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序言
詹姆斯·沃迈克 丹·琼斯
当我们在1996年秋初次发行《精益思想》时，我们敦促读者要以大野耐一及丰田系统的其
他开拓者的精神去“实践它”。迄今为止，该书已经印刷了10万余册——其中包括2003年
春发行的第二版，我们不断的收到读者寄来的电子邮件，发来的传真，打来的电话，写来
的信件，甚至个人报告。我们了解到你们中的许多人已经采纳了我们以及大野的建议。
然而，我们也了解到大多数读者偏离了我们在《精益思想》一书第11章所描述的，及在第
二版第15章所强调的循序渐进的转变过程。
1 找出一位推动改革的领导人（你自己可以胜任吗？）
2 找到一位专家（一个你可以从他那里借鉴学习曲线的老师）。
3 通过抓住或创造危机在你的公司中激励新的行动。
但这时，他们直接就跳到了第五步。
5．找出重要的环节，然后迅速消除浪费，在短期内取得令自己震撼的成果。
然而，这被忽略的第四步实际上是最为关键的。
4.为产品系列进行整体的价值流图析。
遗憾的是，我们发现极少有人采纳我们的意见：在一头钻进消除令浪费的工作之前先认认
真真地完成这关键的一步。在绝大多数情况下，我们发现公司轻率地进入到大规模的消除
浪费的活动——发动改进攻势或不断的改进 “闪电战”。尽管这些精心策划的做法改善了
每一个产品价值流的一小部分。但价值流却在下游库存的沼泽里停滞不前。这种结果没有
达到节省成本的最高效益；对顾客来说，质量和服务未得到改善；对供销商来说，她们没
有得到最大的节约。在这一段的价值流领域，这种结果还是人感到可以接受；但从金钱价
值流来看，它则让人感到了失败的痛苦。
这种急进性的改进和它的结果使得精益很快成为另一种被遗弃的项目，取而代之是像“消
除瓶颈”（根据“约束理论”）或者６西格玛方案（针对一个公司将面对的最明显的质量
问题），或者其他种种项目一样。但是这些项目带来了同样的结果：自阿消除浪费上取得
孤立地胜利，其中的一些甚至很有成效，但他们都不能成功地改进整体。
因此，作为精益企业研究所的第一个“工具包”项目。我们感到了一种紧迫的需要，那就
是应该为精益思考者提供一种最重要的工具，使他们能够使用这种工具持续地消除浪费。
这个工具就是“价值流图”。在本书中，迈克·鲁斯和约翰·舒克将向大家介绍如何为每
一个价值流绘制价值流图。并向大家展示这个价值流图如何帮助您，您的经理，工程师，
生产协调员，计划员，供应商以及顾客去发现价值，区分价值与浪费，并最终消除浪费。
只有将改进工作或任何精益生产技术，战略性地应用在建立精益价值流的工作中时，效果
才是最显著的。价值流图使你能够确定价值流上的每一个过程，将它们从杂乱无章的组织
背景中拉出来，并根据精益的原则创建一个完整的价值流。每次修改价值流时，你都应该
使用这个工具。
正如在我们所有的工具包项目中一样， 我们组织了一个有着广泛的实践和研究经验的团
队，研究丰田的迈克·鲁斯，曾与许多生产厂家合作，介绍精益生产流，并且还在密西根
大学任教。约翰·舒克曾在丰田汽车公司工作了10多年，大部分时间用在教授供应商如何
发现问题上。他目前是精益企业研究所的高级顾问。 他们合在一起拥有巨大量的知识和经
验——那是他们经过痛苦绘出的学习曲线。现在，他们把这些知识和经验拿出来与大家分
享。
我们希望《精益思想》的读者和精益企业研究所活动的参与者立即且广泛的使用这种图析
工具。还希望你能告诉我们你们队这个工具的任何改进。因为我们在追求卓越的历程中永
远不会停止，我们需要听到你的成功、以及更重要的是你所遇到的困难的本质。
所以，再次提醒大家“放手去做！”。在价值流的层面上，一个产品系列接着另一个产品
系列地去做。先从公司内部开始，然后再扩展到公司以外，请告诉我们您的经历，以便我
们把您的成就与整个精益网络通行共享。
詹姆斯·沃迈克 丹·琼斯
美国马萨诸塞州布鲁克莱恩
英国赫尔福得小伯奇
2003年6月
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