卡夫如何赢得中国市场？

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认真倾听顾客意见，尊重本地工作人员，赋予接近市场前端的人更多的自主权，不断推出创新产品，美国食品行业巨头卡夫最终战胜竞争对手，赢得中国消费者的青睐。    2009年秋天法国达能集团经过与当地饮料生产商娃哈哈的两年法律战之后终于失去了它在中国的立足之地。11月份美国苹果公司新推出的iPhone首次在中国市场亮相，其结果令人颇感失望，用户反应平淡。盘点中国零售市场——2009年上半年公布的总销售额为5万9千亿元——不过即便是一些大型跨国公司想要从中分得一块蛋糕也绝非易事。
    但卡夫是个例外。卡夫跨国公司总裁桑杰·科斯拉（Sanjay Khosla）告诉《福布斯》杂志记者，作为世界第二大食品公司，卡夫是怎样大刀阔斧地调整食品配方成功地迎合中国13亿人挑剔的口味。让卡夫引以为傲的是该公司旗下的两大类产品，饼干和果珍（Tang）固体速溶饮料，现在中国占有最大的市场份额。
    AC尼尔森的调查结果显示，到2009年9月为止，该年度中国市场的饼干销售额为16亿美元，卡夫食品占有其中22.4%的市场份额。它的主要竞争对手台湾的康师傅，以8.3%的市场份额排名第二，而当地龙头食品企业达利集团拥有5.7%的市场份额。瑞士的雀巢公司以2.6%的市场份额跻身销售排名榜第5位。
    仅奥利奥曲奇这一个品牌在中国的市场份额就达到了7.3%，较上一年同期增长1.9%。与前几年相比更是大幅上扬。奥利奥曲奇2003年至2005年间曾连连失利，几乎失去了中国市场，因为对当地消费者的偏好认识不足，改革措施步履维艰，企业的发展曾一度陷入困境。
    负责企业市场开发工作的科斯拉说：“卡夫食品早在20多年前就进入了中国市场，但多年来它做得并不好。”
    2007年该公司开展了“关注市场、调整策略、赢得成功”战略，卡夫在中国的业务状况得以彻底扭转。新的战略摒弃卡夫原有的经营理念——在一家市场有效的策略同样适用于任何市场。“公司不能再简单地把美国品牌‘出口’到世界各地，并期望他们自动地做好，”科斯拉补充说，“如果不把当地文化等因素考虑进去，就会在经营中遇到问题。”
    为了继续重视中国市场，卡夫在其开发市场的战略中，把中国优先列为最重要的国家。在中国市场增加资金及人力资源的投入，扩大供货量，加大产品的研发力度，主要销售奥利奥系列和橙汁饮料珍等几十种产品中其最畅销的品牌。
    “我们认为是中国市场教会了我们如何调整策略，如何区别对待不同的客户和如何进行创新。”科斯拉说。
    为了争取众多中国客户，卡夫意识到，即使身为一个全球性的公司也必须转变其自身理念，赋予接近市场前端的人更多的自主权。
    “中国消费者觉得奥利奥饼干太甜了，于是我们把糖分含量调低，”科斯拉说，“还有他们觉得原来的价格——花5元钱买14块饼干——太昂贵了，而且一袋饼干也太多。于是我们将产品重新包装，缩小了包装体积——每包内装7块饼干，售价2元。”
    为了迎合当地消费者的口味，卡夫做出一项意义深远的决定，适时推出奥利奥晶圆棒角、奥利奥晶圆卷、奥利奥乳酪小蛋糕和奥利奥巧香浓等多款新的奥利奥系列产品。
    由于出台了这一系列改革措施，中国目前已成为世界上除美国以外奥利奥拥有的最大的市场，据AC尼尔森的调查报告显示2009年奥利奥在中国的消费量增长了41.9%。
    卡夫在更加清楚地了解中国消费者的需求后，适时推出了珍，公司在华业务也迎来了新的转折点。科斯拉说：“我们在当地的业务团队发现，中国儿童不喜欢喝水，但出于对孩子的关心，母亲总是希望孩子能够喝到足够的水。显然这存在着巨大的商机。”
    于是，卡夫加大广告宣传力度和展开大规模促销活动推销果珍饮料——一种以tangerine（柑橘）命名的非碳酸固体速溶饮料——作为传统的饮料替代品，从此孩子们感到饮水不再乏味无聊而是体验刺激。此外，卡夫还在不同的城市按照消费者的偏好销售不同种类的珍。
    “我们发现，在中国有许多人更喜欢喝热的果珍饮料。因此，针对这一特点我们在各大商场展开多次促销活动。”科斯拉解释说。新的营销战略提高了珍在中国的销售利润，2009年第三季度利润创下两位数的高速增长。
     2007年7月，卡夫公司以72亿美元完成对达能集团全球饼干业务的收购之后，卡夫在中国的利润率进一步提高。卡夫原本拥有的品牌包括奥利奥、乐之饼干等。而达能（中国）经过15年的经营，旗下已有五大品牌家族：达能牛奶饼干、王子、闲趣、甜趣、高钙梳打，已成为华东市场领军品牌。卡夫将保留除了以“达能”为品牌的饼干外，还包括闲趣、甜趣等达能旗下其他子品牌。不过，“一些子品牌下面销售量并不大的口味将被淘汰。”科斯拉说。完成对达能收购后，卡夫将借此扩大其物流基地并降低生产成本。
    “2007年，卡夫收购达能饼干业务之后，由于二者原来在中国的业务规模不相上下，因此，双方在销售渠道、销售人才等资源方面有不少重合。”科斯拉说，“我们迅速对两个企业进行整合，重组了上海的销售办事处——上海曾一直是达能在华的大本营，并且对原有业务进行了调整。我们采取了多项措施，包括降低成本基数，提高地域分销能力，扩大分销网点——在半年内我们在各地的分销网点从8万多个增加到13万3千个。同时我们不断提升品牌营销价值，优化投资支持重点品牌，并加大创新力度。”
    9月份，法国饮料巨头达能集团同意出售其合资公司51%的股份给其原来的合伙人——中国饮料巨头宗庆后的杭州娃哈哈集团，终于结束双方之间商标诉讼案和商业纠纷。
    全面分析达能集团经历的挫折后，卡夫食品公司意识到，在中国建立一支本土的管理团队与中方的分销商保持稳固的联系，是在中国做大零售业务的重要策略。科斯拉表示，本土化决策是卡夫的经营战略的一部分，即允许其中国员工推销在当地生产的产品满足中国各阶层消费群体的多样化需求。
    “例如，我们的乐之饼干品牌在北京很受欢迎，但在广州情况却截然相反，”科斯拉说，“消费者对产品味道，口感和包装规格的喜好有着细微差别，有时这种差别是十分微妙的。我们会积极地解决这些问题。比如，在上海大部分消费者偏爱体积大的包装，与之相反北京的顾客则偏好小的包装设计。”
    卡夫食品2009年第三季度在发展中国家营收增长了8.1%，相比之下在欧洲其食品业销售额则下降了0.8%，在北美更是收缩了1.8%。尤其是卡夫欲将以高昂的代价收购吉百利之时，提高中国等发展中国家市场的利润额对公司的发展显得尤为重要。
    卡夫食品公司最近在上海附近的苏州工业园区开设一个新的生产基地，它将成为卡夫在亚洲最大的饼干研发中心，为卡夫打造生产适合当地口味食品的新的生产平台。当然更为重要的是，新工厂为卡夫未来扩大生产能力提供了足够大的发展空间。

作者：Vivian Wai-yin Kwok 来源：《财经文摘》2010年第2期

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做大做强一个企业，真的需要对不同的需求做出细致的改变。 以顾客为上帝的公司，一定会受到青睐

更像一篇新闻稿子，没有多少分析的内容。