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雷达卡
霍维和比尔德公司生产各类木制玩具：木制动物、拖拉玩具等。其生产工序之一是给玩具的半成品件喷漆，并把它们挂在流动的挂钩上，送入烘干炉。由于工人旷工，人员变动和情绪低落，该工序的工作受到了影响。
我们来简单看看这个发生问题的喷漆工序。
在木工车间，玩具被切割成形，用砂纸打光，作成半成品件。然后把它们浸入胶清漆，再喷漆。绝大部分玩具是两种颜色，也有一些是多种颜色。每漆一种颜色，它们就要被送入喷漆车间一次。
在问题出现之前，公司曾重新设计了喷漆工序，八名喷漆工人坐在一条无尽头的挂钩流水线旁边，挂钩不断运转，经过漆工进入一个卧式炉。每个工人都是坐在能够排除漆雾和阻止喷漆过量的工作室里。他们要从旁边的盘里取玩具，把它固定在喷漆室内的夹具上，并按照图样喷上颜色，然后再拿下来把它挂在流动挂钩上。工程师们已经计算好了挂钩的移动速度，这样，受过训练的工人可以在每个挂钩离去之前挂上一件喷好的玩具。
喷漆车间的工人们实行集体奖金制。由于操作线对他们来讲是新事物，他们每月可以得到学习奖。但是该奖按一定数量每月递减六个月后完全停发。到那时，他们应该可以完全依靠自己，不仅能达到要求的标准，而且还能拿到超额奖。
在培训的第二个月，问题出现了。工人们的学习进度比预期的要慢得多。情况似乎是，他们的产量应该定得比原来的指标低得多，许多挂钩空钩运行。漆工们抱怨说，钩子走得太快，计时工程师定错了运速。有的工人辞职了，只好派人顶替，从而使学习问题更为严重。管理部门希望通过集体奖金制而自动发展的协作精神没有出现，相反只有工程师说的“抵制”。一位被漆工们尊为领导的工人（管理部门认为他是带头闹事的人）直言不讳地向工长说出了漆工的意见。意见虽多，但归纳起来不外乎是常常可以听到的诸如工作太脏，挂钩运速太快，奖金计算不准确，离烘干炉近，干活太热等等。
为此请来了顾问。顾问和工长一起研究问题。并通过工长来做工作。在与顾问多次讨论后，工长感到首先应召集全体漆工一起讨论工作环境问题。顺便提一下，这种做法和他的最初想法太不相同，用他的话来说，这样做只能是“自找麻烦”决定采用此法时，他尽管有些犹豫，但还是决心试一下。
第一次会议在下午四点钟下班时召开，八名工人都参加了。他们一致抱怨：挂钩移动太快，工作太脏，车间太热，通风太差。由于某种原因，他们抱怨最多的是最后那个问题。工长答应和工程师们商量通风及温度问题。并商定在召开第二次会议时间向大家汇报情况。随后几天，他和工程师谈了几次，看来，工程师们的回答已被不满的工人们预料到了。工程师和经理认为这些意见是凭空编造的。任何有效、合理的改进都回因其费用高而不可能实现。（他们想使用某种空调设备）。
上述是案例1的一部分
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