创业“减法”：教你赚人生第一个1000万

遇到啥“可做”的生意都做，什么后果？就是“机会成本”问题啊！
　　
　　二十出头时，在小城市混（“可选”的姑娘少），自己也没啥能力（“能选”的基础差），连“想选”的念头都快给泯灭了——就觉得自己应该娶漂亮的！结果，没懂机会成本，稀里糊涂娶了个笨笨老婆。呵呵。 : )
　　
　　后来随着成长，跑大城市去了（可选的姑娘多了），也发财了（有能力选的也都是大美女了），他突然发现，自己结婚太早！而且还感悟到，其实，漂不漂亮，也不是自己最需要的，他审视内心觉得自己最喜欢能体贴、了解他的伴侣……怎办？离婚再找？别忘了，那可代价很大很大啊。。。。。。遇到悍妇，你未必离得了呢，哈哈哈。
　　
　　任何的选择背后，对应的都是N个放弃。这就是机会成本的真谛。

好像有点意思~~谢谢楼主分享

　 下面讲成本中的两个重要元素：变动成本和固定成本
    一次偶然机会，在欧洲一餐厅里，和一个武汉某大型商场的培训部经理聊天抬杠，那家伙也算是企业高管层了，居然和我说五星级酒店卖可乐的“暴利”问题。
　　
　　“靠，酒店大堂吧卖的可乐，居然30元一杯，不过加了点冰和柠檬，成本不超过3元钱，还能说不是暴利？！”
　　
　　我当时差点晕倒。
　　
　　OK，我引蛇出洞，问那白痴还哪些行业是暴利？他似乎是看了某个网上调查，说什么十大暴利行业，第一个就是眼镜店。例如一副眼镜进价才几十元，随随便便就卖几百，还能不是暴利？！啰里啰唆，反正那笨蛋又举了N多例子。
　　
　　我因为话痨病发作，才跟他耐心解释，否则真应该把他人道毁灭，再毁尸灭迹比较省事。
　　
　　“假设酒店大堂吧，一天就卖一杯可乐，收了30元，直接发生的可乐和柠檬成本3元，你就说赚了27元？！老大？！3元钱那叫变动成本明白吗？难道酒店的大堂吧是空中楼阁？不是拿钱盖的？难道服务人员站着伺候你，不需要每月发工资？难道灯火通明耗的电、摆的绿色植物，都是白捡来的？”
　　
　　同学们，要明白，固定成本是成本的重要组成部分。它是指，不随着销售数量的增加而变化的固定开销——例如你一天在大堂吧卖一杯可乐、和卖100杯可乐，房租并不因此变化，绿色植物等等的开销，也不会变化，所以顾名思义，叫“固定成本”。变动成本大家都理解，就是随着每多买一个商品，而随之增加的成本。
　　
　　我们容易点，不算大堂吧的大理石地砖折旧什么的，就假设我们承包的大堂吧好了，一个月租金3万元（假设也包含了二个服务员的工资），一天就1000元固定成本。如果一天不小心就卖了一杯可乐，那么就是30元收入-3元变动成本-1000元固定成本=负973元！谁告诉我这叫暴利？！叫“暴赔”更贴切吧？
　　
　　如果一天卖了50杯可乐呢？1500元收入-150元变动成本-1000元固定成本=350元，这是今天利润。350元利润除以50杯呢，得出答案单杯利润7元，这么看，虽然利润还不错，但也绝称不上“暴利”了吧？眼镜店、美容院什么的生意，实际上都属于变动成本很低，但固定成本极高的模式，过了盈亏平衡点，固然数字就好看了，但如果低于盈亏平衡点，却会让老板寝食难安。而那些行业，根本无法做到“垄断”，事实上进入门槛很低，竞争都很激烈，哪有狗屁暴利？！你当是中国移动、中国联通哪再无分号？笨蛋记者们，说人家暴利，怎么自己不去经营一家眼镜店呢？

平均而言，利润率挺不错的，平均每双进价1500元，零售价3000，一天能卖3双，而平均每天的柜台租赁费，是1000元一天。同学们算算，他一天的利润是多少？9000-4500-1000=3500元对吧？那么利润率呢？3500/9000≈39% 怎么样？还不错是吧？（简单点算，所以没加人工费用什么的，明白逻辑就好。）
　　　　
　　优等生那边呢？当然从数量上讲，比昂贵的英国鞋大多了，一天能卖100支鞋油！每支成本5元，零售价20元，柜台租赁费600元一天（因为丫促销的位置特好，所以柜台虽小，也挺贵）。营业额2000。减变动成本500元，固定成本600，利润？900元。等等，忘了说个事，丫优等生有个大问题，丫不是买了个鞋油厂吗？麻烦在于，鞋油厂每天开不开工，也有800元的水电费、厂房开销，所以，900元毛利还需要背负这每天的800元固定成本，所以实际净利润100元。
　　　　
　　那么优等生在燕莎这家店，实际利润率是100元/2000元=5%
　　
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　　不过给他俩加点小成本吧，就是人员开支。安公公卖鞋，请三个员工，每天工资需要固定成本增加500元。（卖高档鞋的MM，都工资挺高的，呵呵）优等生呢，工资方面稍微低一点好了，每天需要400元固定工资开销。
　　
　　先看看“贡献利润”是多少，这个词的意思就是，用销售价格减去变动成本：那么一双安公公英国鞋是3000元-1500元变动成本=1500元“贡献利润”。
　　
　　“盈亏平衡点”呢？就是用固定成本除以贡献利润，等于“盈亏平衡点”所需的销量：（1000元柜台费+500元工资）÷（1500元贡献利润）＝1
　　
　　OK,我们看到，安公公只要每天销一双鞋，就是一个不赔不赚的结果——盈亏平衡点是1嘛！
　　
　　看看优等生的指标：
　　
　　每支鞋油的贡献利润：20元-5元=15元
　　
　　盈亏平衡点：（600元柜台费+400元工资+800元工厂的固定开销）÷（15元贡献利润）=120 哈哈，看来，加上人工费用后，优等生原来那个每天100支的销量，是亏钱的，需要每天卖120支才刚刚不赔不赚。
　　
　　为了给优等生增加点信心，还因为他请了高工资的好员工嘛，我们现在开始当他每天其实能卖150支鞋油好了！我们看看它的一天中“净利润”。
　　
　　20元单价×150支=3000元营业额；应减去的变动成本：5元×150支=750元；应减去固定成本：600元柜台费+400元工资+800元工厂=1800元； 最后：3000-750-1800=450元净利润
　　
　　其实啊，我上面成心用了笨办法算，巧办法是：用“盈亏平衡点”之上的销量，直接乘以单支“贡献利润”就OK了！不信你试试：150支的实际销量-120支的平衡点销量=30支，乘以“贡献利润”算出的15元：30×15=450元！是不是一样？呵呵，好玩吧？
　　
　　接下来，我们看看他的杠杆率是多少。
　　
　　什么是杠杆率呢？就是用“贡献利润”除以“净利润”。刚才我们看到，如果一天卖150支赚450元净利润的话，每支鞋油的净利润就是3元；杠杆率就是：15元的单支贡献利润÷3元的单支净利润=杠杆率5 ——这个5，我们可以理解为5倍。
　　
　　这个杠杆率什么意思呢？就是说，如果优等生在刚才那个销量基础上，营业额每增加10%（或百分之多少都行，200%也可以），那么他的净利润，就乘以这个杠杆率5。也就是说10%×5=50%的净利润增长！
　　
　　啊？有这么恐怖么？不信你就算算。
　　
　　150支×（100%+10%）=165支 165支×20元=3300元营业额 变动成本：165支×5元=825元 固定成本：600元柜台费+400元工资+800元工厂=1800元
　　最后：3300-825-1800=675元净利润
　　
　　你是用了上面的“笨办法”算一遍了么？其实我用刚才的450元净利润直接乘以50%的增长即可：450×（100%+50%）=675元！ 是不是一样？
　　
　　哈哈，如果营业额增长了80%呢？净利润就是：80%×杠杆率5=400%！！！不信，你用笨办法验证一下吧。
　　
　　注意，如果低于盈亏平衡点呢，杠杆率一样起作用，即是说，如果你在平衡点下每多亏损10%，也要把净赔钱的比率，乘以杠杆率5，赔钱也增加50%！不信就自己演算一下。

　我上面说的“周转率”，是要告诉大家，在很多情况下，你选择某生意，必须要注意这个环节！
　　
　　其实我当年糊里糊涂也不懂什么“资金周转率”，但似乎就是隐隐约约明白这个道理，所以当我的朋友都在开饭馆、开网吧，都说利润挺高的，我就是觉得不对劲！我闲了挺久呢，看到朋友们的饭馆、网吧赚钱了，我也不眼红，我继续等待我认为有前途的项目。
　　
　　后来才明白，原来啊，饭馆啊、网吧啊，都是把资金沉淀在实体硬件上了，即使赚到钱（一般而言，也都不是很火爆那种大钱），也无法通过同一模式扩张。所以资产的周转率始终上不去，故而那些家伙，都是“小钱赚到，大钱无缘。”（指通常情况，大部人。）
　　
　
　　
　　我们快点推进，算算安公公的杠杆率：
　　
　　一双安公公英国鞋是3000元-1500元变动成本=1500元“贡献利润”。上面说了一天他卖三双，就是4500元的贡献利润。
　　
　　除以他一天的净利润3000元，就是杠杆率：1.5
　　
　　和优等生的杠杆率5比起来，这个1.5有什么差别呢？
　　
　　通常，安公公和优等生相比较，优等生更愿意扩大销量，因为前面说了，营业额扩大20%的话，净利润就乘5，变100%！而同样努力呢，安公公的20%营业额提升，净利润提高20%×1.5=30%，可是如果安公公把价格提高20%呢，大家有兴趣可以算算，安公公的净利润则提高60%！
　　
　　哈哈，有人该说了，价格不是想提高就能提高的，没错，可销量也不是随便可以提高的啊，我不过是想让大家明白一个道理，就是你做一个决策的背后，通常是哪些“杠杆”在推动你。其实，真实的生意世界，提高销量或提高价格，都需要额外付出成本，可能是广告、可能是新包装、可能是雇更拽的推销员什么的，我只是通过上面计算告诉大家：假设他俩都付出同样广告成本，优等生的模式，是通过提高销量来更多盈利，而安公公肯定愿意通过提高价格来获取利润最大化。
　　
　　多明白另外一个角度的计算，就多一条选择之路。成本和风险早晚都是要付出，平衡一下和收益之间的关系，是好事！我这么说，没人反对吧？

好啦，我也想快点结束傻呵呵的财务课，咱们进入一般人喜欢的细节。咱们得加快点步伐，好奔着1000万近一点……
　　
　　例如，安公公和优等生应不应该找个创业伙伴呢？
　　
　　这个问题，就不象上面的财务知识了，基本没啥答案。但我可以给出几个思考。
　　
　　找创业伙伴，是为了什么呢？为人还是为钱？为钱的话，那哥们是否一定参与经营？为人的话，还有没有替代人选？
　　
　　通过我知道的很多案例，创业伙伴有血缘关系，还是成功率高一点。即使好朋友，一起做生意，也容易发生口角甚至破裂，有血缘关系的好处就是，血缘这个纽带，一般二般的争吵，都不会最终破裂掉。
　　
　　当然啦，反面就是，有血缘关系的创业伙伴，一旦彻底崩盘，你就惨啦，哈哈哈，夫妻反目父子成仇，哇！再加上钱也赔光，人间悲剧，无过于此！哈哈哈……
　　
　　所以我说，别羡慕有钱人，光看见贼吃肉，没见到贼挨打！多少死在创业半路的人你没见到呢，哈哈哈哈。
　　
　　其实如果有可能，挺多人也愿意自己单干，当个100%控股的大股东。但我们知道，一般企业的发展，是如下过程：
　　
　　存在→幸存→成功→腾飞→资源成熟
　　
　　大部分，（一种说法是80%的初创企业），在五年内，倒闭在“存在→幸存”的路上……基本上，初获成功后，你选择人才是比较容易的。但这之前，肯定面临资金匮乏，开不出好条件，吸引不到优秀人才的窘态。再想想，是不是应该找个同心协力的家伙，共担风险？
　　
　　找了创业伙伴呢，也麻烦。发生在我身上的真实案例，就有过被曾经的好友，完全出卖的经历……惨痛啊，同学们！

找不找创业伙伴，我虽然给不出答案，甚至我自己都大大跌过跟头，但“搭档”，你多半需要一个。（呵呵，早期搭档，多半是要给股份的噢。）
　　
　　为啥说多半需要搭档呢？因为你通常不是神。
　　
　　每个人都有自己能力的侧重点，当然和性格也有很大关系。别的不谈，先说个重要问题，你是否集“领导者”和“管理者”才华于一身？
　　
　　别急着回答，其实这个世界上，很多公司都是俩人一块干活的。比如，比尔·盖茨的背后，是保罗·艾伦的辅佐（后来是巴尔默）。戴尔的办公室玻璃墙有个门，连门都从来不关坐着的是凯文·罗林斯，葛罗夫同学的老搭档就是确立摩尔定律的摩尔老家伙，乔布斯搞出苹果有一半是沃兹尼亚克配合的功劳，伟大的索尼，也是井深大和盛田昭夫俩人一块打天下的……其实我要好好动脑子想，还能举出一大堆例子，只不过普通人都只记得一个，没办法，读案例时没我用心嘛！呵呵。
　　
　　上面提到的人，那么牛逼，为什么创业时还都有个搭档呢？这通常就是我说的“领导者”和“管理者”内力相斥的因素。
　　
　　“领导”，最重要的是“复杂问题简单化”；
　　
　　“管理”，急需要把“简单问题复杂化”。
　　
　　想想看，一个具有视野高度的“领导”，需要把万般景象收罗眼底，扫一眼天下，就知道自己该干点啥！无数纷纷杂杂事务，到了一个优秀“领导者”面前，一眼就能透过现象看本质，马上挑出重点，分析出具体哪些事是“重要又紧急”，哪些“重要不紧急”，哪些“紧急不重要”，还有哪些“不重要不紧急”……这就是“化繁为简”的内力。
　　
　　而“管理”呢，需要把大问题拆解成小问题，把大方向分散成小细节。事实上“管理”根本就是每天鸡毛蒜皮的抽疯较劲！企业战略是大事，天天都分析么？副总裁人选、各部门总监是大事，成天换人么？绝大部分时间，都是在干“小事”，但这些小事加起来，就是运营效果，无数小事怎么一一细分，如何一一跟进，则是“化简为繁”的武功。
　　
　　这么说是不是大家明白一点了？你非要举个反例说，“我就是那种传说中，两种武功都具备的天才！”我也不打算反驳，我不过意思是说，有个好搭档，互相弥补一下，成功概率会高很多Ｄ！
　　
　　不过我估计我这么写完就发帖，肯定会招来一顿猛砖，嘿嘿，想了想，我变通一下：初创企业，很多时候所谓“领导”，就是对市场的判断，对战略的决策；所谓“管理”很多时候代表着把产品生产出来并卖掉。例如，井深大和沃兹尼亚克都是那种有技术洞察力天分的人，充满魅力，而对应的盛田昭夫和乔布斯，则管理内部细节和推销，乃一等一好手。
　　
　　两个人互补的道理，我肯定是需要坚持的，无论如何，我知道的创业成功案例里，大多数是搭档完成一步步艰难挑战。

　我个人而言，就有搭档。其实你们眼尖点，我这种口若悬河型牛人，通常都不善于细节管理啊！哈哈哈哈，我要是天天管理具体事务，还有时间和你们这儿在BBS唠嗑？！
　　
　　——我曾经，也试过大于2的合作，但效果不好。我想可能和中国人的国民性有关，三人及以上，就开始演“三国”，麻烦。俩人就比较好，只要保持“无缝沟通”，就相对轻松。
　　
　　有什么话，都别攒着，直接说，小矛盾就不会憋成大炸弹。别怕吵架，偶尔吵一吵没什么不好，把看到对方的问题说出来，反而彼此畅快，即使不高兴，也很快能过去。就怕不沟通，有毛病了也不说，往往说的时候，就是“砰”一声，一拍两散。
　　
　　挑选合作伙伴时，对方的一个特质我认为挺重要：同理心。
　　
　　这个东东你也要有才行，但这个特质，我认为是可以通过理性培养的，无非是换位思考的过程，只要你先学会妥协，学会让步，通常对方也能稍微跟进一点，练着练着，彼此就和谐许多。
　　
　　真实世界中，除了本质上的人品问题（例如我说的那个出卖我的同学），大部分冲突，都是可以通过彼此妥协搞定的。

进入一个非常重要的正题：

  你创个企业，凭什么能存活？
　　
　　我猜很多人，都会回答，“因为我有个好点子！”呵呵，这很对，绝大多数人，都是因为脑中出现个好点子，认为“有市场”，所以准备创业。
　　
　　也有例外，三个小时前，接到个朋友电话，认识好几年一网友，家在南方某小城市，人极聪明。突然告诉我，要创业了！要弄个Web2.0的网站，我问他钱都已经从VC手里骗到啦？他说，我先拿自己存里的积蓄十来万搞，搞出点样子，再找VC。那我又问啦，你的网站创意是什么？他说，我正想呢，哥几个帮我也琢磨琢磨……
　　
　　天哪！这是真的三小时前发生的！我好佩服这家伙，呵呵呵。
　　
　　OK，他大概是例外。我猜大多数人创业，还是有个“爱地儿”吧？其实，这是一个“起点”，那么“终点”呢，就是“为顾客创造的价值”。
　　
　　一个好主意-----------------------------------→为顾客创造的价值
　　
　　对吧？
　　
　　其实不对，因为不完整啊，“好主意”不能直接变成客户需要的价值。
　　
　　一个好主意--→○--→○--→○--→○--→○--→○--→○--→○--→为顾客创造的价值
　　
　　嗯，这么画，就好看多了。那些个圈圈，代表着你创造价值过程中，需要完善补充的环节，例如研发啊、生产啊、物流啊、广告啊、售后服务啊等等等等，总之，就是一个大链条，N多环节说明出，你最后那个价值，是怎么产生出来的。
　　
　　在你创企业，去创造一个价值链之前，先要整明白几个问题：
　　
　　1、我的顾客是谁？（一般而言，没人能为所有人提供价值）
　　
　　2、我为特定范围的顾客，提供了哪一部分的价值？
　　
　　3、为什么是由我来提供？（我有哪些优势？）
　　
　　4、我怎样提供？

我看过一篇文章《ZARA供应链极速传奇》，我当时就想，这篇文章，是不是有点“只见树木不见森林”呢？当然当然，我觉得这文章相当相当牛A，只不过，没能“视野更高”，提升到一个更高的层面，来看待这个西班牙服装品牌ZARA的战略价值。
　　
　　可有个问题，ZARA这牌子，我不熟悉，只是以前在美国、欧洲、日本看到过，没太留意，甚至没买过，也就没有自身真实感受。
　　
　　目前中国大陆，还没有ZARA的专卖店，麻烦。据说，好几个国内商场和服装品牌，想做代理，但都没通过ZARA的认可，所以还不知什么时候国内消费者能见到该牌子。

　　为什么我说和ZARA和“蓝海战略”有很大关系呢？因为我认为恰恰ZARA是最佳蓝海战略的案例！
　　
　　目前有个很大问题，一群国内傻叉教授们，都在大谈特谈蓝海战略，可惜，他们都在胡说八道，侮辱人家蓝海战略的俩作者。基本上我所看到的国内评论，都是狗屁不通，一文不值，真替他们丢脸害臊！
　　
　　什么是“蓝海战略”，那群傻叉都是一张嘴就是如何如何痛陈红海之惨烈，蓝海之梦幻，然后，就拿创新说事，最后结论往往是：通过摆脱苦熬红海的思想，大力创新，进入别人没想到过的新领域，徜徉在蓝海的无竞争格局！
　　
　　
　　蓝海战略是一种“狭窄”的思路，不像“差异化”那般包罗万象，否则有了波特教授的宏观战略思想，还读另一个版本的宏观“蓝海战略”干什么？
　　
　　“蓝海战略”除了是一种相对微观的战略思想之外，更给出了非常切实可行的“尺子”，在作者自己的书中，列举了太阳马戏团、黄尾葡萄酒等案例——可惜，我既没看过太阳马戏团的演出，也没喝过黄尾葡萄酒……
　　
　　OK，我下面将阐述阐述，ZARA是如何应用“蓝海战略”的，我自己通过分析和研究，收获很大啊。虽然我其实不是教授，也不打算靠这个东东去成名（我其实害怕现实中出名），但对生意人而言，弄通了蓝海战略思想，非常有帮助！

　首先，蓝海战略的思路，是从红海出发的。红海是什么？作者是指竞争惨烈的行业，通常已经是“充分竞争”状态，业内平均利润低，存活者都活得比较辛苦。
　　
　　所以我们要确立一个观念，蓝海是确立在红海上的战略思想，如果你所在的领域，竞争尚不充分，例如是新兴地域性市场、或新兴行业，或许应该说，你该多读读如何跑马圈地的书籍，而不是“蓝海战略”。
　　
　　例如安公公在中国大陆卖昂贵的英国皮鞋，恐怕就不适用“蓝海战略”思想，因为奢侈品男鞋在中国，目前正蓬勃发展，还远远没到尘埃落定之时，安公公更多的应该去想想，如何扩大市场份额，打击竞争品牌，通过种种营销手段，争取更多消费者。
　　
　　所谓红海，都有一个核心特点：就是市场规模增长缓慢，各个企业所占份额，基本已经锁定，动态平衡啦！任凭哪个企业努力发飙，只要是常规手段，例如广告战、促销战、质量战、价格战……都无法撼动原先的排名次序与份额大小——因为你动，人人都动，难道这么多年PK下来，老对手们就不会跟进广告战、促销战、质量战、价格战？！所以，针对那些传统竞争手法的“创新”，已经完全无效！几轮下来，大家利润越打越薄，弄一全行业亏损，我倒挺相信——尤其在中国就更相信。
　　
　　善于“减法”就必须先明白什么不是蓝海战略。然后才能谈什么是真正的蓝海战略。还有什么不是“蓝海战略”呢？例如安公公卖鞋子卖得头昏脑胀，突然一变，不卖鞋了，卖除脚气的高科技鞋垫了——这叫战略转型，俗称改行！也和蓝海战略无关。什么多元化啦、什么产业链延伸啦、什么销售地域扩大啦……都是常规的、传统思想早就指引过100年的，都不是蓝海战略。
　　
　　好了好了好了，哈哈哈哈，我终于要回归正题了。到底什么蓝海战略？ZARA服装为什么是我狂热吹捧的蓝海战略极佳案例？马上揭晓：
　　
　　先说理论：
　　
　　第一，蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客、进行客户价值的重大突破。
　　
　　第二，所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。
　　
　　我靠，似乎太拗口了哈？是不是有人快骂我了？“三八一直说人话啊，怎么突然开始说鸟语了？”
　　
　　没关系没关系，我立即华丽转身！用通俗易懂的讲解方式，来分析什么是真正的“蓝海战略”！
　　
　　谈ZARA这个西班牙服装品牌之前，我们先想想自己买过的衣服，尤其是MM！对，我们这个帖子，居然招来好几个MM阅读，真是奇怪啊！哈哈哈哈哈，我原来以为不会有MM喜欢看这种催人老的文字呢。
　　
　　MM们都买过很多衣服对吧？（GG们都给MM们买过吧，所以也很容易明白我下面要讲的话。）
　　
　　请首先在脑海中划分一下你买过，或你知道的服装品牌。从一星级的服装品牌，到五星级的服装品牌，是不是都能按部就班，各就各位？所谓一星级，就是很小很小的牌子（小到我都举不出例子来，呵呵），通常也是最便宜的牌子。而五星级呢，就是类似迪奥、夏奈尔、纪梵希等死贵死贵的顶级服装品牌。
　　
　　我们拿纪梵希服装的品牌倒推一下：既然品牌是五星级的，价格是几星的？当然也是五星，非常昂贵嘛！卖场所在地呢？也是五星，肯定在最牛的奢侈品商场喽；设计师呢？还用说，世界顶级的五星级知名设计师！然后，我们列一列她的价值链N个环节，销售人员、包装、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工……等等等等，全都是最高的水准，都是五星级。
　　
　　再拿你熟悉的一星级品牌倒推一下，结果通常是，价值链每个环节，都是一星级水准。
　　
　　“红海”的利害在于，充分竞争之后果把每个环节都卡得死死的，一星级品牌想不想卖五星级的价格？废话么，当然想，不过不可能！没有一系列的成本支撑，怎么创造各个环节的五星级价值？没有五星级价值支撑，凭什么有人给你五星级价格？
　　
　　反过来，五星级的品牌还羡慕一星级成本呢。例如一星级可以不打广告，五星级敢么？五星级想省房租，把店铺开在服装批发市场，敢么？难道疯了？！
　　
　　这就是红海：几星级的成本链，最后导致几星级的品牌和对应的零售价格。
　　
　　那么蓝海战略的“重大价值突破”在哪里？！看ZARA就明白！
　　
　　ZARA从品牌上讲，你几乎糊涂了，闹不清丫到底应该算几星级！从卖场上说，应该算五星级！因为例如我今天考察的香港IFC（国际金融中心），是香港最顶级的卖场，和ZARA比邻的品牌，都是LV、古琦、杰尼亚、迪奥、赫麦斯等世界级的一等一品牌。（我记得我以前在欧洲看到的卖场，基本也都是当地的顶级商场。）
　　
　　可从价格上说呢，差不多二星到三星！一条女裙，四五百。一条长裤，二三百！一身风格化非常强烈的短旗袍，也才六七百！别以为便宜，就品质不好，从设计上讲，绝对设计师风格非常突出（四星水准）。从产地上讲，可不是大陆代工的粗糙货，呵呵，都是西班牙手工原产！（三星~四星）甚至我还发现一条裙子上，价签币种标的是欧元，哈哈哈，看来要么是发货发错了，要么是调货调到香港，还没来及换标签。然后就是品类之丰富，风格之变化多端，简直无法用几星来评估了，如果非要说，差不多是7星。
　　
　　这种我眼中的混乱，其实对消费者而言，蕴藏着极大价值！MM们想想看，如果是你，ZARA的各种风格中又有你喜欢的，如此价位，你是否动心？
　　
　　拜托，这才是“蓝海战略”！！！在品牌服装这种竞争惨烈的红海中，跳脱出来，成就蓝海！而通过ZARA的营业额、利润、和狂涨的股价，可以知晓这种成功多令人激动！
　　
　　为什么ZARA做到这点，而别人做不到？他是如何做到的？你该怎样思考自己的蓝海？