浅谈能力素质模型与任职资格

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在以往和客户的交流中，我们经常会遇到客户这样表达他们的需求：“任职资格与能力素质模型现在很多大公司用，所以我们也想引进”。这种属于追求时髦，但不管企业实际情况是否适合或者是否需要。“我们要做能力素质模型”但一旦具体深入跟他沟通内容时，他就分不清任职资格与素质模型到底怎们回事，这种属于概念不清，需求不明确。“我们老板/总监听了某某课，觉得不错，我们想引进”。这种属于为引进工具而进行咨询，没有明确通过工具要解决什么问题。那么，任职资格与能力素质模型究竟有着怎样的差异？企业如何在不同的情况下合理地选择这两大工具？这都值得我们思索与探讨。1


两大工具的产生背景和理论基础
能力素质模型起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定工作素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。因此能力素质模型就是把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。任职资格的核心思想源于英国国家职业资格（NVQ National Vocation Qualification）, 指能在现实工作环境中有完成任务的能力，能按企业的标准来满足业绩要求的能力。同时借鉴了IBM的技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。也就是说，任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的。相比较而言，任职资格管理更侧重于完成工作所需要的工作技能，而传统的能力素质模型测评更侧重于潜质，与工作本身没有太直接的联系。2


两大工具的同、异

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两大工具的共同之处

能力素质模型与任职资格都属于能力管理体系，能力素质模型与任职资格必然有相似之处，两者都需要用行为描述体现人的能力素质。这一点从两者设计过程可以体现出来。

能力素质模型采取了归纳法，主要体现出以业绩为导向，从战略目标出发总结出实现目标所需要的能力素质，因为非常注重以前企业取得的成败、得失，这些影响因素将导致战略是否能够实现。在实际操作过程中通常用到BEI（Behavioral Event Interview）行为访谈法（也称为行为事件访谈法），通过访谈人（一般分为绩效优秀者和普通者两类）对以往的“最有成就”事件与“最具挫折感”事件的描述，体现当时采取的具体行动以及切身感受，之后对收集到的具体时间和行为进行归纳、分析、编码，然后在不同的访谈人之间进行对比，发现实现企业战略需要的核心素质，这些核心素质组合就成为能力素质模型。任职资格采取演绎法，主要体现了以客户为导向，从现有的客户需求推到企业未来发展需要的能力素质，因此非常注重客户需求变化对企业的影响，这些因素也将导致能够实现可持续发展。在实际操作过程中通常要对业务流程进行WBS（Work Breakdown Structure,工作解构）把业务流程解构为不同的工作模块，再把每个工作模块解构为不同的工作内容，让每一个工作活动彻底的展示出来，因此建立任职资格前提条件是企业必须已经完成了核心业务流程再造，具有了一定的流程管理能力，形成支持业务的组织结构，同时需要对企业的现有及目标客户进行大量访谈，对针对不同的工作活动提出相应的行为要求，这些不同工作模块、工作内容、行为要求的组合就会构成任职资格。能力素质模型与任职资格最终都必须通过行为描述体现能力素质，这是两者的共同点，因为只有行为才能体现出人的能力素质，这也是与职位管理体系的本质区别。

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差异之处

能力素质模型将能力素质（职业素养、能力和知识）按内容、角色或是岗位

有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相应的行为表述，通过这些可观察、可测量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。关注的是员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征。任职资格即某岗位员工达到合格水平应该具备的某项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等因素，具有更加表面的、显性的特点。关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，具体来说任职资格是：

• 任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；

• 任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；

• 员工能够承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；

  
  

能力素质模型与任职资格两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格和能力素质模型相结合，才能保证获得真正的优秀人才。

能力素质模型对个人成长的影响可以用一句话来形象表述：“江山易改，本性难移”。所以素质模型建立在“测”的基础之上。它的管理成本高，更多地用于选聘人才，在选好人的基础之上才施以培养。任职资格更象是平时的“职称评比”，只不过这种职能评比运用于企业，因此培养的是“企业人才”。任职资格建立在“评”的基础之上，在建立标准后建立人才培养标准。根据能力素质模型与任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理的实践中，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。能力素质模型与任职资格都属于能力管理范畴，一个发源于美国，一个发源于英国，两种能力管理虽然形式不同，但殊途同归，都在探索与高绩效之间的关系。关于两者的比较，很多学者是从功能角度进行分析，《进化，组织结构管理》作者杨文杰老师则从企业转型角度说明两者的异同，个人认可其中的很多观点，所以加以引用，这也可以帮助我们理解能力管理在企业转型过程中的重要作用。能力素质模型与任职资格适用于企业转型的不同阶段。企业转型初期适用于建立能力素质模型，此时职位管理特征依然比较明显，能力素质模型便于与职位相结合，因为最初能力素质模型也被称为岗位能力素质模型。中国企业最初建立能力管理体系时，都是岗位能力素质模型，让能力素质与职位进行匹配，不同的职位要求具有不同的能力素质水平，显然与能力素质的理念具有一定差距，但只有这样能力管理才能在企业中萌芽，岗位能力素质模型其实是企业转型的信号，只不过很多企业没有觉察罢了。对于区别和联系，目前较为流行的三种说法1、二者是同一个事物，但层次不一样此种看法的核心在于：任职资格体系和能力素质模型一个是低端的内容，一个是高端的内容，胜任力是与能力素质模型相关的人力资源管理咨询中的高端内容。也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位，并能带来高绩效的特性，强调的是高绩效。2、二者是包含关系，任职资格体系包含了能力素质模型任职资格体系包括能力素质模型，因为任职资格除包括胜任力内容外，还包括经验、学历、特殊条件等内容。任职资格体系同样包含了知识、技能、价值观、倾向性等冰山模型中的显性和隐形的能力，同时，岗位的认知资格还需要经验、学历、支撑、各类上岗证或从业资格证等，也就是说任职资格的构成的要素的概念要比能力素质模型的构成要素的范畴更为宽广，而能力的级别不同可以用来区别高绩效和低绩效的工作者，兼顾了低绩效和高绩效的能力。基于以上分析，能力素质模型属于任职资格体系中的一个部分，而且是关键的部分。3、二者属于两个不同的概念，但“你中有我，我中有你”此种观念认为二者均有自己的特点，同时也有融合的地方。特色体现在：任职资格包含了学历、经验、特殊要求项等；而能力素质模型关注隐形的能力，即价值观、自我形象、倾向性等。融合的地方体现在：知识、技能，也就是冰山模型中的显现能力。基于以上对任职资格及能力素质模型的概念分析，目前流行的三种对二者区别何联系看法的不同，焦点在于对任职资格及能力素质模型内容的界定不同。本人比较支持第三种说法，即任职资格体系与能力素质模型是两个不同的概念，但又有关联，还包含了诸如学历、工作经验、特殊条件（政治面貌、从业资格等）等构成要素。同时，基于素质模型的能力评价和基于任职资格标准的能力评价是两种既相互重叠又侧重不同的能力评价方案。首先，任职资格包括了对表层和底层的素质评价，但侧重于与该职业工作相关的能力评价，而素质则更倾向与工作不直接相关的潜质的评价；任职资格必须要有工作实践才能评价，二素质模型可以直接根据一般行为进行测评；任职资格与工作绩效的连接更紧密，也就是注重测评持续产出高绩效的关键行为，而素质模型更侧重于对发展潜力的测评。因为，在招聘和职业通道的选择的时候，基于素质模型的测评更加适用，而针对企业内部各类人才培养和发展的时候，任职资格就显示出更强的实际指导作用，因为它可以通过改变员工的工作行为来促进员工实际能力的提升并最终导致员工绩效的改进。由于两者既相互重叠又有所区别，导致企业管理者们在认识方面存在误区，特别是针对不同应用场合时的方案选择。因此，现代的任职资格管理-能力发展管理，更侧重于将传统的素质模型的评价标准与工作行为的评价标准融为一体，最普通的做法就是以4-6项关键底层素质作为能力评价的门槛条件，再将5-10项核心工作技能作为最终的评价标准，这样就将职业通道选择与职业通道发展两者很好地结合在一起，在保留实用主义的工作行为评价的同事，也兼顾了底层潜质要素，从而构成了现代的任职资格体系。3


企业如何选择这两大工具

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企业需求、选择条件

不论是能力素质模型还是任职资格，都是企业人才选拔、建设及培养的工具，工具必须为企业需求服务，因此就必须正确、深刻地理解企业的需求。

能力素质模型的选择条件：
当企业快速扩张，需要招聘大批人员，内部人才良莠不齐，这种情况能力素质模型帮企业大忙。
从解决企业人群特点来看，一般情况下管理职位的选拔、招聘更适用能力素质模型。
能力素质模型的操作成本偏高，且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高，引进能力素质模型时必须全面评估企业的管理能力和管理成本。因此小规模企业和发展速度过快的企业不适于素质模型。
任职资格的选择条件：
公司人才培养困难，现有的培训体系运作效果较差。我们认为现在许多企业培训体系运作困难有两大因素，培训源头——培训需求不明确和培训组织不健全。如果是前者，我们认为更多可以通过任职资格来梳理公司关键人才的技能要求，以此为基础来确定培训需求，只有这样培训需求才是系统的、基于实际的。
公司技术职位的人员没有明确的晋升通道，只有官道，想通过开通职业通道来留住人才。这种需求企业应选择任职资格，同时任职资格更适合技能型人才较多的企业。
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企业管理基础

传统企业多数都是以职位管理为基础，管理制度建立在“职位管理”基础上，但企业转型过程中，转型企业开始建立能力管理体系，管理制度逐渐建立在“能力管理”基础上，逐渐形成一种二元管理基础的格局，这是企业转型的典型特点。能力素质阐述了这样一种逻辑：“具有什么样的能力素质，就可能会有什么样的产出成果”，以“能力素质”为核心的管理系统称为能力管理体系，在西方企业中得到广泛应用，各种能力管理工具不断发明出来，中国企业一直也在尝试，但是效果始终不佳，主要原因在于能力管理体系做为一种管理基础，必须与制度建设形成良性互动，否则很难体现能力管理的价值。如果制度建设始终摆脱不了职位管理的束缚，能力管理体系作用有限，最终成为一种“点缀”。然而在互联网时代，职位管理体系导致企业运行系统越来越僵化，很难应对市场频繁变化，这一点表现得越来越明显，因此能力管理不能再扮演“配角”，而要成为转型过程中的“主角”。

能力管理与职位管理可以是两个独立的系统，但是传统企业转型不可能一簇而就，因为能力管理需要借助职位管理出现在传统企业中。有了岗位能力素质模型，对任职者的要求显得更加丰富，在一定程度上提升了企业管理水平，这是一种进步。由于岗位胜任模型中存在“岗位”一词，因此依然摆脱不了僵化的结局，此时企业开始把“岗位”消灭，留下“胜任力”，演变为能力素质模型，开始形成独立的能力管理体系。只有独立的能力管理系统才能让员工有多种发展通道选择，而不必“寄生”于职位管理系统之中，如果员工在企业中薪酬与发展通道不畅通的话，主要原因在于能力管理体系没有独立，还在与职位进行匹配。
能力素质模型主要从战略目标推到企业需要的能力素质，这种方法基于战略的准确性，在转型初期能够对员工的能力素质进行有效区分，但是当市场变化频繁时，战略调整加剧，此时业务部门的能力管理就显得滞后，而非业务部门的能力管理还算稳定，根源在于传统企业把业务类人员禁锢在不同部门中，必然导致这种结果。这个问题为任职资格出场创造了条件，很多企业之所以弃能力素质模型而取任职资格也正因为这点。
任职资格主要是从客户需求出发推导企业需要的能力素质，这种方法基于需求的准确性，对市场变化具有较强的灵活性，因此随着企业转型的持续深入，任职资格开始被引入企业。但是任职资格必须与项目管理、流程管理相配，因为项目管理、流程管理都把业务部门“集成”在一起，形成一个系统的价值创造过程，任职资格能够依据不同价值创造环节设计，当客户需求变化时任职资格显然要比能力素质模型更加灵活。但是对非业务部门而言，如果没有实现流程化管理，任职资格反而不如能力素质模型稳定。因为在这个阶段，两种能力管理形式同时存在最佳，分别适用于不同类型的人员。
随着流程管理的不断成熟，非业务部门也将实现流程化管理，职位管理体系彻底消失，此时能力管理体系成熟，任职资格也将取代能力素质模型，原因在于企业内外部变化都比较明显时，需要更加灵活的能力管理形式。
总结一下：只要企业转型必须建立能力管理体系，否则根本无法实现转型。随着企业转型持续进行，能力管理体系将以此出现四种形式：岗位能力素质模型、能力素质模型、能力素质模型与任职资格、任职资格。在转型过程中，管理基础从一元变为二元，再从二元变为一元，最终能力管理彻底取代职位管理。
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企业实践
根据能力素质模型与任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理的实践中，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。无论是能力素质模型还是任职资格，最终都要求用行为语言的格式描述行为要求，即采取“行为取向（做什么）”+行为方式（怎么做）+行为结果（按什么要求输出什么）”的形式，只有使用行为语言，才能把行为描述出来，才能把能力素质差异区分开，很多企业的能力素质模型之所以失败，很大一部分原因是根本没有用行为语言把行为要求描述出来，更甚者拿着素质词典进行选择，这种能力管理体系建立有何作用？两种能力管理体系建设都必须走到这一步才能算是基本结束。只有到了这种程度才能进行能力素质评估，否则很难区分能力素质或者任职资格的差异，这是很多企业无法进行能力素质评价的主要原因，至于后续的一系列功能应用更变得虚无缥缈。
当企业能够用行为语言描述行为要求时，就会发现一个很重要的问题：绩效评价就等于能力评价，因为在使用行为语言时，完全可以把传统绩效管理的逻辑融于能力管理体系中，只不过企业尚未发现这点，也正因为如此能力管理体系最终必须取代职位管理体系。
个人认为，能力素质模型稳定性强于任职资格，而灵活性弱于任职资格，华为在1996年建立了素质模型，但发现应用效果并不佳，从而转向建立、推进任职资格体系。1998年，华为开始引入任职资格管理体系。经过5年持续不断的投入和努力，华为取得了巨大的成功，任职资格管理体系帮助公司培养出一批又一批的优秀人才，提高了公司员工的整体职业化水平，从而被誉为华为过去十年三大变革之一。在互联网时代，越来越多的企业将从能力素质模型转为任职资格，这个现象越来越明显，但是需要同时转变配套的管理模式。
最后，感谢苏新华老师、刘泽霖老师、刘晗老师的帮助和指导帮助我厘清了很多概念，感谢李晓波老师、王志刚老师一直鼓励我去尝试写这方面的题材，才有了今天这篇文章。再次感谢你们！



参考书籍：

《能力素质模型构建与应用案例精选》胡八一著

《能力素质模型设计五步法》秦杨勇著

谢谢分解及说明！
可以分享到人力资源板块。