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楼主: fgq5910
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私营企业管理制度化急需重树组织权威 [推广有奖]

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fgq5910 发表于 2010-6-22 20:49:14 |显示全部楼层
摘要:私营企业的家族性、无冲突性和人情化致使企业组织权威弱化,然而制度化管理急需组织权威的保证。文章深入探讨了私营企业组织权威弱化的现状与制度化管理对组织权威的需求之间的矛盾,认为私营企业制度化后企业执行力反而弱化的重要原因在于管理组织权威的弱化,最后提出了在私营企业内重塑组织权威的具体措施。    关键词:管理变革,私人企业,组织权威
    原材料和入资成本的大幅上扬、同类企业的价格竞争和世界金融危机使许多曾经风风火火的私营企业难以为继。面对危机很多企业加速了管理变革的进程,在变革过程中企业往往会联合企业管理专家来完善企业的各项规章制度、作业标准和作业流程,试图改变企业人治的管理现状,实现制度化管理。在私营企业管理变革的过程中,很多企业的制度、标准和流程完善了,与新制度配套的企业文化建设也逐步展开,可是制度的执行效果却很差,原因何在?企业制度完善了,实施效果不理想的原因当然在于企业的执行力。执行力弱化的根源在哪里?企业主、管理专家和企业员工一般都把矛头对准管理者,认为这是管理者的能力问题,于是企业开始聘请职业经理人来管理企业。很多企业职业经理人换了一个又一个,问题还是没有解决,而职业经理人又把问题归结为企业员工的素质问题,可谓婆说婆有理,公说公有理。这时有必要重视问题的本质,探讨问题产生的真实根源及其解决办法。
    一、完善的制度执行效果却不理想
    制度化的目标当然是完善企业的管理体系,包括作业制度、监督制度和处罚制度等客体建设,还包括企业各项制度的执行主体——执行力的建设。制度化首先是作业制度的建设,作业制度又包括企业制度、作业流程和作业标准,这一点各个企业都非常重视,企业往往会对制度、流程和标准进行优化,甚至请管理专家来指导。然而,私营企业的实践证明,仅设计出完善的作业制度不足以保证制度的有效执行。为保障作业制度的有效执行,监督制度、激励与处罚制度必须随作业制度同步建设。在监督制度、处罚制度等配套制度随作业制度建立后,企业的执行力一般都有所加强,但还是没有达到预期的目标。可是,同一管理团队按同一方法在一些股份制企业和国企建立的制度却能够顺利实施,并达到预期效果。那说明,问题不是出在管理体系的客体建设,而出在制度的执行主体——执行力的建设上。影响企业执行力的几个因素包括作业制度的合理性、企业监督机制和激励机制的完善性、企业文化的配套性、管理团队的管理素质和员工素质。在企业制度的合理性、企业监督机制和激励机制的完善性、企业文化配套性问题解决后,问题的焦点集中在管理团队的管理素质和员工素质上。于是企业内部出现管理者就抱怨员工素质太低,员工就认为管理者能力不强的现象。在九年制义务教育普及的今天,私营企业、外资企业和国有企业的员工素质差距并不大,因此执行力弱化的原因不应该是普通员工素质的问题。问题最后归结为管理团队的管理素质和企业文化,然而企业聘请的职业经理人都是在其他企业有成功职业经历的管理者,其管理能力是不可质疑的。
    二、影响执行力的根源
    把私营企业与股份制企业、国有企业相比较,如果制度都是“按相同的方法”建立的,那区别主要在于企业文化和企业制度的执行者。就企业文化而言,企业虽然加强了与新制度配套的企业文化建设,但企业文化惯性很大,许多观念不是像管理制度那样说设计就可以设计出来的,因此企业文化应该是影响企业执行力的一个重要因素。毫无疑问,管理团队的管理能力弱化是导致企业执行力下降的重要因素,但问题的关键在于是什么因素导致一个优秀管理团队的管理能力弱化。
    (一)影响执行力的企业文化因素
    企业文化是企业在一定的社会经济条件下,在长期的生产经营活动中,逐渐形成和发展起来的,为企业成员所认可并遵循的企业精神、价值观、理念、习惯、准则等。如果把企业管理体系中的制度、流程和标准看作一台机器的话,企业文化就是使这台机器高速运行的润滑剂。企业文化的润滑作用主要取决于制度与文化是否匹配,如果匹配企业文化将大大促进企业的管理,反之将起到反作用,就像润滑油里面如果含有杂质的话不仅不能促进发动机的运转,还会对发动机起破坏作用。受我国的传统文化、企业的所有制形式、企业主自身素质、社会价值观和私有企业的成长过程等因素的影响,私营企业的企业文化天生具有无冲突性、人情性和集权性等特点,这些文化严重影响企业的制度化进程及制度的执行效果。
    1.“无冲突性”对执行力的影响。私营企业往往以追求利润为核心,劳资矛盾必然存在,为了不让矛盾升级,保证生产的顺利进行,企业主想方设法掩盖冲突和矛盾,不允许冲突在企业内部合法化,并竭力使企业充满和谐和人情。久而久之,企业内部也就形成一种放弃冲突的习惯,并在工作中充分体现,形成一种无冲突的企业文化。这种无冲突文化对外万众一心,对内则容不得半点冲突和对立。然而,企业制度化就是要用制度来约束人、管理人,必然有冲突。制度化和无冲突性文化之间的矛盾使得企业管理人员在执行制度的时候有意无意地降低制度的要求,也就是说在管理过程中企业会被迫放弃部分制度来换取和平。在这种状态下,企业的制度、组织的权威性受到严重伤害,企业的执行力达不到预期效果也就是必然的了。
    2.就集权性而言,受所有制形式、中国传统文化和创业阶段企业主身兼多职等因素的影响,私营企业先天具有集权性。在创业之初,由于企业客观条件的限制,企业主往往负责企业的各项事物,无论从组织的角度还是从企业所有权的角度,企业的各级人员唯企业主是从也很正常。企业发展了,专业管理人才补充到企业的管理队伍中来了。特别在管理革新过程中,一个完整的组织建立起来了,企业主名誉上把以前自己主管的各项工作分给多个管理者了,可是企业的各级人员还是习惯事事请示企业主,唯企业主是从,各级管理者成摆设。出现这种越级管理和越级报告的根源在于各级人员向企业主请示工作的习惯还存在,企业主喜欢企业大小事务直接向他汇报的感觉。有些企业主心里清楚自己已经管理不了自己的企业,职业经理人的进入是必然的,但又怕自己的企业失控或被别人控制,在这种矛盾中企业主能不交出权利就不交出。从下级管理者的角度来讲,没有人愿意向一个没有决策权的上级汇报工作。另外,直接向企业主汇报丁作还有一个好处就是,企业主直接决策的事情,出了问题责任自然由企业主承担。也就是说,企业主不仅没有树立各级管理者在企业组织中的权威性,相反还协同企业的各级人员共同削弱组织中核心管理团队成员的权利和权威,这么一种情况下组织丧失应有的战斗力是必然的。
    3.人情化和家族化对执行力的影响。私营企业的很多员工很早就跟着企业主一起创业,并且企业的员工之间、员工和企业主之间很多是亲戚关系,导致企业内部人情观念很重。家族化、人情化与企业的管理模式相一致的时候会促进管理,一旦家族化、人情化与制度发生矛盾的时候,往往会削弱制度的约束力,人情和家族性甚至可以轻易篡改制度。这必然带来执行力的下降,并损害制度的权威性。
    通过分析无冲突性、集权性、人情性和家族性等企业文化对制度化的影响,发现问题的根源还是在于这些企业文化使得制度和企业组织失去应有的权威。
    (二)影响执行力的其他因素
    私营企业在管理体系的客体建设好了,以及企业文化的配套工作也做到位后,如果制度的执行效果还达不到预期日标,那必然是企业管理团队素质的问题。这个时候企业往往会从外企、私企、股份制企业和国企聘请成功的职业经理人进行管理。结果是职业经理人换了一个又一个,执行力并没有提高。那些具有成功职业经历的职业经理人为什么到私营企业就变得不成功了呢?企业主困惑了,职业经理人对私营企业也是望而生畏。我们不禁要问:是不是还有什么因素被忽略了?在探寻这个因素之前,我们先把涉及管理团队执行力的几个典型现象罗列出来,以期透过这些现象研究问题的本质。
    1.中上层干部大多是虚职。创业之初,企业的很多基层管理人员是从一线提拔出来的,他们对企业的各项作业非常清楚。当企业面对低端市场的时候,客户对技术、品质和服务的要求不高,企业主把很多工作放心地交给基层管理者。为了效率和方便,企业主甚至直接给基层管理者下指令,基层管理者也经常直接向企业主直接汇报工作,企业实质上变成了一个由企业主直接管理基层干部的扁平化组织。这样企业的管理权集中于企业主和基层管理者,中高层被架空了,长此以往组织赋予各中高层管理者应有的权利和威信也就被弱化了,中高层管理者与下属本应存在的管理与被管理的关系也被弱化了。
    现在企业大了,企业开始瞄准中高端客户。面对高端客户,很多以前没有出现的问题纷纷出现,这些靠经验解决问题的基层干部已经无法面对这些新问题。企业主直接管理基层管理者已不可能,因为面对高端客户,扁平化组织存在的几个条件已不具备了,如企业基层管理人员素质很高、企业主的管理能力很强、企业的管理工作简单。这时很多企业开始加强制度化建设,引进专业人才,这些新进的专业人才本应为企业主排忧解难,问题是企业主(董事长)并没有忘记企业的日常事务管理,基层管理者也没有忘记向企业主汇报工作。也就是说,在企业制度化后,专业人才进入以后,企业主依然坚持过去的管理模式。到这里问题很清楚了,问题的根源主要在于企业主没有按组织的行为原则办事,削弱了中高层管理者在组织中应有的权利和权威。
2.制度和组织指令贯彻不下去。各级指令、决定贯彻不下去的现象在私营企业很普遍,如企业师傅往往不按图纸、工艺作业,各级管理者却无权干涉。企业一般分为劳动密集型、资金密集型和技术密集型,而很多私营企业又可以称为师傅密集型企业。在创业之初,很多企业靠师傅不用图纸,无须工艺做出一个个产品,这种作坊式的生产模式对市场反应很快,成本也低,很多企业就这样迅速占领市场。企业发展后,必然考虑高端市场,面对高端市场这种无标准的作业模式显得漏洞百出。于是很多企业进行管理改革,革新的结果必然要引入图纸和工艺,图纸和工艺设计出来并摆在生产线上,可是师傅们总会以各种理由来抵制图纸,因为图纸作业一旦合法化,师傅们就会面对图纸的约束和由此带来的处罚,图纸作业的标准化必然导致师傅们在企业特殊地位的丢失。可是不按图纸作业,企业的生产计划与调度、品质管理就失去了标准,没有标准管理者如何组织、计划、监督和控制生产,面对企业师傅们不按图纸、工艺标准、作业标准进行作业的做法,相关管理者往往无权处理,最后往往要请示企业主,企业主往往也是给这些师傅们一个不痛不痒的处罚。面对师傅们对制度和管理者权威的挑战,管理者只得借助企业主的权威,而不是管理者本身的权利来处理问题。久而久之,大家都知道一个有职无权的管理者根本不值得害怕,这样的企业还谈什么执行力?
    透过上面的分析可以明确,企业指令执行不下去的原因在于管理人员的有职无权,根源还是在于企业主没有按企业的规律办事,没有赋予企业组织应有的权利和权威。
    三、重建组织的权威
    要提升制度的权威性首先得提升组织的权威性。制度、组织的权威性破坏容易,重建却很难,为加速组织权威的重建步伐,组织权威的重建可从两个方向来进行:其一是企业主要主动给,企业主要主动地树立组织权威,首先要认识企业管理权的本质,并在企业日常经营活动中按企业管理的规律办事;其二是企业组织需向企业主要权威,既然中国的传统文化总会使我们认为管理权源于所有权,可以考虑通过企业的股份化使得企业管理核心团队成员也拥有企业部分所有权。
    (一)企业主要主动地树立组织的权威
    1.认识企业的本质。重建组织的权威,首先从认识入手,强调按企业的规律来管理企业。各级人员,特别是企业主要认清企业的本质,并把这种认识贯彻到企业的日常管理中,才可能重新树立组织的权威,进而提高企业的执行力。很明显,投资者是企业主的真实身份,可是企业在创业之初,没有人比企业主更愿意承担企业的管理责任,这时的企业主既是投资者又是管理者,企业好像成了其个人的财产,企业的员工与企业发生的关系就直观表现为与企业主的关系,企业员工为企业劳动并从企业获取报酬就演变成为企业主劳动并从企业主那里获取报酬。
    从契约理论出发,管理权不是源于企业的所有权,而是源于资本和劳动力通过企业这个中介达成的一个契约。在这个契约中,企业主把财富的支配权交给企业换取增值,劳动者把自己的时间和劳动力支配权交给企业换取经济收入,即资本和劳动力这些牛产要素都交给第三方(企业)实现经济回报。从企业的本质出发,无论是投资人还是劳动者都是与企业签订契约,而不是投资者与劳动者之间签订契约,即管理权不是源于财产所有权,而是管理者与被管理者同企业达成的契约。
    这种现象与本质的不一致误导企业主和员工:企业主认为企业是他个人的财富,那企业的大小事务当然是他说了算;员工认为企业是老板的,企业主给职不给权也很正常。因此,要想提升企业的执行力,首先得加强认识:(1)企业主要充分认识到投资人和管理者是两种不同的身份,企业的管理权是来自企业而不是财富,只有认识到这些问题,企业主才不会违背企业的规律来管理企业,剥夺各个岗位的权利;(2)企业的雇员也必须摆脱对私营企业管理权的狭隘认识,树立企业是企业主和雇员之外的第三方的概念。只有企业的员工都有了这种认识,企业的管理权才不会依附于所有权,组织的权威性才能在企业真正树立起来。
    2.在日常管理中树立组织的权威性。制度的权威性首先取决于组织的权威性,组织的权威性是制度权威性的保障,因为制度之所以能促使企业员工“合法活动”是依赖组织的运作。制度建立起来,组织结构也完善了,但是当制度不是依赖于人的自觉、自愿而起作用时,制度的合法性和权威性就成了问题。如果企业的员工不认可制度的合法性和权威性,那所有具体的制度就会形同虚设,情况可能会比没有制度化之前更糟糕。所以,制度化首先要树立制度的权威。
    制度的权威来自哪里?从企业的本质来讲,制度的权威性来自企业组织的权威性。由于私营企业成长过程中企业主的集权性,以及人们对财富与管理权关系的认识误区,长期以来企业主对企业各个管理岗位权利的人为剥夺和很多管理者在其职不敢用其权等问题的影响,使得私营企业组织的权威性受到严重削弱,企业主的权威性却得到高度加强。所以,要保证私营企业制度的权威性,首先要恢复企业组织的权威性,企业主要在各种公开场合维护这种权威,并在企业内部形成一种文化、习惯。也就是说,企业主必须首先带头遵守制度,坚决拥护企业组织对制度、流程和标准的执行,要让企业的员工感觉到在企业的日常管理中组织的决定是超越企业主的决定的,要让企业的员工感觉到企业的制度比企业主大。
    比如,会议往往是企业的各级人员都参与的地方,是对企业影响面最大的地方,会议的程序以及会议的决议是组织最具代表性的载体之一。树立组织权威首先应恢复会议的权威性。中小私营企业经常开会,但会议状况是这样的:没有企业主参与的会议往往比较混乱,会议没有主题和中心,很难形成决议,形成的决议也没有人认真去执行;有企业主参与,整个会议过程中其他人是没有话语权的,整个会议往往成了企业主的个人演讲或发号施令。因此,对会议问题,首先,为确保不至于把会议过程变成企业主的独角戏,企业要确定会议流程,整个会议过程要体现民主与集中的思想,并一定要形成决议;其次,企业应该按规定把会议开起来,在会议过程中企业主要有意识地树立企业管理者的上下级关系,并把这些关系凸现出来;再次,会议形成的决议要坚决执行,各级管理者要加强监督并向企业主及时汇报决议的执行状况,企业主切记不要亲自去督察这些决议的执行,否则执行过程又变成企业主的独角戏。执行过程中如果有违返组织纪律的行为,企业主要坚决站在组织这一边,按规定坚决处罚。这样组织的权威性就通过日常会议的召开、决议的执行、决议的监督和决议执行过程的违规行为的处罚等日常管理活动慢慢树立起来,久而久之就形成一种文化并固定下来。
    (二)向企业主要权威
    前面讨论了对企业本质的错误认识会影响企业的管理权归宿,是不是加强认识就能解决问题呢?答案是否定的。因为认识改造属于企业文化的建设问题,特别有些观念是根深蒂固的,不是一两天能解决的。可是企业的制度化改造不能等待,因此在加强制度化建设的时候,有必要辅之以核心管理团队成员身份的改造,即企业股份制化,使核心团队成员都成为企业的老板。企业股份制化为企业生产经营带来的好处这里不一一讨论,这里主要是明确核心团队成员身份的统一对企业核心管理成员管理权和权威的影响。
    笔者曾经为一家私有企业做管理提升咨询,调研过程中发现该企业很多管理者有职无权,唯独模具部主管例外。深入该企业,了解到模具部是企业大老板和模具部主管合伙成立的,大老板占大股,该主管虽然只占很少的股份,但在公司特别是部门内部的威信很高。模具部主管为何能在企业拥有如此高的地位?首先,在于他业务能力较强;其次,很重要的一点他是该部门的股东,也就是说他和大老板的身份是一致的。如果有人怀疑身份对管理权影响的重要性,这里就要问,为什么比模具部主管业务能力强的其他主管在企业内没有获得同等的地位呢?答案很明确了,就是财富的所有权在影响企业的管理权及其管理者在企业的地位。
    如果企业主能给企业核心管理团队成员很小的股份,统一企业主与核心管理团队成员的身份,企业主就变成了股东的代表,员工也就不会把企业和企业主等同起来了,管理核心团队成员很快就把过去集中在企业主身上的权利和威信借过来了,企业管理核心团队成员的威信、组织的威信也就很快建立起来并带动企业的执行力。
    四、总结
    本文深入探讨了私营企业组织权威的现状与制度化对组织权威的急切需求之间的矛盾,分析了企业执行力弱化的原因在于管理组织权威性的弱化,进而提出了在私营企业内重塑组织权威性的具体措施在于重新认识所有权与管理权的关系、统一企业核心管理团队成员的身份,并在日常管理活动中树立组织的权威。
    作者简介:刘志军(1973-),男,江西吉安人,广州航海高等专科学校港口与航运管理系讲师,华南理工大学博士研究生,研究方向:管理科学与工程。



作者:广州航海高等专科学校港口与航运管理系 华南理工大学 刘志军 来源:《改革与战略》2010年第4期

关键词:管理制度 私营企业 企业管理 制度化 管理科学与工程 权威 管理 组织 私营企业 制度化

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