郎对制造引擎的工程师制定了严格要求，这使工程师们感到非常沮丧。他们一开始的反应是认为在现有精密工具与方法下，根本不可能制造更精密的零部件。在当时，丰田汽车公司在制造引警零件方面所使用的工具与方法已经是世界上最精密的，例如铸造机轴、活塞等零件时，丰田使用的是高度精密的机械工具。铃木一郎虽回应“哦，我知道你的看法了”，但他心里非常清楚，若因此对这些突破性的性能目标采协，就不可能制造出他“梦想的汽车”。因此，他寻求高层的支持，成立了“一流品质委员会”（Flagship Quality Committee简称“FQ Committee）。
这个委员会系由丰田公司3个部门：研发、生产工程、制造工厂的高级主管所组成。在当时，负责生产工程的主管是高桥明（Akira Takahashi），他告诉铃木一郎：“听着，丰田所生产的产品已经是极高品质，要引进更精密的设备以生产出符合你要求的准确与精密度是做不到的、不合理的事。你的要求太过分了！”铃木一郎并不就此放弃，他说：“好，我告诉你怎么做，试着生产出这些高精密产品中的一个，譬如引擎或传动装置，看看我们能不能做到，若真的行不通，我就放弃我的要求。”
高桥明同意，他可以做出一个产品，但前提是不能大规模生产。于是他挑选最优秀的引擎工程师，组成一支团队，他们生产出了符合铃木一郎所设定的规格的高度精密引擎。那是一部用手打造的引擎，当把它装在当时既有汽车上进行测试时，效果非常优良，不仅震动极小，也非常省油。高桥明和这支团队的工程师兴奋极了，他们立刻开始讨论如何批量生产这部引擎。
铃木一郎和高桥明共同商量后，决定寻求高层支持成立“一流品质委员会”。铃木一郎非常聪明地实行了丰田模式第13项原则：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。依据这项原则，要花时间使企业上上下下达成共识，就是日语中的“根回”。此外，他要求工程师实际打造出一部符合规格要求的引擎，正是丰田公司的现地现物的习惯（丰田模式第12项原则：亲临现场查看以彻底了解情况）。此例中，他要求实际打造一部引擎，而不是根据理论来揣测做得到或做不到。铃木一郎解释道：
来自研发、生产工程等不同部门的人员完全看他们的主管的决定而行动。因此，一旦我能说服生产工程部门的主管高桥明，事情就容易得多了。尽管一路上有各种麻烦与问题，但每当发生这种情况时，我总是说上千遍万遍：“追根溯源，坚持’既这样也那样’的原则。”最终结果并不一个的功劳，而是整个过程中所有那些最初反对我的想法与做法，但最终实现我原先设定之目标的人共同努力的结果。
工程部的另一项重大功劳是减少噪音。在塑造黏土模型阶段，工程师们把许多小麦克风附着于窗户上，看看是否达到降低噪音的效果。“但同时也”的挑战是要试图兼顾降低空气阻力及外形这两项目标。在采取优雅精致的外形时，往往会造成风阻加大;相反，在降低空气阻力时，往往会牺牲外形。外形设计者制造出许多黏土模型，以达到铃木一郎期望的独特与精致外观，那些外形设计者显然对他们的作品感到非常骄傲。不幸的是，没有一个外形可以通过严格的风阻系数测试，怎么办呢？
和引擎方面的问题一样，铃木一郎的方法是寻找能力最好的工程师，让他们去挑战这个目标，要求他们是这做出真实的东西，而不是只进行分析和理论化的工作。于是，他找到一位非常杰出的空气动力学工程师，并从外形设计工作室里挑选出一具黏土模型，鼓励他修改设计，直到达到符合要求的风阻系数为止。这位工程师说：“我可以用此黏土模型实现你想要的目标—风阻系数为0.28。”他决定亲自动手裁切于修改黏土模型。这项工作通常是由模型塑造者执行，模型塑造者必须和工程师进行反复的讨论。这位工程师自己动手东裁西切，最后得出一个风阻系数符合目标的汽车模型，但外形看起来却真是丑级了，完全失去了设计师原先创造出来的所有精致外形特色。但是，在这个过程中，他更快速且深入地了解了空气动力的特性，如果他只是靠口头指示模型塑造师，等候塑造的话，就不可能如此快速地获得更深入的了解。凭借亲自动手的经验，这位工程师提供给外形设计师一些参考意见，使他们得以在改善空气动力性能的同时兼顾外形设计。由于铃木一郎的鼓励，这位工程师亲自动手裁切黏土模型，从而加速了“凌志”的发展，也更深入了地了解空气动力学。这是应用丰田模式的第12项原则（现地现物）的另一个例子。
在铃木一郎达到不妥协的目标后，“凌志”计划起飞，并最终实现了期望——聪明的设计与非常顺畅的行驶。在每小时100公里的时速下行驶起来的感觉和每小时160公里感觉完全相同。消费者非常满意，因为销售业绩就是最好的证明。
在“凌志”问世前，奔驰的3种车款（Benz 300E、Benz 420SE、Benz 560SEL）在美国市场所向披靡。但是，“凌志”问世后，这一单一车款的年销售量就等于奔驰这3种车款销售量总和的2.7倍。2002年，“凌志”是美国市场上最畅销的豪华车。
“凌志”的诞生使丰田汽车公司创立了一个全新的豪华车生产单位，使丰田从此跻身于豪华车市场，这也是结城安东卿当初向往的目标。同时，“凌志”项目也再度促成丰田公司工程部门的创新精神。当年，丰田刚在汽车产业起步时，其工程师们别无选择地必须创新，当丰田后来变成立足全球市场、拥有明确产品家庭系列的汽车公司后，它的数千名工程师又变成为推出新一代“皇冠”车款和新一代“佳美”车款而绞尽脑汁的专业人员。
“凌志”打破了丰田过去惯有的行为模式，那些原日本只知保守、规避风险的丰田工程师们突然开始进行大胆的、新的挑战计划。这种再度激起的创新精神延续至另一个全新的项目，迈向新目标，迎接新挑战——丰田正准备为推出“先驱”车款而改进其汽车发展流程。


第六章 实践丰田模式：“先驱”车款创新纪元三C：创意（creativity）、挑战（challenge）、勇气（courage）。
——丰田公司前任总裁丰田章一郎，20世纪80年代

第六章 实践丰田模式：“先驱”车款创新纪元三C：创意（creativity）、挑战（challenge）、勇气（courage）。
——丰田公司前任总裁丰田章一郎，20世纪80年代

丰田公司主管认为，20世纪90年代初期的商业环境对该公司而言非常险峻。问题就在于，丰田太成功了。当时正是日本泡沫经济最巅峰时期，日本的繁荣经济似乎永远不会结束似的，而丰田的事业也正兴隆，但这正是导致许多公司志得意满的环境。不过，在丰田领导高层看来，最严重的危机是丰田的同仁并不认为存在危机，或缺乏必须持续改进的急迫感。
在当时，丰田公司拥有一个非常坚定的产品发展制度，定期推出现有车款的不同种类。但是，该公司基本的产品发展制度已经推持了数十年未变。丰田公司董事长丰田英二对此感到忧心，于是积极寻找能够凸显危机的机会。在一次董事会议中，他问道：“我们应该继续制造我们现有的车款吗？丰田现有的研发能够在21世纪生存吗？……现在的荣景是不可能维持太久的。”
就像当年丰田在境况不错时决定应该跻身豪华车之列一样，现在，丰田再度实践丰田模式第1项原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。尽管在“凌志”与“先驱”车款概念提出之际，丰田的短期财务状况非常不错，但是，为了长期前景，它还是选择了自我挑战。实际上，丰田仍然保持危机心态，其领导高层经常在必要时制造骚动以促成危机感。
“先驱”车款的前身——“21世纪全球”（Global 21，简称G21）车款——发展计划的发起者，是当时丰田公司研发部门执行副总裁金原义雄（Yoshiro Kimbara）。他领导了一个计划委员会，任务是研发出21世纪的新车款。一开始，此委员会惟一的实际指引方针是研发出一款省油的小型车——这与当时愈来愈大且耗油的汽车恰好是相反的概念。除了小体积外，这款新车原始构想的另一个特色是必须有宽敞的驾驶座。也就是说，这款车必须小且省油，但内部空间得宽敞，这在一开始就是设计上的一大挑战。

第一阶段：
“先驱”车款的蓝图
一般工程部门的总经理久保地理介（Risuke Kubochi）自告奋勇地主持这项工作。他过去曾经担任丰田“赛利卡”（Celica）车款的总工程师，以主动积极、不十分友善、对负责的任务有强烈的完成决心而闻名。久保地理介亲自挑选10位中层经理人加入他的团队。这个实际运作的委员会直属于由于丰田董事会成员组成的高层委员会，非正式的名称为“kenjinkai”（由智者组成的委员会），每周开会一次。这个计划从一开始就获得丰田公司最高层主管的支持。
一开始，C21计划并非定义为复合动力车（hybrid vehicle）计划。此计划最初的两个目标是：
1.
找出21世纪制造汽车的新方法。
2.
找出21世纪研发汽车的新方法。
此委员会的职责只是找出总体概念，它把第一项工作视为主要是“包装”问题——如何使汽车体积缩至最小，但同时又使内部空间最大化。此外，经济省油也是其目标之一。在当时，“花冠”车款的引擎每加仑行驶30.8英里，制定的改进目标是增加50%至每加仑行驶47.5英里，这被视为是突破性的目标。虽然该委员会知道复合动力车计划，但他们认为复合动力车的发展速度与成熟度还不及应付G21之需要。委员会所有成员在G21计划之外，全都还有正职。因此，他们最初一周只开一次会。
委员会第一次召开会议是在1993年9月，只有短短3个月的时间就必须向最高层主管委员会提出他们的概念。总计有30人参加第一次会议，包括执行副总裁金原义雄及董事会成员小西真澄（Masumi Konishi）。很显然，3个月的时间实在太短了，根本不够建立一个具体的原型。不过，委员会并不满足于只是提出概念，因此，他们为这辆车发展出半成熟的蓝图，使计划有更显著的进展。
久保地理介挑选的委员会成员中有个叫小木曾聪（Satoshi Ogiso）的人，他后来成为所有成员中惟一一位一直待到“先驱”车款实际问世的人。对小木曾聪这样一位年轻的工程师来说，G21是纯洁如一张白纸的梦想计划，他被指派负责组织委员会会议，等于是一个领导的角色。在一次检讨设计的会议上，小木曾聪正准备请久保地理介开始说明设计，久保地理介却抢先说：“小木曾聪，我想请你作报告。”当时年仅32岁、不久前才被派任“负责工程师”一职的小木曾聪发现自己被“设计”了。不过，这种情形并非第一次发生，久保地理介一再找机会使他成为众人注目的焦点，以锻炼他的领导能力。不过，小木曾聪的报告非常精彩，给高层主管委员会留下了极好的印象。久保地理介领导的委员会对这款新车提出如下条件：
1.
通过把轴距加到最长，使驾驶座变宽敞。
2.
使座椅升高，方便进出车子。
3.
应用空气动力学的车体外形，高度为150公分，比小卡车略矮。
4.
省油程度为每公升行驶20公里（即每加仑行驶47.5英里）。
5.
平行安装的小引擎，持续自动变速，以改善燃料效率。
此计划的第一阶段实践了“丰田模式”的3项原则：

此计划的第一阶段实践了“丰田模式”的3项原则：
1.
第9项原则：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。我们看到丰田的高层主管积极参与一个非常抽象、以未来为导向的计划。他们认为此计划关系到公司的未来，对此计划给予了积极支持，包括每周与研究团队开会。
2.
第10项原则：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。我们看到丰田公司如何挑选最优秀人才，组成团队以从事关系到公司前景的挑战性计划，并且非常努力地加班以便在极短的期限内完成任务。他们只有3个月时间，而且是在正职以外的额外工作，必须在非常有限的时间内进行密集研究，以为此计划制定出一个愿景。我们也看到丰田公司的领导者如何培养年轻人才的能力。久保地理介完全可以为领导此计划工作而居功，但是，他认识到更重要的是让小木曾聪有实际学习与发挥的机会。小木曾聪日后回忆道：“被要求在重要会议中做报告，使我学会了在叙述的过程中如何在脑袋里组织东西，从而获得自信心。”
3.
第12项原则：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。此研究团队不满足于只是提出抽象的概念而未建立实际模型，因此，他们进一步提出了半成熟的蓝图。让高层主管能看出实际车款的面貌。

第二阶段：
新世纪、新燃料、新设计流程

下一个阶段是为这款新车提出更详尽的蓝图。丰田公司高层主管思量到底该由谁领导此工作，最后挑选了看似不胜任的内山田武（Takeshi Uchiyamada）担任总工程师。内山田武并未做好担任总工程师的准备，甚至从未有担任此角色的抱负。他的技术背景是测试工程，从未从事过汽车设计工作。先前派任技术行政职务，负责把丰田的产品发展组织改组成汽车发展中心的领导工作，这是丰田史上规模最大的企业改造。在完成技术行政工作后，内山田武打算重返研究工作，但是，丰田高层主管却指派负责这个被董事长寄以厚望的计划。
表面上看起来，丰田公司高层指派内山田武担任总工程师似乎是个草率且不合逻辑的决定，其实，这个决定遵循了丰田模式第13项原则：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，然后快速执行决策。事实上，内山田武非常适合且能胜任此工作，理由如下：第一，这是丰田几十年来第一个真正涉及突破性技术的计划，需要相当厚实的研究支持，不同于多数发展计划，而内山田武来自研究领域，虽然他不是设计工程师，但他热爱汽车，有非常扎实的技术工程背景，而且他的父亲曾经是丰田旗舰车款“皇冠”的总工程师。因此，可以说，他的血液里流着对汽车的专业与热情。第二，此计划并非寄身于丰田公司的某个汽车发展中心，它需要一位对丰田的新企业架构有相当深入了解的人，方能动员所需资源，而内山田武正是不久前领导执行此企业改造工作的总建筑师之一，他当然对丰田的新企业架构有充分了解。第三，此计划的主要目的之一是发展出一个研发汽车的新方法，在旧制度下升任为总工程师者极可能被现有制度所蒙蔽，需要一位具备组织设计技能者采取全新的观点。
对此决定最感到惊讶意外者莫过于内山田武本人。在访谈中，他向我解释道：
身为总工程师，若上游供应者发生问题，总工程师须拜访供应者，查看生产线，并解决问题。在许多情况下，我甚至不知道该查看什么及做什么……总工程师的特质之一就是万事通，即使是在发展不同的汽车零件时，总工程师也很清楚哪些螺栓可以装在什么地方，顾客需要什么。
既然内山田武不是万事通，那么他该生物界呢？他的方法是组成一支跨部门的专家团队，并依靠此团队。从组织设计的角度来看，“先驱”计划最重要的成果之一就是发展出研发汽车的新制度——“大部屋”（日语直译为obeya）。如今，此制度已成为丰田汽车公司新标准。“Obeya”意指“大房间”，就像一个控制室一样。在旧的汽车发展制度下，总工程师游走各单位，与各单位的人员会面，以协调发展计划。在“先驱”计划中，内山田武把一群专家聚集在一个“大房间”里，检讨计划进展，讨论重要决策。此计划团队发现了一个可以远离日常繁忙事务的“大房间”。后来这个“大房间”被称为在公司管理高层许可与支持下隐藏一群古怪、高度机密者（G21计划）的地点。在发展“先驱”计划的过程中，内山田武随时随地记录了一个突破性新设计从无到有的开发经验。这份长达200页的高度机密文件，只有在丰田公司高层的特殊许可下，你才得以一窥。丰田公司主管刻意挑选非专家担任总工程师，实现了改进公司产品设计流程的目标。

21世纪的汽车：重环保，保护自然资源
事实证明，内山田武是一位有创意的领导者，但也非常重视在极有限的时间下实现目标。事实上，他的团队只花了6个月就完成更详尽的概念蓝图。通常，在这个阶段采取的第一步是做出一个实际的原型。但是，内山田武觉得，他们若快速做出一个原型，将会陷入细节改善的泥沼中。他想在作出最终决定之前，先充分讨论多种可能的选择。
我和我的同事给这种做法取了一个名称——“多选择同步考虑工程”（set-based concurrent engineering，参见第十九章的详细讨论），亦即广泛讨论及考虑一群可能的选择方案，而非仅专注于单一解决方案。在“先驱”车款的整个发展过程中，有许多应用这种同时考虑多选择的思维例子。
在初期阶段，此团队很快就陷入了讨论动力系统技术细节的泥沼中。内山田武看出此问题，他把团队成员召集在一起，告诉他们：“我们在此停住吧，不要再专注于硬件，身为工程师的我们往往专注于硬件部分，其实对这款车，我们应该专注的是软件部分，而不是硬件。让我们把硬件的东西摆在一边，从头检讨我们试图从无到有地建立这款车的概念。”接着，内山田武主持了一场重要概念的“头脑风暴”会议，以描述21世纪汽车的特征。经过几天，在讨论并得出一些关键词后，他们把清单减少到只剩下两个关键词——“自然资源”与“环境”，这两项最终主导了这款车接下来的发展。
地球上，有20%的二氧化碳是汽车制造出来的，但是，全球入口中大约有1/4的人享受汽车所带来的益处。G21的目标是“省油的小型车”，最终的解决方案的关键是复合动力引擎。电动车当然是最省油，而且几乎不会排放废气，但却还不切合实际，也不便利。你需要有另一种基础建设，让电动车充电。就现有技术而言，行驶很短的距离后就必须再充电，符合所需电力的电池体积也很庞大，汽车会变成一部“电池运输工具”。另一方面，燃料电池技术（fuel cell technology）的前景极佳，但是，这项技术尚未进展到实际可行、可以生存的阶段，或许还得等上几十年。
而复合动力技术结合了省油、低废气排放量、实际可行等优点，其基本概念是让汽油引擎做它擅长的工作，也让电池发动的马达做它擅长的工作，尽可能在行驶与煞车时，产生更多动力。在加速时，内燃引擎并非极具效率，不过，一旦每分钟转数到达一定程度后，就会变得非常有效率；电动马达在高速加速时的效率显著较高。当汽油引擎在运转时，可以带动电池充电。因此，汽油引擎和电动马达这两者之间具有调和作用。在最成熟的复合动力车中，系由计算机根据速度、路况、承载人数，及其他变量来决定这两种引警中何者最具效率。此外，就连煞车时使用的动力也可以复原为电力。

公司高层推动复合动力车
时值1994年，此团队仍然否定使用复合动力引擎的主张，认为此技术太新、风险太大。1994年9月，该团队和丰田公司执行副总裁和田彰弘（Akihiro Wada）及常务董事见正直（Masanao Shiomi）开会，谈到了复合动力技术，但会议中并未做出结论。除了继续发展G21外，田公司派给G21团队另一项任务——在1995年10月的丰田汽车展中，提出G21作为丰田瓣新概念汽车，换句话说，G21团队必须在1年内研制出汽车展中亮相的产品。
当G21团队在1994年11月与田彰弘开会时，和田彰弘很“随意”地说道：“哦，对了，你们团队也正准备在汽车展中出提的新概念，是吗？我们最近决定要把这个新概念发展为复合动力车，这样比较容易解释其省油特性。”没多久，在接近1994年底时，G21团队与田彰弘及见正直的另一次会议中，公司把G21的门槛定得更高，他们似乎觉得50%的省油改进对21世纪的新车而言还不够好，他们希望能成倍提升目前的省油效益。内山田武提出了抗议，认为以目前的引擎技术，根本不可能达到此境界。和田彰弘与见正直的回答是：“既然你们已经打算在汽车展中推出复合动力车，就没有理由不在生产模型中使用复合动力系统。”
至此，G21团队已经很清楚这两位主管在做什么，他们并不想直接命令此团队发展出复合动力车，而是采取迂回的方式。先是要求此团队为汽车展提出复合动力车的概念，但并未要求他们付诸生产，接着再“自然而然”地作出结论，认为21世纪的汽车必须在省油效能方面有显著突破，因此，得合动力车似乎是惟一可行的选择。虽然这个方法似乎有违丰田模式第8项原则：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。其实，丰田总是充分地考虑每项新技术，并在适当时机采纳。由于21世纪汽车必须具有显著的突破性，在当时，复合动力系统已是一项经过充分考虑的技术，在丰田来，只不过是这项技术尚未经过批量生产的证明。因此，当内山田武接受这个挑战时，他获得了公司管理高层的一个重要让步：他可以挑选公司内最优秀的工程师参与复合动力系统的研发工作。

第三阶段：
加速发展计划
从内山田武于1994年11月同意发展复合动力概念的新车，到1995年10月的汽车展，这中间只有不到1年的时间，必须发展出至少可行的复合动力引擎及汽车本身。在极大的时间压力下，一般人往往会选择对复合动力技术做出快速决策，然后立即着手；但是，G21团队的做法是仔仔细细地重新评估所有选择方案（丰田模式的第13项原则）。他们采取多选择同步考虑的方法，考虑了80种复合动力引擎，有系统地删除不符合要求的引擎，把清单缩减到10种。G21团队审慎地考虑这10种引擎的优点，从中挑选出最好的4种，再运用计算机仿真，仔细评估这4种引擎。根据这些评估结果，他们以充分信心在1995年5月做出了最后选择，总过程只花了6个月。
在此之前，此团队的工作重心放在概念的发展及研究各种可能的技术上；现在，他们已经得出此新车计划的一个明确方向，并掌握了首次大规模生产复合动力车所使用的技术。于是，丰田公司董事会可以批准确实的预算、人力资源，及概略的日程表。1995年6月，“先驱”成为正式的发展计划。由于涉及繁杂的新产品技术与制定新制造制度的工作，因此，他们拟定了一个3年期计划：第一年专注于发展出一个完整的原型；第二年着重通过充分研究以解决细节问题；第三年则是完成生产，并做好投产的准备工作。进行了彻底分析之后，他们制定了相当紧绷的目标，预期在1998年底开始投产，但也作出一些缓冲，在不得已的情况下，可能会延至1999年初才开始投产。对于这份相当紧的日程表，他们相当引以为傲。

新总裁与新使命：
由“先驱”当开路先锋

但是，1995年8月发生了一件大事，丰田公司任命奥田硕（Hiroshi Okuda）为新总裁，这是丰田有史以来第一次由非丰田家族者出任总裁职务。在外界看来，奥田硕和丰田公司的文化并不十分契合，他做生意的方式更进取，包括全球化的行动，此外，他出身商业背景，不是工程或制造背景；还有，他似乎相当大胆直言，不像前任几位总裁，出言比较婉转、谨慎。丰田公司做出如此大的改变，显然有其理由。很明显，全球化是新挑战，同时，公司也必须为21世纪的来临做好准备。
一般人大概会预期一位非工程背景出身的新主管会大刀阔斧地改变公司的方向与事务的优先顺序，以在公司中留下他的印记，但是，奥田硕却延续丰田的整体计划，只不过是更快速、更进取地推动。在G21计划方面，他并未把它视作前任总裁个人偏好的计划而予以忽略。相反，他更进一步地拥护此计划，他询问和田彰弘，这款复合动力车何时能问世，和田彰弘解释，若一切顺利的话，预计1998年12月，奥田硕说：“那太慢了，行，你能否设法让它提前一年？早一点推出这款车有极大的影响，它可能会改变丰田的未来，甚至改变整个汽车业。”
和田彰弘和G21团队随着极大压力，但同时也注入一股振奋，因为奥田硕显然认为这个计划极其重要，于是，他们把达到目标提前至1997年12月。
最后，“先驱”车款的原型在1995年10月的丰田汽车展中亮相，造成大轰动，G21团队为之振奋。但是，接下来，他们必须让这款车付诸实际生产，离这个新目标的实现时间只剩不到两年。这款广受报道宣传、突破性的新车还没有黏土模型，没有外形设计，他们还必须进行这款车的所有重大（且绝大多数是新的）工程作业。
时间压力真是太大了。不过，这并未迫使计划领导人抄快捷方式，内山田武拒绝妥协，即使是风险较低的方法，他也不为所动。举例而言，有人向他建议在“佳美”车款上使用复合动力系统，以作为第一辆复合动力车，因为“佳美”体积较大，比较容易安装更复杂的引擎和电动马达。再者，这么一来，现有车款与复合动力车之间的省油效益差距也会更显著。可是，内山田武拒绝了这项建议，他说：
我们的工作是发展出21世纪的新车，并不是把复合动力系统应用于现有的车款上。如果我们实行传统方法，先在体积较大的车款上试用此系统，将使我们在成本与车体大小上做出太多的妥协让步，若从一开始就在体积较小的车上下工夫，可以避免许多浪费。

最后阶段：
黏土模型凝固了，只剩下15个月

在接下来的几个月，内山田武和外形设计工作室、汽车业里的艺术家们密切合作于“先驱”的设计工作。终于在1996年7月，他获得了一个即将推出的汽车模型。当一辆车的外形发展流程到达此地步时，就称为黏土模型“凝固”（freeze）了。虽说是“凝固”了，但汽车业界的主管们向来喜欢在黏土模型“凝固”了之后，对基本外形又进行大修大改，丰田公司则不然。一旦黏土模型“凝固”了，丰田就会维持当初的外形设计决定，因为它在作出最终的设计决定之前，就已经经过彻底的、充分的考虑与沟通。
从1996年7月到实际生产“先驱”，过去从未领导过新车发展计划的内山田武只有17个月的时间。但是，董事会对“先驱”设计的评审工作与正式核准将在9月举行。因此，实际上，只剩下15个月的工作时间。除了发展技术外，丰田还必须发展及准备新的制造流程，针对“先驱”车款拟定新的销售计划，并准备筹建服务此车款的组织。在1996年，汽车业（尤其是美国）发展新车的平均时间大约是5～6年。不过是，早在1982年，日本的汽车业者就已经以48个月的时间发展新车。因此，当美国汽车业者听说丰田以18个月的时间（从建立黏土模型到实际生产）发展新车时，它们都肃然起敬。但是，在丰田，18个月的发展时间指的推出现有车款的新款式，而突破性的“先驱”车款只花了15个月。
丰田的工程师们取消了所有休假，像奴隶般地赶工，根据7月选定的黏土模型来进行车体工程。9月，他们向董事会提出可进行正式的亮相，获得核准。接下来，这款车的发展工作就像一场马拉松赛跑一样，以实现奥田硕要求在1997年12月推出“先驱”的目标。在丰田模式第10项原则（培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队）驱动的心态下，每个人都了解他们必须作出个人牺牲，使自己投入对公司如此重复、时间如此紧迫、目标又如此艰巨的计划中。举例来说，八重武久（Takehisa Yaegashi）是一位督导过许多引擎发展计划的资深经理，他被一位董事会成员亲自招揽来领导复合动力引擎发展团队。在接受这项工作后，他立即回家向太太解释此状况，然后搬到公司宿舍住，以远离所有分心杂务。
发展过程并非一直都很顺利。日本记者板崎英司（Hideshi Itazaki）在其著作《震惊世界的“先驱”：丰田如何发展世界上首度批量生产的复合动力车》（The Prius That Shook the World: How Toyota Developed the World’s First Mass-Production Hybrid Vehicle）中极为详尽地叙述了“先驱”的发展过程中。其间遭遇的无数问题，以及如何具创意地，甚至勇敢地解决这些问题。
举例来说，复合动力系统中以电池发动马达的部分一直是个问题，其重要条件之一是必须尽可能地使用电池体积缩小，“先驱”才不会被视为一种利用电池的运输工具。但是，在缩小电池体积的同时，还必须让它拥有足够电力，方能达到省油的目标。实际上，他们必须使这款车的电池体积缩小为电动汽车电池体积的1/10。结果，电池变得对热度非常敏感，在天气炎热时会停止工作，气温若太冷，同样也会停止工作。丰田公司的高层主管（包括总裁）都试着驾驶过，也碰上过这种情形。解决办法的关键之一，是把电池安装在后座行李厢，最能避免受热，也最容易维持较低温度。在绞尽脑法地解决这些及其他和电池相关的问题后，丰田决定和松下电气共同创立一家合资企业，名为松下电动车能源公司（Panasonic EV Energy），其构想是最终能把制造出来的电池销售给其他的汽车制造商。
虽然丰田公司本身觉得有点被迫形成此伙伴关系，但它并未轻视这种关系，而是坚持实行丰田模式第11项原则：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。最后，两公司共同克服公司文化之间的差异，创造出一个可行的、上轨道的合资企业。
1997年，上千位丰田工程师狂热地致力于实现在12月开始批量生产的目标。但是，难以置信的是，丰田仍然未能发展出可行的原型。通常，在开始批量生产之前，原型应该已经经过测试，且几近完美。但是，在“先驱”计划中，由于研发工作和产品发展工作同时进行，几乎每一项技术性突破都需要一辆新的原型车，而且新原型几乎从未在第一次测试时就顺利成功。这是非常令人困扰不安的情况。年轻的测试工程师和生产工程师们从未看过一种汽车在如此接近问世的时间下呈现如此糟糕的状况。然而，资深工程师们则对此状况有“似曾相识”的感觉，就像他们在丰田公司的早期岁月，每款新车的推出计划都像这种情况。
丰田公司总裁奥田硕不是工程师出身，但却是一位杰出的经理人与领导者，深谙如何激励员工。随着12月的逐渐逼近，他想对此团队施以些许压力。“先驱”的问世日期一直是机密，只有丰田内部知道，在与和田彰弘商讨后，他们决定于3月对外宣传。他们知道，一旦对外公开宣布，丰田的工程师们就肩负荣耀与社会责任，必须使“先驱”准时问世。在对媒体发表谈话时，奥田硕说：
丰田已经发展出一套复合动力系统以回应21世纪的环保问题，它的省油效能是相同等级的传统汽车的两倍，二氧化碳排放量减少了50%，我们将在今年内让这款车问世。
内山田武向我描述了他当时的反应：
我在1998年8月要求公司多给3年的发展时间，奥田硕先生说：我们应该最迟于1997年底推出这款车，你必须尽力而为，若真的不可能，你可以延后推出时间。我回答：好。可是，在1997年初，奥田硕先生已经对外公开宣称丰田即将推出复合动力车。我们已经爬上梯子，下面的梯子又被拿走！当时，我们以两班人轮替的方式，24小时日夜不停地工作。
最终，“先驱”准时问世。事实上，它在1997年10月就问世了，比预定的目标日期提前两个月，世界上首度批量生产的复合动力车先在日本市场供应，不久也在美国问世。丰田公司本身补贴“先驱”的价格，在日本的售价令人难以置信地低——200万日元，并未比“花冠”的价格高出多少，但是，奥田硕知道，一旦数量增加，并找到降低成本的机会后，这个售价就能使丰田赚钱。“先驱”一问世，就在日本最富声望的两项汽车竞赛中领先，赢得众所垂涎的“日本年度风云车”（Japan Car of the Year）与“RJC协会年度新车”殊荣。顾客的询问电话蜂拥而至，在问世1个月后，丰田就接到3500辆的订单，超出月销售目标3倍。对于一辆售价200万日元、不提供任何折扣价的新车而言，这样的销售业绩是相当突起见的。自从问世后，“先驱”在全球各地的销售量持续增长，截至2003年初，已经卖出超过12万辆。丰田囊括了80%的全球复合动力车市场的占有率，该公司目前还继续发展许多款式的复合动力车。

丰田投资于发展“先驱”的资金估计有数亿至10亿美元左右，不少评论家质疑其投资回报率。瑞士信贷第一波士顿（Gredit Suisse First Boston）在东京的分析师远藤浩二估计，丰田每年必须销售至少30万辆“先驱”，方能收回此投资。丰田迄今尚未达到此业绩。第二代“先驱”于2003年问世，外形比起第一代有了更显著的改进，同时也更省油，从每加仑行驶48英里增加为55英里，销售量也大大地超出预期。此外，“凌志RX330”的复合动力车版本将会对销售业绩有所助益，以加速投资回收。
但是，“先驱”的目标并非仅止于短期获利力。对社会的益处之一是开启更环保汽车的大量市场。根据专业汽车研究机构J．D．Power公司于2002年底在美国所进行的一份研究调查显示，高达60%的受访者表示他们“绝对会”或“极可能会”考虑购买复合动力车。J．D．Power公司预估，到2006年，复合动力车的年需求量将增加到50万辆，需求量也将持续稳定地上升。对丰田公司本身而言，“先驱”计划的另一个益处是栽培了年轻的工程师。现在，他们已经了解到发展新技术需要投入怎样的工夫（丰田模式第10项原则：培养与发展信奉公司理念的杰出才与团队）。丰田公司也通过“先驱”计划而发展出复合动力引擎的新技术能力，现在，该公司已经开始销售重要零件给其他汽车制造商。此外，丰田也在其产品发展流程中实施了彻底创新，并将其应用在所有汽车的发展流程。从这些方面来看，“先驱”计划的报酬是无价的，其投资成本也就显得微不足道了。“先驱”计划的重要性在于学习，在整个过程中，丰田的员工不得不靠自己去解决许多问题，他们既获得了知识，又提高了自己的能力。

丰田的新产品发展流程

丰田领导高层对“先驱”计划所拟定的看似不可能做到的截止期限，以及“先驱”计划工程师们所遭遇到的无数技术性挑战，使丰田公司原本就已经很优异的产品发展流程再度得到显著改进，其主要方式有二。

大 部 屋

跨部门团队和总工程师几乎天天都在同一个房间（在部屋）里共同努力。依据丰田公司的传统，在规划阶段，总工程师得出概念后，就前去和设计团队与规划团队讨论此概念，根据讨论结果拟出一个具体计划。在“先驱”计划中，来自设计、请评估与制造等部门的专业人员所组成的一支团队和总工程师一起坐在了一个大房间内，就地实时作出决策。参加此团队的成员不只是设计工程师，还包括生产工程师，因此，他们得以在一起进行密集性的讨论。为促进这些讨论，此房间内装设了计算机辅助设计（computer-assisted design, CAD）终端机。后来这个房间就是众所周知的“大部屋”。“大部屋”的主要功能有二：信息管理与现场决策。有时候，这种讨论过程可能得花不少时间，但在“大部屋”里，所有关键人员全都聚集在一起，可以当场作出决策。在“大部屋”里有许多视觉管理工具（“丰田模式”第7项原则）——绘制的汽车图、查核日程表等——使团队成员可以迅速了解他们目前在此计划的各层面上的进展情况。
团队成员聚集在此大房间的频率如何呢？内山田武说：“视情况而定，不过，通常整个团队至少每两天就聚集一次，一天聚集在’大部屋’，另一天，总工程师待在他自己的办公室里。’大部屋’是个争论的战场。”在“先驱”计划以前，总工程师是掌控一切的个人。但是，自从“先驱”计划产生了“大部屋”后，掌控计划是跨部门团队。“大部屋”现在已经变成丰田公司产品发展流程中必有的“标准设备”。

同步工程

如今，在丰田公司，制造工程师和生产工程师在设计流程的初期阶段就已经开始参与产品的发展——早在产品概念的形成阶段，他们就已经开始和设计工程师共事，提供有关于制造方面的意见。这种在早期阶段就开始密切合作的情形，在汽车业界是相当罕见的。在“先驱”计划之前几年，丰田就已经开始采用这种同步工程。但是，内山田武强化了这种制度。由于在“先驱”计划的发展过程中，涉及太多新东西，时间又是如此紧迫，因此，各单位之间，以及“先驱”的设计与制造之间，需要非常密切的合作。
由于这些创新方法，再加上所使用的计算机技术的创新，现在，丰田公司在日本的衍生汽车产品发展流程已经缩减至12个月或更短，相较于绝大多数竞争对手需要花上两倍长的时间，实在是相当杰出的成就。不过，丰田公司的产品发展流程的基石并不是计算机或企业变革，而仍然是总工程师，以及他和丰田的工程师们在实际工作中所运用的丰田模式的14个原则。内山田武表示：
总工程师所扮演的角色并没有太大改变。他的个性以及他如何设法使人员共同合作两方面仍然扮演着重要作用。总工程师的个性、毅力与能力是决定一款新车能否成功的主要因素。