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CEO离职出国 盈利遥遥无期
2002年1月25日，北京澳柯玛视美乐公司（简称澳视）悄悄地从清华大学科技园搬出
，入住上地信息产业基地最北边的一间办公楼。与此同时，澳视把研发中心人员缩编，并
从北京迁往青岛工厂内。
“公司内部的调整从去年下半年就一直在进行，”澳视公司的一位员工说，“一切目
的都是为了开源节流，生存下去。”
对于公众而言，澳视并不陌生。这家1999年5月成立的小公司，曾经作为“第一家学
生创业公司”、“第一个上市公司参与的风险投资项目”，在媒体上风光了好些时候。然
而，近三年过去了，今天的澳视内部真实的运作情况到底如何呢？
一边接受采访一边创业
1999年5月，以邱虹云发明的多媒体液晶投影仪为产品基础，清华大学学生王科、徐
中等人找到了投资人上海第一百货公司首期提供的250万元风险投资，开始了他们的创业
之路。
在公司创业初期，王科们一方面要不断接受各大媒体的采访，参加一次又一次的公众
活动，另一方面必须维持公司的日常工作，为公司的第一件产品的诞生做准备。
这种情况持续了大约一年多。
事隔仅3年，王科们的创业故事在今天已经只是一个非常普通的资本故事。但放在当
年讲述的时候，听故事的人比现在要多得多。澳视公司初期架构和规划，可以说是在讲故
事中出来的。
但是，王科们的敬业精神还是有的。2000年4月，视美乐产品经过实验室测试合格，
研发花去了200多万的前期费用，上海一百的股价也上涨了不少。
就在这个时候，上海一百并不打算继续总投资5250万人民币的许诺，而是改为澳柯玛
集团投资3000万元，与视美乐成立合资公司——澳柯玛视美乐。其中，澳柯玛占50％股份
，上海一百间接持股10％，其余为管理层持股。风险投资变成了产业投资，资本的接力棒
传到了青岛澳柯玛手中。
2000年12月3日，在公司成立1年多以后，视美乐的三款投影仪产品正式上市，这被称
为中国唯一具备自主知识产权的国产投影仪。“由于产品没有好的销售渠道，半年内只卖
了不到10台机器。”一位公司内部的销售人员回忆说，“公司当时并没有制定明确的销售
计划，市场投入的规划性存在问题。”
一段时间以来，总裁王科理不太清公司的头绪。一方面，人员的扩张带来管理难题，
很多部门的工作效率在下降；另一方面，研发与市场的矛盾在不断加剧，重心究竟在哪头
，公司管理层并不清楚。所以，何去何从，王科烦恼了近半年多。
于是，2001年夏天，公司开始机构改组，裁撤冗员，转向销售。王科说，自己从那时
候起，就很少接受采访了，他觉得关键是要踏踏实实做事情。
有人说，澳视走到这一步，首先是内部规划上犯了错误。“公司投资500万在青岛有
一个年生产能力10万台的生产基地。”一位负责采购的人员说，“当时是一边做研发，一
边盖厂房。虽然从各地购进了上千套原材料，但开工不足，浪费了很多资源。”
然而，方向性的错误，却可能是致命的。
迷失的“羔羊”
2002年1月29日下午，澳视公司总裁王科，坐在公司楼下的会议室里，和销售经理姚
征谈论着公司近期的市场计划。“春节前一定要主打这款家用产品，中国人对家电的消费
习惯就是这样，所以我们要抓住时机。”
王科面色有点憔悴，但脑子转得飞快。姚征刚从杭州出差回来。今年7月，他从明基
电通跳槽来到澳视，开始全国的销售渠道建设。很快，他在北京找到了一家实力强大的经
销商，并在BTV电视直销节目开始打广告。ASP-2150投影仪在北京BTV电视直销播出不久，
一个月内就卖出去30多台，这是澳视的家用机单月的最高销量了。
春节前，王科决定将ASP-2150投影仪降到14000元左右，直接降到背投的价格以下，
从而拉动市场。
“我们要叫板长虹，家用投影机无论哪方面，都比他们的背投好得多。”澳视的一位
销售人员觉得自己发现了市场的一个绝好机会。但是，后来的效果被证明并不理想。北京
的居民对价格并不响应，春节前的促销没有多少人买帐，相反，倒是有不少人拿着机器来
退换，因为2150的噪音太大了，而且色保护度不够。
由于有了家用机失利的教训，澳视决定春节以后，将市场的主攻力量放在行业市场，
尤其是教育行业。春节上班一个星期以后，姚征被派往宁波出差，开拓当地的教育市场。
一位原来的澳视员工说，开始澳视投影机主攻的也是行业市场和商用市场，但因为直
接面对爱普生、索尼、东芝、菲利浦等国外巨头，澳视的品牌没有优势而决定转向家用市
场。澳视当时对外宣传，说自己手中掌握有六七项专利，并可以借助投影机接收电视信号
和VCD等功能，开拓一个全新的市场。
3月份，澳视打算推出第四款商用投影机。据说，这是邱虹云的一个秘密武器。在市
场中左右摇摆的澳视，决定再赌一赌。
“奶妈”澳柯玛
王科不愿意被别人称作学生创业公司，因为公司除了总工程师邱虹云还在念研究生，
其他人都不是学生了。尽管如此，澳视的文化和做事方式，仍然比较独特。
为了省钱，搬家的几天，澳视公司的员工和总经理王科一起，亲自打隔断、扛木头。
但是，1月29日，因为电源没有装好，公司只好全体放假。而因为搬家，这几天澳视的免
费800维修热线也没有人接听。
“公司前期的摊子铺得太大了，250万，第一年的研发就花完了，后来公司转型，主
要花力气在市场推广上。”一位公司的老员工说。“实际上，王科、邱虹云、徐中都比较
敬业，但是，可能澳柯玛的监督压力有点过。”
澳柯玛像是澳视的奶妈和救火队员。2000年4月，当澳视的第一笔融资花完之后，是
澳柯玛的鲁总亲自将“救命钱”送到北京，澳视才得以继续发展。
2002年年初，澳视的资金周转出现困难，公司帐面上所剩现金不多，公司资产大部分
都变成产品和原材料的时候，澳柯玛用现金一次性向澳视购买了20多台产品，20多万的现
金立即到帐，解了燃眉之急。并且，澳柯玛决定通过自己的客户资源，帮助澳视销售更多
的机器。
但是，也许是“成也澳柯玛，败也澳柯玛。”也许正是澳柯玛不放权经营，王科们的
活动总是放不开手脚。
“长虹曾经找过我们合作，我们帮他们去做OEM，打长虹的品牌。我们的研发技术人
员拿着模具什么的都到长虹去试了，本来前景不错，但是，董事会不同意。”王科回忆起
与长虹的一次短暂接触，有些遗憾。
另外，澳柯玛做的是白色家电，而澳视的产品属于黑色家电和IT产品，相互之间的渠
道很不一样，所以，澳柯玛有的时候也是干着急。
尾声
在采访即将结束的时候，记者从澳视方面得到两个消息，一是王科可能要辞掉公司总
经理一职，到国外发展，但仍然是股东。这是王科一直的打算。公司引入了一位原联想的
职业经理人，作为公司总经理。二是澳视决定进一步深入管理层持股，公司中层员工的工
资大力压缩，改为期权。这样，鼓励管理层的工作热情，倡导大家团结一致度过难关。
回眸“视美乐”
1999年5月，邱虹云、王科和徐中等三名清华大学在校大学生创办北京视美乐科技发
展有限公司，它是清华创业园首批入园企业。公司最初注册资金只有50万元，是邱虹云、
王科几个人东挪西借筹集到的。注册公司之后，他们开始购置设备、研制产品、做市场调
查。公司最初的办公地点是一间学生宿舍，后来又搬到一间学生活动室。在第6次搬家以
后，视美乐公司终于拥有了清华科技园的几套办公室，以及一个1000多平米的研发中心，
开发人员也猛增到40多人。
他们的理想是：“在20年内把视美乐发展成如SONY、SHARP那样的大牌企业。”
据王科讲，公司的产品是集光学、电子学、机械等多领域专利技术合成的结果，它将
广泛应用于家庭、教育、商业等领域，它具有清晰度高、性能先进、功能齐全、价格低廉
的特点，是影音世界具有革命意义的产品，正式投产后完全能取代现有普通及背投电视、
投影仪等显示装置。(《21世纪人才报》提供)
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