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雷达卡
藏毯不仅具有不菲的艺术价值，而且具有很高的实用价值，有着稳定的市场空间。拉萨地毯厂作为藏毯生产的龙头企业，应该说占据着得天独厚的优势。但遗憾的是，长期以来由于固守传统的体制机制，拉萨地毯厂一直没有发挥出应有的作用。
拉萨地毯厂在改制前有170名员工，年产藏毯量仅为1.44万平方英尺，固定资产为549万元，负债160万元。若算上多年企业累计拖欠的住房补贴、社保资金、经济补偿金等对职工的隐形负债，资金缺口达800多万元。经过资产评估后，净资产为负98万元。长期以来，企业基本上处于勉强维持状态，和过去内地大多数国有中小企业状况很相似。
另一方面，作为企业厂长的慈仁尼玛深知藏毯广阔的市场前景。他认为，中国、印度、埃及、伊朗为世界四大传统地毯产地，而藏毯为纯手工编织，几十年手手相传的编制工艺和技术，加上藏地独特的原材料地理优势和古老悠久的藏文化元素，在国内和国际潜藏着巨大的喜爱手工编制的特殊消费市场，若能引入现代管理机制搞好拉萨地毯厂，为传统手工业注入复兴的活力，应能推动藏毯产业的发展。
问题很清楚，要想发展藏毯产业，必须要先搞好拉萨地毯厂。怎么办？
2005年，西藏自治区国资委和拉萨市国资委认真贯彻执行国家关于国有企业改制“抓大放中小”的方针，决定对拉萨地毯厂实施股份制改制，通过改制重新激发企业的活力。
西藏国资委一方面到内地省市调研学习国有中小企业改制的经验与做法，另一方面针对拉萨地毯厂的具体情况，选择了内部人持股的改制方式。拉萨地毯厂采取的是通过职工补偿金（存量）捆绑现金入股（增量）的方式，实现管理层和职工持股。
在改制的过程中，拉萨地毯厂也遇到了许多内地国有中小企业改制初期都遇到的问题：由于员工（含干部）对改制前景缺乏信心，都不愿八股。还由于拉萨地毯厂大多数员工是藏族同胞，使得企业改制还涉及民族关系问题和边疆社会稳定问题，更为敏感。此时，最需要一个藏族同胞的改制带头人，以他自身的特殊性来推动企业改制，并化解可能产生的矛盾。拉萨地毯厂原来的厂长慈仁尼玛主动担当起了改制带头人的责任。他借遍了亲戚朋友，带头将2万元经济补偿金捆绑39万元现金八股。看到老总对企业的前景这么有信心，共有26名员工也都捆绑入股，最少的拿出现金5000元，欲与企业共进退。改制后，总股本115万元，慈仁尼玛持股35%，管理层控股55%，其余是员工持股。地毯厂与员工解除原有国有企业劳动关系，员工自愿与新成立的拉萨地毯有限公司签订新劳动合同，相关费用转为计息负债。
通过改制，企业脱去了旧体制，变成了员工持股的有限责任公司，员工从过去干多干少一个样的国企职工，变成了收入与绩效挂钩的劳动者和分红与利润挂钩的公司股东，企业经营机制因此发生了很大的变化。
改制以后，拉萨地毯厂更名西藏拉萨地毯有限公司，更重要的是在名称改变的背后，是管理者和职工与企业的利益捆绑在了一起，管理层和职工开始考虑适合企业发展的新的经营模式。
在经营模式上，他们选择的是公司加农户的发展方式，拉萨地毯公司发挥人才、资金、管理、品牌和销售的优势，以企业为龙头，大力发展农户加工和联营中小地毯厂的经营模式。2007年起，先后和日喀则市地毯厂、山南朗卡孜地毯厂等八家地毯厂进行松散型联营合作。2008年又收购了四县八家藏毯编织厂，对整合的农户和企业实行统一设计图案、研发产品，统一提供原辅材料，统一发放订单，统一按照IS09000标准质量管理，统一劳动报酬，统一收购成品价格，实现了企业的规模效益，形成了以拉萨地毯有限公司为龙头，众多地毯厂家为龙身，民间农户为龙尾的一条龙藏毯产业，这种标准输出、两头在外的模式，类似耐克的订单加工，避免了行业内部的无序竞争，增加企业抗风险的能力，西藏地毯产业终于在改制后拉萨地毯有限公司的带动下，重新焕发了生机与活力。
为促进产品销售，改制后的拉萨地毯公司还设计制作了公司网页，尝试网络销售，积极参加国内外的展览会，广交天下朋友，拓展销售渠道。
目前，拉萨地毯有限公司通过一系列投资计划，扩大藏毯生产规模以及藏毯文化的影响力。一是投资2750万元（2000万元用于引进比利时生产线），在达孜县建立藏毯编制基地，包括样品基地、手工基地、机制基地，更大范围地占领市场。二是投资1250万元，在拉萨经济技术开发区，建立原料加工和后期处理基地，包括污水处理系统和物流中心。三是计划投资4000多万元建设西藏藏毯大厦，是集藏毯展示中心、销售中心、研发中心、培训中心，以及集民族手工业旅游纪念品销售和藏式接待为一体的宾馆，光大藏毯文化。
经过改制，拉萨地毯厂旧貌换新颜，藏毯产业整个产业链也由此激活。国家、企业、职工和农户都因企业改制得到了实惠，实现了漂亮的多赢。
2006年，也就是改制结束的一年以后，西藏拉萨地毯有限公司兑现承诺，支付原厂职工和在职职工住房补贴近600万元，补缴社会保险172万元，支付职工补偿金本息84万元。并且在此后3年中向企业股东分红200多万元，其中领头人慈仁尼玛分红70多万元，收回了当初的投资，企业上缴个人所得税40多万元。到2008年，公司资产总额增长至3642万元，比改制前增加1.1倍；产量达到9.88万平方英尺，增长6.89倍；实现销售收入650万元，增长4倍；实现利税265万元，增加250万元。当年，慈仁尼玛曾挨个动员职工捆绑现金入股。如今，是职工追着他问什么时候还增资扩股。
拉萨地毯厂内部人持股的改制是一次改制，解决了体制、机制转变的问题，但是没有增量资源的导入。目前他们正在考虑通过二次改制，引入企业发展所需要的资金、管理、人才和渠道。
拉萨地毯厂作为地处边疆民族地区的一家国有中小企业，其成功的改制对民族地区国有中小企业改制有着示范效应。拉萨地毯厂改制不仅提升了企业价值，更重要的是创造了巨大的社会价值，改好一个企业，救活一个产业。
作者：周放生 邹文宇 来源：《国有资产管理》2010年第1期
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