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当外部环境突然改变后，对企业家而言，要以更大的灵活性来面对不确定性。在增强组织灵活性方面，可以分为预案、组织分级方案以及在日常中训练和凝聚组织三点。
在预案方面，我们随机抽取了17家客户调研。部分客户在去年11、12月时，已经制定了春节期间的业务、财务计划及备案，提前预想到当销售情况不及预期时，企业应该如何应对。并且，去年12月疫情刚出现时，一些企业的人力资源部门就已采购了大量口罩、消毒水等防控疫情用品，这就属于事前预案，往往能赢得先机。根据调查，约有10%的企业可以做到事前预案。
60%的企业所做的属于事中预案。部分企业在大年初一时，发现疫情还有持续扩散的迹象，就召开了核心团队小组会，制定相应政策，例如动员全体员工利用自身资源购买口罩，并且给予一定程度的补贴。当时口罩的价格尚没有太贵，有些企业一个口罩补贴1.8~6元，发动全员后，能积累相当数量的物资，也有些企业根据疫情，对不同部门的业务进行调整，使组织效率最大化。
还有20%的企业属于事后预案。这些企业后知后觉，直到推迟复工的文件发布后，才开始思考该如何应对。这时候，企业首先要做的就是利用各项工具，搜集情报信息，包括员工所在地、隔离状况、健康状况、是否能顺利返回等。在此情况下，企业可进行二级细分，每天对员工健康状况跟踪，并登记体温监测情况。随后，企业还可以细化到第三级，为集中返城的员工寻找相应的交通工具，例如约好出发时间，提前租一辆大巴，为员工集体办理相关证明文件等。
还有最后10%的企业，既不属于事前预案，也不属于事中或事后预案。这类企业往往到最后一刻才醒悟，属于被动挨打的局面，会蒙受较大的损失。
在组织分级方案方面，企业通常有三种分级方法。
第一种属于核心挑选法，这适用于受到疫情冲击较为严重的企业。例如企业本身有500人，但疫情打乱了所有节奏，如果继续正常发工资，企业撑不过3个月。这时候，企业要进行假设，如果重组的话，目前能开展哪些业务、不能开展哪些业务，并制定蓝图，将每个员工分配到相应位置。虽然从人力资源的角度而言，这样做较为伤害组织，但对那些要活下去的企业而言，这也是迫不得已的做法。
经过我们的走访调研，这一方法相当有效，但其中有一个变量——疫情何时结束。如果疫情持续，员工对新的职位分工会比较踏实，但由于疫情的结束是个变量，新上任的领导可能认为自己只是短期负责人，而原来的领导则认为自身如今已不受到重用，从而导致员工投入度较低。因此，在进行了业务梳理后，企业要同时做好人员的思想梳理工作，进行预先的组织约定，调动员工积极性。
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