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不少企业常会面临如下战略困境：实施深度战略回顾、分析和标杆学习，也没能在下一个战略周期有效借鉴“前车之鉴”和“最佳实践”，取得业务突破；战略预测的准确性直接影响未来业绩预期和资源、能力配置效率，实际与预测的巨大偏差，严重影响战略落地执行；需要理性的战略决策，往往演变成为冠以“头脑风暴”的高层团队“拍脑袋”，注入了强烈预设的决策“偏好”；面对战略执行过程的“突发、偶然”因素，预判失误、准备不足，导致战略应对上的失当；对采取的战略举措寄予过高期望，战略所能体现的“战略价值”常常远不及预期，凸显资源配置上的得不偿失。造成这些看似不相关问题的原因却都是一个：“战略常识”上的认知偏离，主要包括以下五种类型：
一、 战略回顾、分析和标杆学习在“时间轴”上的认知偏离。
常识认知：战略回顾、分析与标杆学习是战略规划的起点，也是未来战略规划和布局的重要输入。这种基于过去的战略执行结果和成功战略实践，推演、布局企业未来的发展战略，在时间视角上存在错位。过去的战略成功或失败，随着时间推移，不一定会在下个战略周期重演，即便有机会重演，随着外部环境和竞争态势的动态变化，作为战略过去式的“最佳实践”输入，对未来战略决策的价值也大打折扣。根据过去决策未来，决策“时间”上的不配称所带来的认知偏离。
二、 战略预测 “准确性”上的认知偏离。
常识认知：战略预测的准确性直接影响战略规划的前瞻和有效，也是企业资源配置“效率杠杆”的重要支撑。充沛的信息来源和稳定的预测因素及模型是预测准确的重要前提，但企业所面临的信息来源局限和多维、非线性的预测因素及模型，使得战略预测的准确性难以得到根本性提升。对战略预测“准确性”的妄加期许，带来未来战略预判上的认知偏离。
三、“理性”战略决策上的认知偏离。
常识认知：尽管战略决策是一个严谨和理性的过程，“拍脑袋”式头脑风暴，也是形成战略创意的不错路径。实际战略研讨、分析、决策中所出现的“非理性”行为，是由于人们对选择存在不同偏好，并有众多外部因素，对偏好产生干扰所造成，直接造成决策从“理性”向“非理性”的偏离。如：决策偏见-更重视那些能证实自己已有观念的信息，动机质疑-对与自己预设观念不同信息实施更为严格的检验和怀疑，锚定效应-在做决策时，对最初所获得的信息及标准给予更多的重视等。本质是“非理性”与“理性”决策界定认知上发生偏离。
四、 战略结果“必然性”上的认知偏离。
常识认知：战略结果一旦形成，就成为某种“必然”，战略结果的“必然性”应该可以提前预见并做好准备。但在形成战略结果的进程中，充斥着种种“偶然”，这种战略上所存在的“必然”不可预见性，是导致很多企业战略成功或失败的关键不确定因素，而在这些“偶然”、“不确定”因素上的有效应对，正是企业应对环境变化，动态市场竞争的核心。对战略“必然”结果提前预判和准备，却忽视了战略进程中对“偶然”的应对所带来的偏离。
五、“战略价值创造”上的认知偏离。
常识认知：一个有竞争力的企业战略，伴随资源、能力投入和竞争力的加强，企业的战略价值将同步攀升。企业的战略选择具有时效性，没有一成不变的战略，战略所创造的企业价值也有边际效应，随着时间的推移，一旦战略所创造的企业价值越过峰值，将不再随着资源和能力的投入而同步递增，显现出边际效应递减的趋势。对战略的周期性迭代和创新预判不足是带来偏离的核心。
针对上述五大认知偏离，战略上的“反常识”思维提供有力的应对之策：
第一：战略回顾与分析的时间视角，由“过去式”调整为“现在式”和“未来式”。关注市场的最新动态，深度洞察客户需求，抓住市场“现在”的发展机遇，明晰业务发展定位，及时动态调整企业发展战略，是当前以新技术、新经济、新模式为特征企业，所应具备的核心战略能力；密切关注环境、市场、竞争和客户所发生的趋势性改变，分析和预判对企业所带来影响，结合自身所拥有的能力、资源，形成面对“未来”，更具竞争力的的竞争策略组合。
第二：将战略预测“准确性”评价，替代为战略预测结果“可能性”预判。面对未来的战略预测，是对产业、行业、市场、竞争的前瞻性的分析与评估，保证战略预测的多元化、多层次、多维度、多视角，为外部环境洞察与内部核心竞争力策略组合的“可能性”，提供更高竞争力水平的决策信息输入。
第三：应用先进的战略决策辅助思路、方法和工具，最大限度降低外部因素对人员决策偏好所带来的影响，包括：PESTL，模特5力模型，SWOT，TOWS，价值链，商业模式画布，GE模型，战略地图，战略因果分析导图等都是不错选择。同时，建立良好的战略决策机制和流程，打破传统不良决策习惯，让战略决策回归“理性”。
第四：保持战略执行结果的“必然性”与战略实施中“偶然性”的良好平衡。为战略实施进程中的“偶然”预留战略应对路径和空间，深度洞察“偶然”中的战略机遇和挑战，防范战略风险，为战略执行的“必然”结果提供更为有力的支撑与保证。
第五：充分利用和开创不同战略周期，最大化客户和企业价值。抓住战略价值创造的高速成长期，善用资源和能力杠杆，提升战略驱动价值创造效率；进入战略价值创造边界效应递减期，及时调整企业发展战略，实现持续发展中的战略换挡，驱动企业进入新一轮的战略成长，形成跨越和迭代式的业务增长曲线。
“战略常识”无处不在，“常识”既是管理的基础，也会形成很强的管理惯性，站到被“战略常识”所忽视的相反一面-“反常识”视角，让战略思维更丰富和缜密，让战略决策更具竞争性和创造力。
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