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雷达卡
“用工荒”、富士康事件的出现，促使有些企业放弃了多年的管理规章，开始重新审视软性管理的必要性和可操作性。
重新审视战略
那些长期保持高业绩水平的企业，已经学会了如何在保持和完善硬性治理結構的同時动员及利用软性管理功能，实现两者的有机协调。美国罐头汤生产商金宝汤公司（Campbell Soup Company）旗下的StockPot公司就是在这种软硬相结合的管理模式中扭转了颓势。
StockPot的总经理埃德·卡罗兰（Ed Carolan）3年前刚上任时，就遭遇了销售疲软、员工志气涣散的问题。然而，在卡罗兰到任后的第一年里，StockPot的盈利率便止跌回稳。在2008年9月全球经济衰退期间，StockPot却取得了逆势上扬、增长50%的骄人业绩。StockPot工厂的综合效率提高了23%，员工的敬业度得分也增加了14%。要知道，在市场萧条时期工厂的综合效率往往是最难改善的指标之一，即使付出了巨大的努力有所改善，其提高的比例通常也只是百分之零点几。
在卡罗兰团队最初所面对的问题中，他们的首要任务是重新审视公司战略。这具体到StockPot的定位。StockPot汤料一直被人们认为是一种高品质汤料。不过，卡罗兰团队认为，StockPot的汤料在消费者心目中还应该是一种品质上乘的居家美味。事实证明，这是一种非常明智的战略——自2008年年底开始，经济危机中的人们荷包羞涩，他们尽量不去饭店，走进超市选购一些可以在家吃的半成品。StockPot的定位调整正好满足了这种消费者需求的变化，并促使StockPot的经营方式作出重大变革——进入世界级的百货零售商。这意味着StockPot要满足这类零售商的各种苛刻要求，例如提供富有竞争力的成本、高品质的产品以及一流的服务。
决不让雷锋吃亏
如果把员工比作木桶的每片木板，木桶能否装足够多的水，木板间的紧密度是决定性因素之一。那么加强木板之间的紧密度，就需要“企业文化与价值观念”这一粘合剂。这就引出了“共享价值观”这个概念，也就是说企业的核心价值观必须得到组织中所有成员的内在认同。
绝大多数人都渴望被信任，并希望能尽情地放手一搏，有所成就与贡献，只要组织有效激励员工的自尊心与荣誉感，员工自然会竭诚以报，这也是宝洁（P&G）员工主动积极的主因。P&G在厚植信任与内在激励方面，一向不遗余力，且有显著的效果。当员工对组织及团队成员有信任感，并相信自己会受到公平对待时，就会促使他们全力投入工作。此外，信任也代表可以在没有恐惧的情况下开诚布公，异议可以公开表达，员工能够坦白说出真心话。以此为基础，员工才有可能针对棘手问题进行开放性的全面讨论，化个人的不满为具体的建设性建议，创造出多元化而不相互冲突的工作环境，并形成高效益的合作网络。
国内公司也不乏此方面的楷模——华为公司就是个典型。他们提出：“在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”通过使用雷锋这个传统的榜样，一方面强调了工作中的主动性和积极性，另一方面，又强调物质回报，巧妙地用共享型价值观改造了传统价值观，沟通效果非常好。
StockPot的卡罗兰团队通过召开圆桌谈论会议整理列出了价值观清单，然后让员工对自己认为最为重要的价值观进行投票。这种广泛参与的方式使得StockPot的员工充分感受到他们的意见和感受受到了重视。与由领导者创建价值观清单相比，这种方式让员工对价值观产生了更强烈的主人翁感。
给平衡积分卡瘦身
在确立价值观之后，卡罗兰团队制定了一个仅由几个基本要素组成的简单明了的战略。对于每一个战略要素，他都只确定了一至两个度量指标来追踪业绩。例如供应链，这通常需要依靠许多难以解读的度量指标来进行管理，但卡罗兰却只用了两个指标：客户服务和每天生产的汤料磅数（磅/天）。
由于StockPot日益重视大型零售商，客户服务指标战略的重要性就显得非常突出。StockPot拥有服务好客户的能力，也是员工们引以自豪的源泉。卡罗兰将“客户服务”指标与“自豪感”关联起来，并通过“客户服务”指标来强化精神力量，从而帮助StockPot实现换班、效率提高和优良品质保证之间的良好协调。
指标“磅/天”也是卡罗兰精心挑选出来的。最初卡罗兰团队将重点放在“磅/工作小时”上，这是衡量每一工作小时工厂生产多少磅汤料的标准指标。但他很快就发现这个指标对于团队毫无意义，因为它无法确定单个团队成员要怎样表现才能让指标值发生改变。更糟糕的是“磅/工作小时”作为指标可能会导致管理者通过简单地降低工作时间来提高指标值。
因此，卡罗兰团队最终将指标改成“磅/天”。“人人都在处理产品——从准备、灌装、包装到发运，”卡罗兰说道，“这一指标看得见、摸得着，能促进员工之间的相互配合与协调。指标‘磅/天’意味着所有班组都要工作并且相互帮助，以实现日产量最大化。如今每一个人都觉得自己与指标‘磅/天’的大小有关，都觉得自己是努力推动指标值创新高的一分子。”
卡罗兰非常谨慎，尽量不增添太多的指标。“你只需要少数几个指标来确定重点。在一堆细化的记分卡中，当每一个度量指标都有指标分项的时候，就很难确保每一个人都站在真正重要的指标一边。最终获胜的团队往往是那些指标清单短、但是指标最为重要的团队。尽管如此，但你仍需要确定足够的指标以覆盖到那些对企业和员工来说都非常重要的方面。因此，只有建立一个平衡的指标集，才可能让所有人都能从中至少找到一个真正可以激励他们的指标。”
他在度量指标方面所遵循的另一个原则是：指标信息必须显而易见、明确。当然他也会出于某一短期目标而采用特别的度量指标，但他在采用这些指标时也会像采用正式指标一样经过深思熟虑。“例如，在我们同大型零售商谈判时，成本因素就变得非常重要。我在员工当中试用了‘分/磅’指标，但很难让他们在不小心洒溢一些汤料或掉落某个原料时在意所损失的每一分钱。于是我跟他们反复强调，这一指标的得分对我们是否能够赢取客户的业务订单有很大的影响。当员工懂得，我们能够因为节省几分钱而获得具有竞争力的价格优势，从而赢得一单大买卖时，他们就会给予更多的关注。”这样一来，卡罗兰不仅将团队的自豪感与赢取客户、增加产量关联起来，而且还与软性管理的各项人性要素关联起来。
在这些成功案例中，我们可以看到，管理既不能全盘皆“硬”，也不可全盘皆“软”，而要通过软性調節方式完成度量指标的改善，并且激励员工努力实现共同的业绩目标。
作者：博思艾伦咨询有限公司大中华区总裁、美国加利福尼亚大学博士 谢祖墀 来源：《董事会》2009年第8
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