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雷达卡
《伦理学大辞典》把敬业（Engagement）定义为对职业本身的专注和追求卓越的精神，表现为对工作忠于职守、勤奋刻苦、忘我投入等。美国著名社会学家乔治·盖洛普认为，员工敬业度是在给员工创造良好的环境、使员工能够发挥其优势的基础上，让每个员工作为自己所在单位的一员，有一种归属感和“主人翁责任感”。盖洛普去年10月发布《员工敬业度和工作环境研究》的调查报告显示，中国员工的敬业度指数不仅大大低于美英等发达国家，也低于泰国等一些亚洲邻国。数据还表明，员工敬业度调查得分最高的25%的团队与得分最低的25%的团队相比，生产效率提升38%，利润率提升27%，客户满意度提升56%。
一、敬业度的维度与影响因素
Maslach和Leiter（1997）在倦怠研究的基础上构建了他们对敬业的定义，认为枯竭和讥讽两个维度上的较低得分和自我效能感维度的较高得分就表示敬业。
Maslach和Jackson（1981）认为，员工敬业是倦怠的对立面，敬业以精力、投入和效能感为特征，而这三个方面恰好是与枯竭、讥讽和专业效能感低落（倦怠的三个维度）相对应。Kahn（1990）指出，个人对角色的心理感受会影响其投入状况，这些心理状况包括意义性、安全性和可得性。在Kahn看来，员工的自我与工作角色处于一个动态和相互转化的过程中，个体与角色的结合程度就表明了个体的敬业程度。当敬业度较高时，个体会将全部精力投入角色中，反之则可能产生离职意愿。Saks（2006）针对员工敬业度进行了前因变量和结果变量的实证研究，并将员工敬业度分为工作敬业度和组织敬业度两个维度。Harter和Schmidt（2008）指出，作为一种工作态度，敬业度的重点在于强调员工的专注、激情和积极情感。而Marcey和Schneider（2008）从个人特质、状态和行为的敬业三个纬度对敬业度进行区分。Kahn（1990）和Saks（2006）提出了员工敬业度的多维度概念，但以前的实证研究并没有证实该观点。
表1归纳了国外敬业度研究的一些主要观点，表明组织领导力（包括领导风格、组织决策、职业发展机会等）、管理机制效应（包括流程政策等）、个体特征因素（如司龄等）等是影响员工敬业度的可能因素。
二、提高员工敬业度的方法
1.把好员工入门关
员工敬业度与其价值观、性格、能力等有一定关系。在招聘时，组织要考察应聘者的敬业历史及倾向，了解对方的性格、品德、求职动机与价值观，及过去的工作经历等情况。此外，甄选关键在于人岗匹配。企业招聘的是适合的员工，一旦出现人员素质与岗位要求不匹配，员工难以从工作中实现价值，敬业度则无从谈起。
2.促进员工职业发展
职业生涯管理是组织通过培训、工作轮换、工作经验丰富化等，逐步实现员工职业生涯目标的过程。规划好员工的职业生涯，可增强其对工作机会的把握能力，从而调动积极性。当然，在员工职业生涯管理不同阶段，组织会面临不同任务。
第一，在个人职业发展管理的早期，避免新成员进入组织之初遇到“现实震荡”。给新员工提出较为现实的未来工作展望和明确的目标要求，以职业发展为导向进行工作绩效考核评估；通过阶段性的岗位轮换，明确员工今后进取和自我实现的“职业通道”；引导员工思考职业发展方向和发展道路，使其清醒认识自己的性格特点、专业特长、兴趣爱好，客观评估员工的素质和发展潜能。
第二，在个人职业发展管理中期，必须理解和积极激励员工主动寻求职业锚，最大限度地发现职业发展的机会。该阶段的关键是做好晋升和调配决策，培养员工的奉献精神。工作轮换和调配决策要以工作丰富化为基础，帮助员工实现自我价值，培养员工对组织的献身精神。
第三，在个人职业发展管理后期，完整的个人职业发展周期临近完成，职业发展管理主要是通过退休计划为员工提供健康、生活、心理和投资等方面的咨询帮助，使员工能在不从事全日制工作的情况下，保持一种自我成就感和回归大自然的心理状态。
3.营造良好组织氛围
组织氛围对员工有很强的感染性，会影响员工的工作态度和工作效率。培育融洽的组织氛围，使员工与组织建立起良好的心理契约，有助于提高员工敬业度。但也需要注意以下几点：
第一，组织氛围要与组织的战略相适应。按照压力和维持稳定的偏好这两个彼此独立的组织氛围的维度，可以把组织氛围分为四类，即合理目标型、内部进展型、发展型组织氛围和团队型。组织氛围只有与组织的战略相匹配时，才能发挥出激励员工的作用。
第二，创建参与型组织。参与型组织应是建立在员工心甘情愿被领导，以及愿意承担工作职责的基础上。管理人员的角色是在团队和上司之间发挥桥梁作用。在不同条件下，工作可能会带来成就感，也可能造成挫折感。因此，下属能够从工作中获得多大程度的满足感，取决于管理人员以及组织的管理风格。如果员工能够从工作中获得满足感，那么就会热爱本职工作，并尽最大努力做好。
第三、营造充满信任的文化氛围。信任是一种减少摩擦的润滑油。当组织充满信任，员工就处于一种高度和谐的组织氛围中。日本员工的敬业精神在很大程度上源于其成功的企业文化建设。日本企业不但注重管理方面的技术，而且尤其重视创建良好的企业文化氛围，培养员工共同的价值观念和群体意识，使企业内的工作关系情感化、道德化，从而促使员工产生企业自豪感和忠诚度。
4.制定公平的人员管理战略
许多公司的精英管理制度意味着表现好的员工应该得到更好的报酬。但是，员工都期望有一个机会和待遇平等的发展平台。很多大公司都没有一致的人力资源政策和流程，而其他很多公司也没有将已有的政策制度化。这种情况会导致员工逐渐丧失对公司基本公正性的信任感。例如，一些公司在员工每年的准假天数方面没有明文规定，有些员工就四处争取尽可能长的假期，结果往往有失公平，进而引起员工不满。
5.培养员工主人翁精神
如果员工有一种“拥有”的感觉，那么说明归属感被增强了。“拥有”的概念可被扩展到参与决策上，使员工在参与中感到自己的重要性，从而获得尊重感。德力西集团公司是浙江省一家以高低压输变配电气和工业自动化控制电气为主业的民营企业。该集团积极实施职代会制度，全面落实职代会的知情权、平等协商权、审议决定权、评议监督权、推荐选举权，凡涉及到职工经济权利和民主权利的重大问题、重大改革，都提交职代会讨论。在128名职工代表大会代表中，一线员工占50%，科技人员占20%。公司职代会选举产生的10名工资集体协商职工方代表，推荐4名职工为董事。公司还主动建立实施厂务公开制度、员工合理化建议制度。员工受到尊重，被有效激发起敬业精神，员工队伍稳定，为企业发展提供了重要的人才保证。
6.了解和改善员工敬业度状况
组织有必要及时了解员工的敬业度情况，并制定干预策略。首先，定期（比如每半年）对各部门进行员工敬业度测评；其次，在组织内部交流、分享高敬业度部门的有益经验，分析低敬业度部门的可能问题；最后，根据分析结果，制定提升员工敬业度的方案。组织对敬业度的关注，能够促使员工积极调整工作状态，并在高标准的要求下积极追求卓越。当组织能够把“敬业”变成一种员工习以为常的工作氛围时，全身心投入工作对员工也就不会是压力而是动力。
作者：万希 来源：《中国人力资源开发》2010年第1期
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