品牌管理与民族企业的再创业（二）

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民营企业实施品牌管理的客观必然性
2000年国际、国内十大品牌资产的数据对比表明，与国际知名品牌相比，国内品牌的差距是相当巨大的。在这种差距的背后，显然是品牌实力的差距、品牌管理能力的差距。由于这种差距，直接导致了市场表现的巨大反差。在除家电行业外的几乎所有重点行业，只要国际品牌介入，无一不占据绝对的优势地位。即使在家电行业，曾经在竞争中处于下风的国际知名品牌也正在磨刀霍霍，准备卷土重来。
置身于品牌制胜的时代，面对国际品牌与国产品牌之间的巨大差距，如何在国际品牌继续发展的同时，实现国产品牌的赶超，创出中国的世界知名品牌，对国内企业而然，确实是一道世纪难题。对民营企业而言，解决这个难题显得尤为急迫。民营企业要想担负起振兴民族经济的历史责任，需要更快速度的超常发展。
民营企业是中国改革开放的产物。从历史角度看，其发展大体经历了三个阶段。第一阶段，也叫第一次创业，是指改革之初至80年代末，这一阶段是民营企业的资本原始积累时期；第二阶段，即“二次创业”，是从90年代起到97年左右，这一时期部分民营企业开始形成相对的规模经济，与第一次创业相比的核心变化是: 从对市场需求的拾遗补缺、重销售以及企业管理者个人英雄主义倾向向重视品牌、信誉和管理以及组织运作、企业化管理方向转变。
“二次创业”是相对于第一次创业而言的时间概念，是一个从量变到质变的新阶段，具有很多不同于第一阶段的新特点。但限于当时的认识水平，民企的“二次创业”很大程度上还没有解决在发展中的许多深层次问题，如：家族经营、产权制度改造、智力资本引入、企业制度和企业文化建设等。
因此，中国民营企业“第三次创业”已经提上日程。从90年代末开始到未来相当一段时期，民营企业面临着新的挑战，需要再一次创业。
“第三次创业”的核心问题将是为企业奠定可持续发展的基础，引入智力资本，完成产权制度改造，建立现代公司制，通过运用资本、无形资产等工具实现更高层次的规模经济。
第三次创业究竟应该如何去做？应该说工作千头万绪，需要解决的问题多多。但辨证法告诉我们，只有抓住了主要矛盾并加以解决才能起到事半功倍的功效。我们承认体制、管理框架、人才等许多因素是企业生存的基础，而且曾经也是民营企业发展需要解决的主要矛盾。但随着时代的进步，主要矛盾已经转化。在现实社会条件和宏观环境下，品牌问题已经上升为民营企业再创业过程中的主要矛盾。基础再好，没有强有力的品牌，消费者不认同，产品(服务)不能实现销售，企业照样不能生存。不能生存，谈何发展，谈何第三次创业？当然，我们不否认基础的作用，辨证地看，应该在进一步进行体制改革、管理创新、人力资源管理与开发的前提下，以品牌为龙头促进民营企业迅速发展，进行第三次创业。
因此，实施品牌管理与品牌运营已成为发展的必然，刻不容缓。


民营企业实施品牌管理的优劣势分析及方法
优势体现在：
1、经过十几年的发展，国家已经越来越认识到了民营经济在国民经济中的地位与作用，在一些方面也采取了相关的扶持政策，这就为民营企业做好品牌管理工作提供了较好的宏观环境。
2、民营企业是从国有企业的市场夹缝中成长起来的，生存环境与条件决定了其思维的超前性，具有灵敏的市场嗅觉及洞察力，能够强烈地感受到什么是对企业最重要的。因此捕捉机会的能力更强，抓住的机会也更多。强烈的危机感使民营企业一旦认识到品牌的重要性，便会全身心地投入去做。
3、民营企业机制及体制的先进性。民营企业是在市场环境中成长起来的，其运行机制势必会更加市场化，更符合市场规律。在体制方面，虽然民营企业发展初期大都是家族式的企业，但经过十几年的发展，正在向规范的股份制公司形式转变。在这种体制下，只要股东认为对企业发展有用的事情，就能够坚定地去做，有利于快速协调股东的意志，快速行动，提高效率。
4、民营企业文化的创新、开放性使员工有一种归属感和凝聚力，有利于全体员工协调一致，共同搞好品牌管理工作。
5、随着近几年民营企业发展速度的不断加快，企业吸引力不断增强，越来越多高素质的员工被吸引到企业中来。一方面使企业接受新观念的能力越来越强，另一方面也为企业实施品牌管理工作形成了良好的人才储备。
劣势表现在：
1、品牌管理不是一个独立的存在形态，需要企业管理、科研、营销、财务等方方面面的配合。民营企业管理基础相对而言仍然较弱，组织体系并不十分严密，对于品牌管理的深层控制及运作不十分有利。
2、金融环境虽然有所改善，但还是不够理想。品牌管理的局部阶段需要长时期、大量的资金投入。如果资金得不到保障，就可能使品牌的树立功亏一篑。
3、民营企业的发展时间毕竟还较短，有许多企业还面临着生存危机。如何解决近期生存和长远发展的矛盾，也是一个令人十分头痛的问题。
民营企业发展到今天已经经历十几年的时间，迫于生存的压力及受到认识水平的局限，很多品牌管理工作并未如前所述按部就班地去做。因此，现实比理论要复杂得多。如何在业已形成的产业体系和品牌现状的基础上，进一步提升品牌力，成为民营企业发展的当务之急。
没有捷径可走，必须按照品牌运行规律去办，重新审视品牌创立的整个过程，完善薄弱环节。
首先需要进一步转变观念。转变观念就是要真正认识到品牌的巨大作用，持之以恒地去为品牌投入，下大力气去引进、培养一大批懂得品牌管理的人才。观念的转变还意味着转变思维方式，勇于对自己说“不”，不要用自己的主观意志去代替消费者的意志，不要用主观代替科学。观念的转变也意味着要勇于对曾经存在着的而事实证明对品牌管理不力的组织机构进行改造，建立强有力的品牌组织管理构架。
其次，要对企业的品牌现状进行客观的分析，分清层次，理清思路，明确不同层次品牌的不同作用，明确不同层次品牌的管理主体。制定或进一步完善品牌战略，以明确的品牌战略目标和清晰的实施步骤指导企业的实际品牌管理。
再次，进行品牌诊断研究，摸清消费者对现有品牌的认知程度。品牌属于消费者，并不属于企业主，因此，消费者的理解至关重要，只有消费者的理解与企业的意图吻合，才有可能一步步提高品牌的等级，最终实现消费者对品牌的忠诚。
第四、在品牌诊断的基础上，进一步确立或完善品牌的定位与识别，通过整合营销传播的方式实现向消费者的有效传播，提升品牌资产。
品牌运营——民营企业再创业的利器
通过有效的品牌管理迅速提升品牌力是新形势下民营企业再创业的重中之重。只有品牌扎根于消费者心中，产品才能够源源不断地走向社会，企业才能不断地成长。然而，竞争的压力促使每一个企业都在进步。仅仅成长是不够的，必须跳跃式地发展，才能实现赶超。一段时期以来，资本运营被许多民营企业看作迅速扩大企业规模，实现跳跃式发展的法宝，竞相效仿。成功者有之，失败者也比比皆是。其深层次原因在于这些企业无力掌控通过资本运营而得来的巨额资产，使之保值增值，即所谓的只大不强。到最后，资本的产出不能抵消资本成本时，企业反而背上了沉重的包袱，即资本运营过度，欲速则不达。品牌运营是民营企业实现跳跃式发展更高级的一种形式，就是在已经形成的品牌价值的基础上，通过对品牌资产的管理、经营，使企业规模、实力迅速扩大。品牌运营是比资本运营更高的一个层次。可口可乐、麦当劳、迪斯尼等国际知名品牌无一不是品牌运营的成功典范。海尔集团通过海尔品牌激活休克鱼的方式使企业获得了巨大成功。当然，品牌运营的前提必须是企业经过坚持不懈、卓有成效的品牌管理，品牌资产已经达到一定的价值。
品牌运营的形式有多种，依据层次的不同由低至高可以分为品牌延伸、特许经营、品牌入股等。
品牌延伸属于企业内部品牌运营的一种形式，是指将知名品牌向上、下游产品或相关新产品延伸，允许这些产品使用该知名品牌。其目的是通过知名品牌的品牌力迅速提高新产品的销量。但品牌延伸应注意延伸产品在属性、品质、价格、定位等方面与原品牌的符合程度，不能因为品牌延伸而损害消费者对原品牌的忠诚度。
特许经营是指企业将自己的品牌以特许经营合同的形式授予加盟商使用。加盟商按合同规定在特许者统一的模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。特许经营使品牌拥有者在获得现金流入的同时，依靠品牌的特许使用者进一步扩大了品牌的传播。其前提是特许品牌使用者的一切行为不能损害原品牌形象。麦当劳于1951年开始办特许经营连锁店，至今，在世界各地，每18小时开一家店，其员工数量已超过美军数量，其品牌市值已超过400亿美元。
品牌入股属于品牌运营中最高级的一种形式，是指在企业购并过程中将品牌以资产形式入股，从而达到参股、甚至控股企业的目的。海尔集团以海尔品牌激活休克鱼就是品牌入股的典型案例之一。正是凭借强大的海尔品牌，海尔集团一直保持着年均80%以上的增长速度，2000年销售收入突破400亿人民币，海尔品牌成为2000年中国十大品牌的第二位，并作为中国企业首次进入世界家电品牌十强。
作为一种市场运营机制，品牌运营已经具备了良好的市场基础，运营品牌已为消费者认同，因此也更有可能成功。
当然，倡导品牌运营并不是否认资本运营，也不是不要发展产业。三者只是层次的不同，同样存在着辨证的关系。发展产业是资本运营的基础，而产业发展与资本运营进行到一定的阶段，企业才有可能具备开展品牌运营的条件。反之，品牌运营一定会促进资本运营的运作，也会更大程度地促进产业的发展。在民营企业的再次创业中，在不同的层次上，不同的范围内，往往需要产业、资本运营、品牌运营协调运作，实现企业的快速发展。

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