在质变与不确定的时代，我们需要敏锐感知组织的变革趋势

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没有成功企业，只有时代企业，企业只有适应时代要求，不断自我变革与创新，才能基业常青。而企业最难、最深层次的变革是组织与人的变革。组织是人的连接与集合，人是主角，组织始终围绕人来定义能力与价值，围绕人与组织关系的重构来提升组织效率与价值创造活力。

因此，在质变与不确定的时代，我们需要敏锐感知影响组织与人变革的因素，洞见组织变革的趋势，创新组织与人的定义与思维，使组织有前途，工作有效率，人才有活力！

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组织层级结构的变革趋势

（一）组织的层级化

想一想你所能够想到的组织，哪些存在中间管理层次，哪些不存在？为什么组织会产生层级？因为一个管理者能够有效地直接指挥、监督、控制的下属人数是有限的。以下是两种典型组织层级的对比说明：

	锥形式	扁平式
管理幅度	幅度小（4），监督控制效果好	幅度大（8），监督控制效果差
组织层级	管理层次多（7），信息传递速度慢，信息失真严重	管理层次少（5），信息传递速度快，信息失真度低
管理人员	管理人员多（1365），管理成本高，晋升机会多	管理人员少（585），晋升机会少，管理成本低

可见，组织在规模一定的条件下，组织层级与管理幅度呈反向相关关系。因此，如何设计组织层级的数目，这个问题就可以转化为如何设置管理幅度的大小？根据管理幅度再来考虑和设计组织层级。

影响管理幅度的因素主要有四大类型：工作环境、工作能力、工作条件和工作内容和性质。如下图所示：

（二）组织层级与权力配置

企业做组织层级化，除了要完成层级数目的设计，即管理幅度；还要设计各层级间的关系，即权力配置。任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。

√ 集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；

√ 分权：决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。

影响集权与分权的因素：

1、组织规模大小：越大，越倾向于分权；

2、决策的重要性程度：越重要，越倾向集权；

3、下级管理者的素质：越差，越倾向集权；

4、控制水平的高低：越高，越加强原有倾向；

5、环境的动荡程度：重要的倾向集权，将要的倾向分权。

集权的特点：

权力集中在高层；上级对下级的控制较多；一切行动服从上级指挥。

集权的优点：

目标与行动的一致性；指挥方便，命令容易贯彻执行；有利于集中力量应付危局。

集权的缺点：

缺少弹性和灵活性；下级容易产生依赖思想；下级不愿承担责任。

集权的适用情况：

公司规模和成长阶段；产品类型；市场环境与消费者需求；个人精力和管理能力。

（三）新型组织形式（阿米巴、虚拟团队）

未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化组织结构演进。这里给大家介绍一个在当下十分风靡和活跃的新理论——分形理论。

分形理论的最基本特点是用分数维度的视角和数学方法描述和研究客观事物，也就是用分形分维的数学工具来描述研究客观事物。它跳出了一维的线、二维的面、三维的立体乃至四维时空的传统藩篱，更加趋近复杂系统的真实属性与状态的描述，更加符合客观事物的多样性与复杂性。

有哪些组织在采用这样的组织设计呢？如华为的“三人战斗小组”、百度的小团队制、韩都衣舍的“产品小组”、海尔的员工创客等等都是分形思想下的组织设计创新。

1、阿米巴

就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴，阿米巴在拉丁语中是单个原生体的意思），各个阿米巴独立核算、独立经营，并培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与到企业经营中，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。

阿米巴经营的三个目的？

- 确立与市场挂钩的部门核算制度

- 培养具有经营者意识的人才

- 实现全体员工共同参与经营

怎样实现阿米巴经营？

第一步：划分阿米巴

• 两任务：1、把组织细分为事业组成单位；2、确定阿米巴之间定价；

• 两原则：1、合理划分；2、时刻不断地调整组织；

• 三标准：1、小集体，职能明确；2、组织灵活，能应对市场变化；3、要有支持阿米巴经营的经营管理部门。

  
  

第二步：委任责任人

• 用人原则：让有实力的人来担任领导；

• 阿米巴领导要具备“不撒谎、不欺骗、要正直”的最基本、最朴实的伦理；

• 领导要带领团队朝着正确的方向前进，除了能力之外，还必须努力磨练自己，提高心性，磨练心灵，成为一个具有高尚、完美人格的人。

  
  

第三步：制定核算模式

• 作为一个经营主体，首先要尽可能获得订单，按照订单生产时，把费用压缩到最小，为此制定计划并实现计划；

• 必须让全体员工清楚了解如何提高销售额，在哪里以及如何发生的经费开支，阿米巴有独特的单位时间核算制；

• 公式：单位时间核算=（总产值-费用）/总时间。

  
  

第四步：阿米巴运行

阿米巴经营运行的基本原理是PDCA循环，该循环除了借助的是单位时间核算表以外，其他方面和一般的PDCA循环没有太大的区别。

P制定计划

• 制定年度计划

• 制定月度计划

• 年度计划是制定月度计划的基础

• 月度计划是自下而上汇总起来的

  
  

D执行计划

• 重视现场，管理人员会亲自到现场察看，进行彻底确认；

• 每天在晨会上不断重复各项数据，把公司的经营状况传达给所有员工

  
  

C检查结果

• 经营成果并不是反馈回去就没事了，而是要在会议上对照月度计划或年度计划进行彻底的讨论；通过查看单位时间核算表上的各项明细，找出问题，提出改正措施。

• 单位时间核算并不仅仅提倡只看结果，其真正审查的是经营本身，光凭数据来判断，这对面对不同客户、使用不同设备的阿米巴不公平；

  
  

D行动

• 总结执行经验进行标准化，对于不足需要在下一次完善的。

• 对于重要的项目推经要有奖励与处罚。

  
  

2、虚拟团队——一种新型组织形式（共享员工就是其中一种形式）

指具有不同能力或资源的一群人，为了完成某个特定的任务或达成某个共同的目标，借助电子信息技术跨越时间、空间或组织边界的障碍，在一起协同工作的群体。

也可以理解为是一种 “ 以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界（ 时间、地点、组织）的互动；虚拟团队实质上是虚拟项目团队。

虚拟团队特点

• 采用现代通讯技术的电子互动沟通方式

• 相互依存异质个人集合

• 一致认可的目标

• 跨越组织或职能边界

• 临时性和动态性

• 知识密集

• 技能互补

• 文化差异性

  
  

虚拟团队管理

虚拟团队的出现，必然对传统的管理方法提出挑战，如何对虚拟团队进行有效的管理也成为日益重视的问题。把握以下原则：

• 明确团队建立的目的

• 加强成员间的有效沟通

• 建立成员间的信任关系

• 建立有效的激励与约束机制。

  
  

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消除组织变革阻力的管理对策

企业发展不止，变化常在。只要组织在变革，阻力也将不断出现和变化。只有我们坚持正确的变革方向，采取正确的方法和措施，才会化解变革中的矛盾和问题，克服阻力推动企业持续发展。这里给大家提供3种思路。

（一）塑造组织软实力——家文化如今越来越多企业开始重视企业文化，特别是“家文化”，很多企业都在提倡，但有的成功有的失败。我认为很多企业做失败是因为没有弄明白它的内涵，今天我想和大家说下我对家文化的理解。

家文化的内涵主要体现在“家和”上，这是家文化的精髓；

在企业内部，需要领导者与员工建立共同愿景，倾听员工声音，在关爱员工的基础上，支持员工成长，帮助员工建立社会和团队认可，从而使员工和企业之间形成团结、凝聚、协调的整体；

在企业外部，倡导企业之间既竞争又合作，以促进社会关系的和谐；

外延：同时我们也要思考与中国文化底蕴以家为基础相结合，这是我们的根。

企业建设“家文化”的目的往往是塑造温情和谐的组织氛围，“家文化”在哇哈哈集团、康奈集团已经落地生根，在很大程度上增强了这些企业的凝聚力。不过，家文化有其特定的生存土壤，下面通过一段课堂音频给大家举例说明“家文化”如何在民企中运用得好。

李老师关于企业“家文化”建设的几点思考：

1、坚持柔性管理，让员工有“主人感”

2、建设的“家文化”要让员工有认同感

3、可以搭建成才平台让员工有成就感

4、提高员工福利让员工有获得感

5、做好员工帮扶让员工有归属感

6、开展“幸福传递”打造品牌文化

总之，企业发展必须依靠员工，发展成果必须惠及员工，大量事例也充分表明，物质上带来的幸福感不是永久的，只有文化精神上的幸福感才是永远的。因此，企业在快速发展经济的同时，也要不断加大“家文化”的建设力度，让文化提升员工的幸福感，这才是永恒之主题。

（二）树立正确的变革方向我们所需要的组织变革是正向的、积极的变革，变革的出发点是适应市场变化、提高组织效能、激发员工潜能,进而促进企业更好地发展。（三）提高员工对于改革的参与度

组织变革的诸多阻力源中，人的因素居于主导地位，克服了来自人的阻力，其他方面的阻力就会迎刃而解。

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