应用行为战略的理由

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曾被视为异端邪说的行为经济学现在已成为主流学科。基金经理们将该学科关于理性局限性的洞见应用于了解投资者行为，以及利用股价的异常波动盈利。政策制定者利用行为原理来提高退休储蓄计划的参与率。市场营销人员现在也明白了为何有些促销活动能吸引消费者，而有些活动则无人问津。
然而，很少有企业的战略专家会在进行重要决策时，有意识地考虑行为经济学揭示出来的一些认知偏见——偏离理性考虑的系统性倾向。其原因不难理解：不像在其他一些领域（如金融和市场营销），高管们可以利用心理学来认识大部分存在于别人身上的认知偏见，而企业战略决策的领导人则需要认识他们自己的认知偏见。因此，虽然管理学著述的作者们（包括我们自己）对行为经济学的认识在不断深化，并在推动其应用上做了许多努力，但是，大多数企业高管在了解如何利用      
行为经济学的威力上，仍然存在许多可以理解的困难1。
这并不是说，企业高管都认为他们的战略决策完美无憾。在《麦肯锡季刊》最近对2,207名高管的调查中，只有28%的人表示，在自己所在的企业，战略决策的质量总的来说很不错；有60%的人认为，糟糕的决策与良好的决策出现的频率大致旗鼓相当；其余12%的人则认为，良好的决策十分罕见2。我们与高管人员坦诚的闭门交谈揭示出，他们对于决策的质量都有一种类似的不安，而且我们确认，大量的研究表明，即使是由最优秀的企业中最明智的管理者所制定的最重要的战略决策，也会受到认知偏见的影响。企业合并常常未能实现预期的协同效应3。战略规划往往忽视了竞争性反应4。大型投资项目总是一而再、再而三地预算超支和拖延工期5。

通过改变视角，抵制模式识别偏见识别各种模式的能力有助于对人群进行分类，但是，它也会带来曲解概念关系的风险。普遍存在的模式识别偏见包括显著性偏见（它使我们过分看重最近发生或令人难忘的事件）和确认偏见（一旦形成了一种假设，就对证明该假设有误的证据熟视无睹的倾向）。这种偏见尤其对高管人员贻害无穷，他们具有丰富的经验，这就增大了他们将从自己的经验出发，依赖类比推理的可能性，而这可能会使他们误入歧途10。每当采用类推、比较方式或突出的例子来证明一项决策的正确性时，以及每当令人心悦诚服的佼佼者利用他们的说服力讲述一个吸引人的故事时，模式识别偏见可能正在起作用。
对于我们所有人来说，模式识别是第二天性——而且往往具有极大价值，因此，要和与其相关的偏见作斗争就颇具挑战性。我们能够采用的最佳做法，就是通过鼓励参与者从不同的角度观察事实，并试验用不同的假设来解释这些事实，从而改变视角。采取这种做法时，首先可以从走访现场和客户这样简单的事情做起。然后可以采用一些会议管理技术（如重构会议或角色转换），鼓励与会者对他们提出的证据做出其他不同的阐释。还可以利用一些工具（如对抗性战争游戏），以促进不拘一格的创新思维。
有时，仅仅是设法说服管理者明确说出影响自己决策的经验，就具有很大价值。例如，据Kleiner Perkins风险投资公司合伙人Randy Komisar说，在网络电视初创企业WebTV11的一次关于生产战略的讨论中，大家存在争议，而一旦高管们把自己选择战略的偏好（源于以前的职业经验）阐释清楚，会议马上就变得容易管理了。他告诉我们，当有了这种认识后，会议室里立刻就有了一种“放松感”。具有软件经验的高管害怕自己生产硬件；而硬件经验丰富的高管却不放心把生产控制权交给合同制造商。
把这些经验公开化，帮助WebTV的管理团队认清了他们引发的模式识别，而且更清楚地认识到了这两种方案的利弊得失。最终，WebTV的管理层决定，将硬件生产外包给大型电子制造商，同时，考虑到具有硬件生产经验高管的担心，另外在墨西哥建设一条生产线作为备份，以防万一合同制造商不能在圣诞节销售旺季按时供货。事实上 ，担心的情况确实发生了，正是这个备份计划“拯救了企业”，而如果没有改变视角的决策流程，也就不会有这个备份计划。
改变视角的另一种有效方式，是通过创建一组数量适度大的——根据我们的经验，至少需要6种以上——具有类似目标的对比分析，来进一步拓展视角。例如，2004年，为了提高美国在伊拉克的军事效力，Kalev Sepp上校本人在36小时内，完成了一组对53种类似的处理叛乱冲突方式的参考分析，包括采用的策略和导致的后果。这种努力预示了随之而来的政策变化12。
通过承认不确定性，抵制行动导向偏见大多数企业高管都能正确感知采取行动的必要性。然而，我们采取的行动往往受到对未来——尤其是对我们自己影响未来的能力——过分乐观情绪的鼓动。扪心自问，在你审查过的计划中，有多少结果证明是建立在对市场潜力过于乐观的预测，或低估了竞争反应的基础之上。当你或你的员工感到——尤其在压力之下——有采取行动的迫切愿望，并且出现了一项具有吸引力的计划时，最有可能受到某些过分自信因素的影响。
在大多数组织中，一位高管表露出对某项计划的极大信心，而另一位高管则列举出该计划的种种风险和不确定性，前者更有可能使该计划获得批准。
更糟糕的是，许多组织的文化不允许不确定性的存在，并对忽视不确定性的行为赞赏有加。例如，在大多数组织中，一位高管表露出对某项计划的极大信心，而另一位高管则列举出该计划的种种风险和不确定性，前者更有可能使该计划获得批准。我们很少将信心满满视为一种警告标志——这是过于自信、过分乐观，以及其他行动导向偏见可能正在起作用的一种迹象。
出类拔萃的决策流程通过增进对不确定性的认识，来抵制行动导向偏见。例如，它通常有助于将决策会议与执行会议清晰而明确地区分开来，在决策会议中，领导人应该接受不确定性，同时鼓励发表不同意见；而在执行会议中，高管们则应该同心协力，共同前进。有一些工具也很有价值——如情景规划、决策树，以及研究心理学家Gary Klein积极倡导的“事前验尸”项目评估法（如欲了解关于“事前验尸”的更多信息，请参阅《麦肯锡季刊》中文网，“战略决策：你何时能相信自己的直觉？”）——这些工具会促使决策者考虑很多可能出现的后果。此外，在进行重大决策时，讨论需要对哪些指标进行监测，以便突出对过程进行快速修正的必要性，这一点也至关重要。
通过改变现状，抵制稳定性偏见与行动导向偏见相反，稳定性偏见使我们更不容易摆脱现状。此类偏见包括“抛锚”——最初的思路或数字对随后的战略对话具有强大的影响力。（例如，在任何预算审查中，上一年的数据都是不容置疑而又极为有力的依据）。稳定性偏见还包括损失规避——一种确实存在的、对损失比对同等收益更敏感的倾向——和沉没成本误区，它可能会导致企业持有那些本应放弃的业务13。
为了诊断你的企业是否容易受到稳定性偏见的影响，一种方法是，对随着时间推移的企业决策进行比较。例如，尝试将企业每个部门逐年收到的新增投资总额的百分比绘制成图表。如果这一百分比保持稳定，但该部门的增长机会却在不断变化，这种结果就需要引起注意——这种情况相当普遍。例如，我们的研究表明，在那些拥有多种业务的企业中，在15年的时间范围内，一个业务单元当年的资本支出预算份额与其前一年的预算份额之间存在着近乎完美的相关性。类似的惯性也常常对广告预算和研发项目渠道造成不良影响。
帮助管理者改变现状的一种方法是，制定需要竭尽全力才能达到、通过“一切如常”模式则不可能实现的目标。零负债（或低负债）预算方法听起来固然不错，但根据我们的经验，企业只有在深陷困境时才会采用这种方法。另一种可供选择的方法是，首先将每一个列入财务报表部门的预算都削减一个固定的百分比（如10％）。然后通过艰难的选择，将资源重新配置到更有价值的业务机会中。最终，具有挑战性的、更为精细的预算分配可以帮助企业重新安排其投资的优先顺序14。
通过使利益明晰化，抵制利益偏见动机错位是偏见的一种主要来源。“孤岛思维”则是其最容易觉察的表现形式，按照这种思维方式，组织中的各个部门都竭力维护自己的利益。此外，由于高管人员的职务或职能专业不同，他们有时会对企业的目标有正当的不同看法。在激烈的争论中，与会者似乎是从完全不同的角度看问题，这种争论往往反映出存在不同的（而且通常是不会明说的）利益偏见。
事实上，采用一种足够广泛（以及足够现实）的“利益”定义（其中包括名誉、职业选择和个人偏好），就会得出一个必然的结论：在一个管理者与另一个管理者之间，以及在管理者个人与作为整体的企业之间，总会存在利益冲突。强有力的决策流程要对不同的利益进行明确界定。例如，如果在决策之前，战略专家精确地制订出将用于评估决策的标准（或许不会使用），就会使个别管理者通过改变辩论条件，使他们首选的行动显得更具吸引力的做法更难实现。同样，安排其利益相互冲突的人参与决策会议或决策团队，可以减小局部利益会损害考虑周全的决策的可能性。
通过非个人化的辩论，抵制社会偏见社会偏见有时也被解释为企业政治，但实际上，它是根深蒂固的人性倾向。即使在没有任何威胁的情况下，我们也倾向于与自己所属的团体（及其领导人）占主导地位的观点保持一致15。许多组织都在强化这些倾向，因为它们与强有力的企业文化和激励机制相符。缺乏不同意见就是一个强烈的警告信号。在决策讨论中，如果会议室里的每个人都知道最终决策者的观点（并且假定，该领导人不太可能改变主意），社会偏见也可能会占据上风。
为了在高管团队中激发辩论，有各种各样的技术可以应用，其中许多技术学习和实行起来都很简单。（如欲了解有关推动辩论的更多信息，请参见Kleiner Perkins风险投资公司的Randy Komisar和施乐公司的Anne Mulcahy在2010年发表于《麦肯锡季刊》网站的“我们如何做到这一点：三位高管反思战略决策” 一文中提出的建议）。但是，工具本身并不能引起辩论：这是一个行为问题。真正的辩论，需要的是决策者在背景和个性上的差异、相互信任的气氛，以及一种使讨论非个人化的文化。
安排其利益相互冲突的人参与决策会议或决策团队，可以减小局部利益会损害考虑周全的决策的可能性。
最重要的是，这种辩论要求高层领导人真正信任一个高素质管理团队的集体智慧。这些高管不仅仅将自己看作是最终决策者，而且要把自己视为纪律严明的决策流程的组织者。他们以谦虚的态度影响管理团队，鼓励发表不同意见，以及保持自信和相互信任，使辩论充满活力而又不会破坏人际关系。我们并不是建议首席执行官应该成为谦卑的听众，仅仅依赖其管理团队中多数人的意见来决策——这样将会用一种过于简单化的陈规陋习来代替另一种陈规陋习。不过，我们确实认为，如果缺少了高层领导人的领导力和角色楷模作用，行为战略就难以成功。
作者简介：Dan Lovallo是悉尼大学教授、加州大学伯克利分校商业创新研究所高级研究员和麦肯锡外部顾问；Olivier Sibony是麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事。

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关键词：Perkins Olivier Mulcahy 风险投资公司 行为经济学 市场营销 心理学 经济学 消费者 投资者