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企业不做绩效管理会带来什么后果？无论企业处于何种发展阶段，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效都得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终大概率会被市场淘汰。
1、如何根据企业发展不同阶段来设计绩效管理？
“因材施教、因地制宜”。企业的不同生命周期发展阶段，其战略重点、管理方式、组织模式、文化特点均具有较大的差异，同样，受这些环境因素影响的绩效管理体系在企业不同的发展阶段也应具有不同的定位和模式差异。
（1）创业期
在企业发展初期，企业的战略目标是打下生存基础，经营重点是准确定位，拓展目标市场和寻求资金平衡。一般会表现出人治的特点，老板的人格特点和行为方式往往会影响身边的每一位成员，形成文化的根基。
这个时期，追求规范可能会导致规矩太多损害企业的活力。因此，此阶段绩效管理的定位应该是用最简洁的方式实现对战略目标的强力牵引，具体表现为：
a.此阶段不要过多强调绩效管理循环，而应将重点放在强化角色、情感维护和目标计划管理上；b.目标一般聚焦一些结果性指标，例如：市场拓展、产品管理、资金管理等领域；c.老板的非正式主观评价是考核的主要方式，效率和公平性均可满足；d.此阶段通过责任到人的目标管理，埋下绩效管理的萌芽，为后续完善奠定基础，相对适宜的工具是目标计划管理、项目式管理或分类绩效管理。
（2）成长期
企业发展到一定阶段，战略目标和方向逐渐清晰，业务模式基本成型，但引进的大量新员工和职业经理人在理念、行为方式等方面可能与老员工、创业团队存在冲突，人治逐渐力有不足，这个时候绩效管理的重心就应该放在建立标准、规范，优化流程、发挥绩效与薪酬的协同效应、提高效率至上。具体表现为：
a.需明晰绩效评价环节的规则；b.聚焦市场份额与收入增长、销售渠道建设、产品管理、销售队伍建设、核心管理团队建设等；c.考核的主要方式为量化的正式的考核评价，特别是销售团队；d.此阶段为初步搭建绩效管理体系，组织绩效、部门绩效与个人绩效的层次应明晰。
（3）成熟期
企业进入稳定发展阶段，其战略相对系统和完善，有可复制的业务模式，经营多元化或跨区域拓展，但组织会出现僵化和官僚化的特征，这个时候则需要发挥绩效管理的导向作用，充分发挥战略牵引、管理改善、人才培养的协同作用，提高融合力与竞争力。具体表现为：
a.全面完善绩效辅导和反馈，强调其作用；b.在成熟期的中后期，创新和变革方面的指标需要重点加强。例如：利润增长、运营管理、研发管理、人才队伍建设等。c.区别不同的工作类别和管理层级，综合考量评价的信度和效度确定差异化的考核评价方式；d.此阶段绩效管理循环各环节全面实施，相对适宜的工具是BSC。
2、实施标准化绩效管理，需要注意哪些？
第一，有效沟通是前提，只有通过有效沟通，才能使得组织和个人就工作达成共识。
如果制定目标的人/团队没有充分论证目标的可行性，制定的目标过高，则有可能导致员工的工作难度过大，在时间节点的压力下，大家忙于应付，偷工减料；如果制定的目标过低,大家很容易完成任务，工作效率上不去；如果制定的目标需要由多个人共同完成，而相互间没有良好的沟通，就又会出现推诿扯皮的现象。
第二，团结协作是依托，标准化绩效管理不是个人的事，而是全体员工的共同事业。
标准化绩效管理在个人最终绩效得分的设计上，需要兼顾团队成绩和个人成绩。建议在实际应用中，将每个人的最终考核得分分为个人考核分值和部门考核分值两部分。这就要求每位员工在工作中必须讲团结、讲协作,要求大家想办法让所在部门得高分。
第三，合理考评是关键，掌握好尺度，尽量保证考评结果客观公正。
对每一位员工进行全方位、多角度、多层次考评，对每一个人的工作努力程度进行综合评价，尽量避免或减少误差，保证考评结果相对客观、准确、全面和公平。
第四，结果应用是目的，依据什么标准来选人用人，是一个单位风气正不正的晴雨表。
标准化绩效管理需要照顾组织发展要求，以正向激励为主，不断强化员工对管理体系的认可，激励他们关注绩效、学习绩效、用好绩效，提高主动参与的积极性，确保他们认识到自己的差距并主动改进，为每个人提供努力的方向，从而使整个管理体系保持了旺盛的生命力。
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