CFO轶事

近两年来，餐饮连锁概念在国内风险投资领域变得炙手可热。然而，如何能够使一家火爆一时的餐馆在精益运营的状态下长久发展，却是颇具挑战的。

    创始于2002年的美式西餐厅——新元素（中国）（以下简称“新元素”）CFO朱烜相信，已经实现精益管理模式的新元素可以走得更加长远。

    连锁业态集中管理

    诞生于上海的新元素落地中国已有七年之久，所有实体业务均在国内市场生根发展，但由于集团高管大多来自海外，在制定中国业务发展战略上，新元素一直保持着非常谨慎的态度。朱烜解释，这样做一方面为保证公司较快的发展速度，另一方面必须把风险控制在一个可接受的范围内。

CEO　CFO的豪宅故事
CFO沙利文的手段
　　90年代，CFO的作用逐渐偏离财务报告，管理范围越来越宽泛，职责越来越重大。很多公司的CFO都上升到了管理团队中的“二把手”，负责战略规划和财务文件的设计，CFO成了维系公司与投资者关系的桥梁，在资本运作大行其道的年代，CFO成了公司的“财神爷”。
要募集资金，与投资者保持亲善的关系，专业的会计素养只能让位于花言巧语、蛊惑人心的表演，而CFO从专业会计师转变为具有偶像气质的公众人物正是迎合了人们的这种需求：不喜欢冷冰冰的数字。
　　故事的主角是世界通讯公司的首席执行官埃贝斯和首席财务官沙利文。
对财富的追逐本能
　　埃贝斯出生在加拿大埃德蒙顿一个普通的工人家庭。送过牛奶、当过酒吧保安。他永远忘不掉在零下30度的天气里送牛奶的那种绝望心情。也许正是这段经历，让他增强了对财富的追逐本能。后来，他随家人移居到美国，大学毕业后，过着普通的中产生活。
　　一个偶然的机会，一个小电话公司引起了埃贝斯的兴趣。这个公司就像一个二级批发商，只不过它经营的商品比较特殊，是长途电话服务。它从美国当时的电信垄断者美国电报电话公司那里以低价购进长途电话服务，然后再以稍高、但又低于市场价的价格卖给普通消费者。
据说，新公司的名字是饭馆里的一位服务小姐起的——长途电话折扣服务公司(LDDS)。这就是世界通信的雏形。这一年是1983年，埃贝斯42岁。
　　他在业务炒作上花了不少功夫。最经典的例子是：开通白宫-克里姆林宫热线电话。冷战结束后，美苏两个超级大国领导人之间的各种谈判接连不断，呈现出一派热火朝天的景象，但是，两国领导人之间的磋商很不便，动辄就得会晤，既耗时间又费精力。LDDS瞅准这个时机，建议免费在白宫和克里姆林宫之间建立热线服务，以利于两国领导人就共同关心的问题和突发事件进行磋商。此举得到了两国政府的同意，开通白宫和克宫之间的热线电话旋即成为现实。美国的各大媒体对此予以爆炒，LDDS一举成名。
无所不能的CEO加CFO
　　有企业家说过：CEO只要和一个人联手，就可以瞒天过海，无所不能，这个人就是CFO。
如果说埃贝斯为世界通信指明了前进的方向，那么，公司首席财务官斯科特·沙利文就是那个执行者。1992年，沙利文所在的先进通信公司被LDDS吞并，他对数字超强的控制能力，使他在公司的地位迅速上升，1994年被提升为首席财务官。那时他年仅32岁，一干就是8年。
　　沙利文的加入让埃贝斯如虎添翼，两人组成黄金搭档，一次次地上演“小鱼吃大鱼”的戏法，在4年的时间内竟然吞下了70多个公司。美国到欧洲的互联网干线已经有85%掌握在世界通信的手中了。但互联网的泡沫加上购并的后遗症，世通岌岌可危。
　　根据美国的会计规则，如果公司的某项支出被列为资本开支，公司就可以推迟从收益中扣减的时间，而且可以将扣减分摊到许多年内，从而抬高帐面利润。但美国的会计规则明确规定了什么样的开支应列为资本开支和经营开支，而后者必须立即从收益中扣减掉。世通将日常开支的38亿美元分期计入了资本开支。
　　2002年6月26日，世通承认前后5个季度做出38.5亿美元“花账”，已经长期走低的股价狂跌至9美分。世通被迫走上破产之路。
CFO成了公司的“财神爷”
　　世通公司和安然公司有着太多的相似之处，天文数字的假帐，CEO事发前金蝉脱壳，安达信的审计，还有《花花公子》选了他们的失业女职员上了封面女郎，最重要的都是CFO违规。
　　世界通信的前任CFO斯科特·沙利文，负责安然公司财务报表设计的安德鲁·法斯托都是天才人物，脑袋用错了地方的天才都曾均被《CFO》杂志授予“卓越奖”。专业人士指出：“当财务出现问题的时候，CEO可以解释说，‘我不知道发生了什么。’但CFO就无路可退，他们不能推诿说自己不知道，因为财务是他们的份内之事，否则还要他们干什么。”
　　日前，美国联邦调查局(FBI)正式逮捕沙利文，一项证券欺诈阴谋罪、一项证券欺诈罪、还有5项向美国证券和交易委员会虚报公司业绩罪。如果罪名全部成立，有可能被判65年监禁。

老师，宿舍没有电脑的同学表示压力很大啊。。。。。
大家回复得好快啊。。我能找到的都是重复的(┳＿┳)...

大众汽车集团(中国)的首席财务官——
领跑企业财务管理的火炬手
    “我是大众汽车集团(中国)的首席财务官。首席财务官，听起来是有点无聊，但是我会尽量给大家带来一些愉悦心情。”采访刚一开始，穆勇(Joerg Mull)博士就以轻快的开场白打破了概念上中规中距的德国人加上CFO这个多数时候的确有点乏味的职位在记者心目中的印象。

　　在2008年7月这个特殊的时点接受采访，是因为穆勇还有一个特殊的身份：奥运火炬手。作为2008北京奥运会官方合作伙伴的大众汽车正通过提供车辆和服务来全力以赴配合奥运的顺利推进，而作为大众的财务高管，同时也是体育爱好者和中国文化拥趸的穆勇也力图通过自己的特殊身份为大众的奥运营销达到预期的效果竭尽全力。

　　火炬传递

　　“当刚刚跑完了这意义非凡的48米之后，我收到了大女儿发来的短信，她说，爸爸你太棒了，你是英雄。”谈及已经过去十几天的火炬传递经历，穆勇依然掩饰不住内心的激动和兴奋。

　　2008年7月11日穆勇在哈尔滨顺利完成火炬接力，“之前我想拿着火炬在中国跑应该是挺‘酷’的一件事。但是当我看到满马路的中国人举着中国国旗为我欢呼加油的时候，我内心立即激动起来，都在颤抖，绝对不是简单的用‘酷’就可以描述的。”

　　一年前来到北京，一年以后就能亲身感受并参与了北京2008年奥运会，穆勇用“幸运”来形容自己的这段经历。

　　“几个月前，突然之间我被大众汽车奥林匹克火炬手选拔委员会通知成为了火炬手，这是我一生中最难忘的事情之一。作为大众的火炬手，我感到非常自豪。跑完之后，这支火炬就属于我和我的家人了，我会一直把它非常神圣的摆放在家里安静的小图书馆里。”将火炬带到采访现场与记者一起分享的穆勇感慨地说。

　　1972年慕尼黑奥运会时穆勇年仅7岁，“这是我人生中经历的第一次奥运会，记忆深刻。举办奥运会对于中国来说，对于北京来说，都是一个非常大的挑战，但是我认为中国举办奥运会一定会取得成功。希望每一位北京市民，每一个中国人都能真正感受到奥运会的荣耀，为身为一个中国人而骄傲。”穆勇对北京奥运满怀期待。“大众提供的将近1000辆火炬接力车在过去的70多天里没出过任何事故，这是非常值得高兴、值得自豪的一件事情。”激情澎湃中穆勇始终也没忽略自己作为企业CFO的职责。

　　财务接力

　　2007年9月1日穆勇被任命为大众汽车集团(中国)财务执行副总裁并成为董事会成员。能够成为大众中国的CFO，穆勇认为之前的工作学习经历和在全球不同市场从事不同岗位的经验积累是非常重要的。在来中国之前，穆勇就为中国工作过，但不是在中国，而是在大众德国总部??狼堡，从事有的放矢地使用研发经费的工作;有过新车上市的价格定位财务控制等方面的丰富经验。穆勇曾经在亚太地区的新加坡和日本工作，加盟大众之前曾为戴姆勒-克莱斯勒工作。

　　虽然穆勇的职业履历丰厚，但他仍然坚持认为担当大众集团中国区CFO的挑战巨大，“我首先要说的是在中国汽车市场上拥有超过80个汽车品牌，在美国汽车市场只有40个汽车品牌。从品牌保有率来说，中国就是在竞争力最大的汽车产业链中。”

　　此外，文化差异始终是跨国企业需要应对的一个难题。

　　“第一，亚洲是一个比欧洲大很多的洲际，我作为欧洲人一直在告诫自己，当你在中国工作的时候，一定要避免以为自己知道很多。举个例子，我爱人是新加坡的华人，实际上跟香港人、上海人和北京人都不一样。虽然都在亚洲，但由于历史背景不同，他们之间的文化差异还是存在的。因此，在中国工作与在日本和新加坡工作相比是不一样的。除此以外，中国的发展太快，以让人吃惊的速度飞快地发展，这对于我们的工作来说是很大的挑战。我在德国的同事跟我说，你以前在新加坡和日本工作过，你去中国工作绝对没问题的。可在我看来，这就跟一个德国人去过意大利，回来就说我认识了整个欧洲一样。所以我虽然去过新加坡和日本，也绝对不能说我就认识中国了，中国对我来说是完全不同的体验。”

　　实际上，2005年大众汽车在中国的处境非常困难，丧失了很多市场保有率，在2006年至2007年间，大众的市场保有率才从以前的下滑状态开始回升，进入了直线上升的阶段，到目前是盈利。谈及工作上的业绩，穆勇表示，2005年和2006年的成绩源自前任的工作努力。此外，公司做的一系列的市场定位等工作也 功不可没。2007年穆勇加入大众中国后采取了一些策略，其中重要的一项就是促进奥林匹克重组计划的顺利进行。“为中国人带来适合中国人的车型，”是这一计划的亮点。“在北京国际车展上看到的朗逸和新宝来两款车型就是在这个计划下的产物，完全是中国合资厂自主研发，为中国人而设计的车型。”穆勇举例说。目前大众正处于奥林匹克重组计划的第二阶段。从整个重组计划来看还有两部分也是很重要的：一是成本的有效降低;二是提高大众汽车在中国的产能利用率。要达到一定的销售量，这需要一定的产出量，因此产能利用率非常重要。上海大众南京分公司落成即是一例，这也是与中国政府希望充分利用产能利用率的指导方向契合的，这件事情是一个双赢或者是多赢的决策，是非常正确的。

　　“大众汽车在中国扎根超过25年了，此次牵手北京奥运，是对中国社会、中国消费者的回报，同时对大众汽车在中国的发展也至关重要。”

　　作为CFO，回报率始终是我关心的事，但财务收益并不是惟一的回报。“我更愿意谈除‘钱’之外的事情。” 穆勇缜密的逻辑之外也不乏幽默。

　　穆勇表示，大众说过今年要卖100万辆车，但如果仅仅把这个标准作为赞助奥运会的回报率来说就太狭隘了。除了投入资金之外，参与奥运可以提升大众汽车在中国的奥迪、斯柯达、大众三个品牌的知名度和美誉度。特别是对斯柯达这个新品牌而言，大众希望通过奥运会赞助能让更多的公众认识、了解这个品牌。其次，赞助奥运会也是展示大众汽车全球先进绿色科技的窗口。大众汽车为北京奥组委新闻中心捐赠了30辆由最新科技组合而成的绿色车队就是一个契机。

　　最后，在中国大众有两个合作伙伴??上汽大众和一汽大众，“通过奥运会，把我们之间紧密地联合起来，三者完全成为一体合作一个项目的经历是任何金钱都买不到的回报率。”赞助活动令大众内部员工的士气非常高涨，大家都积极主动报名希望成为奥运会志愿者。这种感情，这种激动也是“千金不换”的。

　　面对未来，穆勇充满期待。“我还将继续努力执行奥林匹克重组计划，一是新产品的引入，二是产品的正确定位，第三点是成本的合理控制。这些工作将是我今后一段时间的努力方向。”

　　企业生存环境的变化从客观上促进中国经济体内的企业向更高层次的管理水平发展。企业可以以劳动力管理为突破口，全面提升企业管理水平，由粗放型管理向精细化管理转变。从这个角度来看，全新的经济形势和政策环境既是严峻的挑战，也带来了难得的企业发展契机。

杨嘉宏：CFO的杯酒人生
来源：商业价值　日期：2010-09-03 13:36【字体:大 中 小】
“有Conor的地方就有好酒喝!”Conor是杨嘉宏的英文名，如果在国内职业人士的圈子里打听红酒专家，不出意外，大家都会这么说。

中国海外上市公司的CFO们有一个社交组织CFEI(China Financial Executive Institute)，Conor是发起人之一，也是最受欢迎的人物，因为大家都知道有他在就有乐趣。6月18日晚上北京的聚会，几十个CFO以及投行精英们品尝了Conor推荐的四款好喝又容易接受的葡萄酒。Conor提前做好功课，把每一款的“鉴赏指南”放在吧台和圆桌上，并且做了一个演讲，与大家分享品酒感受。严肃的财务、投资话题之余，Conor讲酒成了聚会的高潮之一。而这一切，仅仅出于他的爱好。

爱酒的CFO

Conor在台湾出生，美国读MBA，曾经就职摩根斯坦利、高盛等知名投行。2004年起任滚石移动CEO;2007年担任航美传媒CFO，主导其成功登陆纳斯达克;2010年，加盟当当网，任职CFO。

“我第一次接触红酒是在1994年，那时候刚开始在投行工作，有机会接触到红酒，同事中间也有很多爱酒之人。偶然的一次机会，我在香港的书店里第一次看到了介绍红酒的书，买下来之后天天看，最后几乎全部背下来。那本书成了我最初的理论基础。”Conor说。

但是对于红酒的研究，还要靠经验。如果从1994年算起，按照每周2-3瓶酒的量算起来的话，Conor差不多已经喝了2000瓶酒。在他家里地下室的酒窖，收藏着近千瓶酒;他的投资账户里，还有2008年、2009年份大量没有到手的波尔多期酒。

Banker们爱酒，众所周知，能说上几句的不在少数，但真懂的人并不多。 红酒需要热情，但也是考验耐心的事情，光有钱还不够，还得有天赋和勤奋。Conor十几年坚持去品尝不同地方、不同年份的酒，甚至特意在不同的时候品尝同样的酒，才沉淀下来这么一肚子学问。

“红酒最吸引人的地方就是它的变化。同一种酒不同的年份、不同的时候喝，感觉都不一样。”Conor边说边在酒窖里拿起一瓶玛歌，“我第一次喝玛歌的时候，只是觉得很优雅，很有气质。最近有一次喝了1983年的玛歌，含在嘴里的时候还没有什么特别的感觉，等咽进去忽然发觉源源不断的力量涌上来，就像一辆超级跑车那样‘轰’一下就出去了，马力特别强。一般酒的复杂度是在你喝进去的时候，在嘴里品尝到的，但是这瓶玛歌的复杂度居然是咽下去之后再回过味儿来。真的很震撼。”之后为了弄清楚这其中的奥秘，Conor连续品尝了1983年、1996年、1998年、2002年4款不同年份的玛歌，体会其中的变化，光闻四种不同的酒香，就花了近1个小时的时间。再讲起这件事情，他依然兴奋不已。

“如果你问我最喜欢哪款酒，这是个很难回答的问题，因为哪里都有好酒，我喜欢的酒，每个阶段也都不一样。”Conor介绍，“但并不是越贵的酒就越好，郁闷的是中国有‘拉现象’，很多人只知道拉菲。”在Conor的酒窖里，既有他珍藏的波尔多地区的玛歌、木桐等五大酒庄的经典产品，也有新世界性价比很高的酒。提起他推崇的勃艮第的Musigny、Vougeot和Echezaux，南隆河谷的Chateau Rayas，西班牙的Vega Sicilia和阿根廷的Malbec Estrella，每款的特点都如数家珍。

“就拿法国南隆河谷的酒来说， 我曾经喝到一款，我一直以为那个香味是属于新世界的，但是一个小时以后再喝，发现味道又非常的旧世界，复杂度和变化都很大。你看这个Chateau Rayas，名气不如波尔多的酒，但是一年只出1000瓶，味道雅致又浑厚，十分珍贵。”

家里这个十几平米的酒窖，是Conor亲自画图设计的，三面墙分别储存来自不同区域的酒，酒窖保持恒温恒湿，顶上的酒签木板都是特别定制的。酒窖外面，有一款特别配置的真空管胆机。Conor说：“你仔细听，这音响里发出来的声音，不是数字的0和1，跟好酒一样，有层次。”

以酒会友

在航美传媒任CFO的时候，Conor常常被当作公司的“增值服务”。因为航美的大客户都是一些高端商务人士，他们略有一点红酒知识，却渴望知道更多。公司就常常邀请Conor参加聚会，与客户们分享红酒经验。

为了跟初学者分享感受，Conor掌握了一套自己深入浅出的解释办法：“有些人不喜欢红葡萄酒单宁的涩和白葡萄酒的酸，但是这些就是葡萄酒的骨架。正因为有这个骨架撑着，别的东西才能加入进来，层次感和复杂度得已体现。大家都喝过汽水，没有层次的酒就像放了汽的汽水一样平淡。”

Conor从来不会因为价格而推荐任何一款酒，懂酒的人知道怎么去挑选最合适自己的酒，这也就是为什么他会成为酒商、专业媒体和粉丝们追逐的意见领袖。有很多红酒的活动邀请Conor出席，请他点评。“下周有个Chambertin的品酒会我要去，这个产区的酒不错。你知道吗?有个传说，说头一天晚上Chambertin的酒喝完了，拿破仑才输了第二天的滑铁卢战役。”每说一款酒，Conor都能讲些吸引人的典故来。

一来二去，时不时会有一桌桌朋友、朋友的朋友带着渴望的眼神等着Conor赴局，和他们分享酒的故事。采访的那天下午，深圳发展银行的CFO就专程带着3瓶酒来找Conor，以酒会友。

CFO们的职业生涯枯燥无比又高度紧张，以往Conor几乎每季度都要到纽约开会，有的时候一天要开8个投资者会议 。“我从来都不怕累，因为生活充满了乐趣与期待。有一次德意志银行的会， 晚餐居然有Chateau Cheval Blanc、 Chateau d'Yquem 和 Penfords Grange，真是太赚了!”Conor说起好酒，就像孩子想起玩具一样天真。

他每次去不同的地方出差，晚上有空时，经常会去当地的红酒吧，这样他就可以品尝不同的酒了。喝过再多的酒也不可能穷尽，对红酒的热爱让Conor始终保持着探索的热情，这几乎成了他的人生态度──期待下一瓶的惊喜。

今年股市下跌不少，但Conor投资的期酒价格已上涨超过45%。“从1995年起的波尔多红酒价格指数涨幅，至今远远超过同期的纳斯达克及道琼指数的涨幅!”说这话的时候，他又俨然一个CFO。他不无得意地说：“酒是爱好，至于投资，完全是无心插柳的结果。” (作者 罗赟)

探路者CFO张成:破茧成蝶
“我没有华丽的学历背景。”两次和北京探路者户外用品股份公司CFO张成聊成长经历，他用了同样一句话做开场白。

　　20年前，为了一个干部身份和一个包分配的未来，成绩优异的张成考入中专。好景不长，气候大转，曾经令人艳羡的中专学历成了一代人眼中的鸡肋，也许从那个时候起，“迷惘”这个词，就成了张成的口头禅。

　　火车上考出的CPA
　　那时候的张成只有15岁，专业是工业企业管理。那是改革开放刚刚起步的阶段，考入中专的骄傲不久就被惶恐所取代，张成隐约感觉到了时代的变化，他利用课余时间报考了自学考试。1993年中专毕业的时候，他同时拿到了大专毕业证书。

　　张成被分配到了一家制药企业，当然，等待他的不是老师所说的“厂长经理”的职位。他下了车间，半年后，因为表现出色被调到采购科做采购员。1994年6月的一天，他无意中看到一张注册会计师的报考简章。

　　“我不知道考这个能干什么，但我觉得总要干点什么，不能闲呆着，现在看来，正是报考注册会计师这一决定改变了我的命运。”

　　1994年，正是中国经济过热，企业生产力开始过剩的阶段，粗放型、一窝蜂的经营模式恶果初现，张成所在的工厂也遭遇了销售不畅的情况，相应地他被安排做销售工作。作为销售人员的张成不得不全国奔走，推销厂里的产品。“那时候我一年至少要出250天的差。因为产品定位不准，销售不出去，产品推销出去后又收不回货款，拿不到提成，出差只好借钱。我记得那时候一个月工资是370元，到了年底一算，我的差旅费借款超过了5000元。”说起这段日子，他一直在笑，仿佛那是一个很好玩的故事。

　　频繁坐火车出差的时候，他总是带着CPA的教材，看累了就睡，睡醒了再看。通过三年的“火车学习”，1996年12月，张成考取了CPA资格，成为甘肃省酒泉地区第一位通过考试取得资格的注册会计师。

　　做一些让人感动的事

　　张成以专业身份加盟了当地一家会计师事务所，他发现自己的世界原来一直在这里等着。认真、努力、负责任，以及天生对数字的敏感，让张成很快脱颖而出，短短一年时间，他已经开始带着20多人的团队做一些大项目。工作之余，张成会想：“我们的评估真的能反应企业的本身价值吗？我们的审计究竟能够给企业带来什么样的意义？”他模糊意识到，对大多数企业来说，他投入巨大热情和精力出具的报告，只不过是一张让企业年检“过关”的纸。

　　1999年，财政部和中注协开始推行会计师事务所脱钩改制，要求变革事务所的“官办”形象，并大力促进注会队伍结构的年轻化、专业化、知识化。这一年的年底，张成所在的会计师事务所被授权改制成为注册会计师自己出资的事务所，他被推选为主任会计师，占股51%。他欣喜于自己的能力有了更大的平台，大力拓展业务范围，亲自批阅事务所出具的每一份报告，很快，事务所走上了良性发展的轨道，业务收入以每年80%~90%的速度增长。

　　表面的风光并没有抵消张成内心的迷惘，尽管在他带领下，这个事务所已经比周围同行走得快很多，但他依旧不能回答内心的质问：“注册会计师为什么要存在？我出具的报告有什么价值？”，“我想做一些让客户感动，让自己感动的事情，要通过审计，透过财务数据发现企业经营方面存在的问题，并提出有效的建议，帮企业改进管理水平，让企业受益。”

　　然而，在当时中西部注册会计师行业整体水平落后的情况下，张成不得不悲哀地承认，不仅是事务所的其他会计师，即使是自己，也缺乏相应的知识和水平，无力实现通过审计提升企业管理水平的理想。而他们的大多数业务也都是常规的年度审计和改制评估，基本拿不到有挑战性的重组、上市相关的业务。他透过镜子，似乎能够看见几十年后的自己：依然坐在那张办公桌后，面对一份份没有太多技术量的报表和报告，他想离开这个行业，哪怕是暂时的。

　　我想出去走走

　　2004年，张成将事务所转手，独自一人漂到北京，学习英语。

　　他本想到现代会计的发源地英国读硕士。同时也想看看国外的市场经济究竟是什么样子的。可是，这次英语水平成了他痛苦的障碍。

　　他带着迷惘南下，准备放弃留学，重新开始就业；寻觅未果，又带着迷惘重新北上，这一次，一向自信的张成感觉进入了失重的太空，对未来充满了迷茫，满腹惆怅。

　　2005年1月，事情终于出现转机，张成得到了一个赴新加坡读ACCA（特许公认会计师公会）课程的机会。“前3个月只有痛苦。第一天拿到上课的资料，1页笔记我要看3个小时。幸好3个月后，听力终于打开了—学语言，环境真的很重要。”张成说到这里，语气开始轻松，仿佛又从那3个月打滚过来。“虽然那时候我英语还不算太好，但我对经济的本质有所认识，而世界的经济规律总是一致的，即使我只能听懂看懂一部分表达，根据自己的理解，也可以把整句话的正确意思猜出来。”

　　就是靠着这种对财务的深刻理解和刻苦的拼搏、努力，通常要3年才能考完的ACCA课程，张成1年半就全部通过。交了最后一门的试卷，没等成绩出来，他就迫不及待地回到了中国。2个月后，ACCA的全科合格证书被寄到他手中。

　　张成承认，现在回想当初的转让事务所、匆忙出国等行为有点草率，这段日子给他的教训至今仍在：在工作中，他会思前想后，认真推敲每一个细节和步骤，做最坏的打算，然后争取最好的结果。

　　寻找实现财务思想的平台

　　回国后，张成做了一段时间咨询公司的合伙人，最终，同样因“找不到自己的价值”而放弃了。年岁日长而迷惘依旧，张成就像找不到出口的蛹，被困在茧里。

　　此时，2002年就曾有意邀他加盟的探路者创始人兼董事长盛发强找到了他。当时的探路者正经历着快速扩张后的资金瓶颈，需要引入战略投资者，也需要一个职业的财务管理者。“我们第一次聊就很开心。首先，盛总很务实；其次，户外用品属于朝阳行业；同时我也认识到这是我一直在寻找的，实践自己财务思想的平台—在内心深处，我一直渴望着这个平台。”

　　2007年11月，张成正式加盟探路者公司；2008年4月，探路者完成股份制改造；2009年10月，创业板正式开板，探路者成为首批挂牌的28家幸运者之一—张成作为CFO全程参与。

　　张成说，CFO不仅是风险的识别者，利润的守护者，也应该是价值的创造者。而上市后，他的工作重点也有所转移，不仅要做好合规的财务报告报表编制，而且要通过历史数据、经营规划和对经营过程的解说，让资本市场正面理解企业，充分认知公司的内在价值，“坐在这个位置上，我要提高的已不仅是财务技术，更多的是如何为公司创造价值的管理智慧。”张成如是说。

米卢式CFO

“米卢式CFO”是一个酝酿了五年的选题。

　　自杂志创刊之日起，编辑部同仁就在策划和思考这个话题。当时频频看到四大或投行出身的CFO带领某某公司上市的新闻，我们就在揣测，当IPO的需求愈演愈烈的时候，是否会出现以专司IPO推手的CFO?

　　答案在今天开始渐渐地显露出来。

　　迄今为止，米卢是世界足球史上惟一一位连续4届带领不同国家的国家队打入世界杯16强、并带领两支标准的弱旅冲入世界杯决赛圈的神奇人物。换言之，如果把世界杯决赛圈当作一场21点牌局的话，米卢是最通晓规则、精于计算的玩家，虽然他的牌显然不够好、筹码也显然不够多。

　　相对于主教练率领一支国家队在世界杯出线，本土企业的CFO如果能成功操盘上市，无疑也到达了职业顶峰。《首席财务官》杂志采访了数位有多家IPO经历的米卢式CFO,力图梳理出开市钟声背后的成功之道。

　　9月8日，电影《窃听风云》里饰演利用内部交易信息牟利的坏警察的吴彦祖与香港本地著名券商和机构投资者一同出现在中国利郎的上市推介午餐会上，只不过这次吴彦祖的角色是利郎子品牌L2的代言人。气氛热烈的推介会上，中国利郎不仅成功获得了香港股神——恒基地产主席李兆基、恒安国际行政主席许连捷等大牌投资人的认购，而且国际配售的反应也十分理想，先后获得中国人寿、瑞士银行及量子基金创办人索罗斯等认购。

　　9月25日，中国利郎正式登陆香港联交所，整个IPO团队一片欢腾。资料显示，中国利郎IPO公开发行3亿股，其中1.5亿股国际配售，1.5亿股公开配售，每股发行价3.9港元。中国利郎上市后总股本将增至12亿股，发行股本占比25%。扣除相关报销费用，中国利郎本次IPO净融资10.67亿港元。按每股发行价3.9港元计算，中国利郎市值高达46.8亿港元。

　　在频频闪耀的镁光灯照不到的角落，倪忠森远远地微笑着看着这场资本盛宴的欢乐秀，眼前的场面是这个曾经身为两家上市公司CFO的福建人再熟悉不过的了，远在11年前的恒安，近在三年前的安踏。

　　而这一刻，已经蜕变为IPO推手的倪忠森选择了留在幕后独自品味成功。

　　资本为王时代催生IPO推手

　　从1978年改革开放至今，中国经济持续了30年年均9.3%以上的高速增长，远远高出世界上平均3%的增长率。以最简单的经济逻辑来推算，如此高速增长的大背景下已孕育出一大批优质企业，在历经生产为王、营销为王的经济形态后，它们日益渴望参与资本市场、上市融资并提升知名度的意愿愈发强烈。

　　如果以1990年上海、深圳证券交易所的成立作为中国资本市场开始的标志，20年来中国资本市场大致完成了从主板、中小板、三板、产权交易市场以及即将登场的创业板和国际板等一个多层次资本市场的初步构建。换言之，外部环境的不断裂变，使得本土企业开始走向全面的资本化过程，上市无疑是这一过程中最响亮的主题曲。

　　而10年前进入国内的风险投资和私募基金从陌生到滥觞也是驱动企业上市潮起的因素之一。伴随着第一轮互联网泡沫而使国人普遍知晓的VC/PE仍然将IPO视为获利并退出的主要管道：VC/PE所投资企业IPO之后，通过二级市场套现退出，从而获得高额回报率。期间，从携程到盛大网络、无锡尚德、腾迅、分众传媒，再到同洲电子、潍柴动力、阿里巴巴，一个个高达几十倍、上百倍投资回报的造富神话广为流传。快速投入——运作上市——快速退出的模式让VC/PE乐此不疲的同时，也对操盘上市的CFO需求大增。

　　嗅觉敏锐的海外资本市场看到中国企业的潜力，纷纷开始召唤充满活力的中国企业到海外上市，借此众多海外投资者也渴望分享中国经济高增长的一杯羹。2007年4月3日，纳斯达克首次在中国远程开市，纳市更加亲民的形象让那些走准备上市的中国企业备受鼓舞。

　　以上种种外部因素都加大了对有成功对接资本市场经验的CFO的市场需求。

　　“尤其是那些既了解本国市场，又运作过企业海内外上市的CFO人选在本土非常稀缺。”锐仕方达财务领域高级顾问Nancy在接受采访时表示，“此类精通上市的CFO,基本底薪保持在30万美元50万美元左右，猎头要把他们从原来的企业挖走，除了高薪以外，最重要的手法是股权或期权激励，企业上市后CFO身价就高达上千万，如天狮集团CFO焦文军在企业上市后身价高达5000万元以上。”

　　随着今年4月份以来全球资本市场持续回暖，去年因金融危机搁浅上市计划的Pre-IPO公司蠢蠢欲动，曾成功带领企业上市的IPO关键先生再次成了抢手货——除了在最短的时间适应企业、规范财务工作、给出真实健康的报表，CFO还需要与投行、会计师事务所、交易所、律师、投资人等各方打交道，挖掘与推销企业的卖点，所以不但要求业务精通、沟通能力非凡，还要有良好的人脉关系。

　　朱秉和张立基分别是上海康鹏化学（CPC.NYSE）和中国忠旺控股（01333.HK）的CFO,两人的相似之处在于都是在以IPO空降兵的身份加入，而后又因金融危机推迟上市计划。

　　“自去年底正式加入忠旺，我接受的第一个任务就是协助集团部署上市项目。”1972年生于香港的张立基曾任职于四大会计师事务所之一的毕马威及安永，有11年的审计工作经验，工作期间，参与过很多大型国际、国内公司的审计，其中包括在中国A股、香港、美国上市的IPO项目。之后，张立基从四大转型到企业做CFO,先后带领了银河半导体控股（0572.HK）港交所代码）和GayGiano（0686.HK）的IPO,忠旺是张立基带领上市的第三家公司。

　　相对于这一行最常见的金装CFO（特指拥有四大或投行背景的CFO）张立基，朱秉算是半路出家。1993年，从CEMI（中欧前身）北京班MBA毕业后，朱秉很长一段时间在中国和加拿大从事金融服务和市场开拓工作。在加拿大皇家银行工作期间，朱秉结识了CSI阿特斯（Nasdaq:CSIQ）的CEO瞿晓铧。朱秉严谨、谨慎的工作作风，让瞿晓铧觉得这个人值得委以重任，于是邀请他来担任CSI的CFO,负责公司财务和上市工作。2005年朱秉回到中国，开始了自己的CFO生涯。

　　令人称道的是，朱秉在CSI任职三年的时间，成功运作了CSI阿特斯的私募基金投资，在纳斯达克的成功上市和上市后几次再融资，这些事令他在资本运作领域人气大涨，也在投行领域积累了一些人脉。朱秉认为，这和他过去“杂家”的背景与人脉以及超强的学习能力不无关系。偶然成为CFO的朱秉，有幸完整地经历一次IPO的过程，至今朱秉仍然对这位改变他职业生涯的伯乐抱有知遇之恩。

　　去年8月，朱秉空降到康鹏化学，着手筹划如何给投资者“讲故事”。2009年6月24日，康鹏化学正式在美国纽约证券交易所挂牌交易，值得一提的是这是自去年8月以来，首次有来自中国的独立企业在美国上市（畅游网实际是从搜狐分拆出来的）。朱秉笑言，其实早在他加入之前，康鹏已经启动了各项准备工作，包括聘请会计师事务所对核心资产进行审计等程序事项，他更像是康鹏IPO的催化剂。

　　另外一位在CFO圈子里被称为“IPO专业户”的加拿大籍人士Palaschuk Derek,先后带领过搜狐、e龙、东南融通等三家知名本土TMT公司完成IPO。搜狐上市后不久，Derek寻求更能发挥价值的空间而离职。搜狐CEO张朝阳曾公开表示：“Derek在过去的三年半里为搜狐做出了巨大贡献，他同我们一起经历了首次公开上市、三次并购、可转换债券发行和《萨班斯-奥克斯利法案》的实行。我们祝福他未来的事业取得成功。”

　　与前三位至今仍在CFO职位的IPO推手不同，倪忠森在先后操盘了恒安和安踏这两个福建标杆企业的IPO之后，开始了职业上市操盘手的历程——专业从事企业上市操盘和辅导。倪忠森说，事实上他们通过泉州市恒润财务咨询公司操盘辅导中国利郎这个项目，只用了不到八个月的时间。

　　

从1994年进入恒安的12年里，倪忠森最难以忘记的两件事：一件是恒安以10倍市盈率在香港联交所挂牌，创造了当年香港上市最高市盈率和最高认购倍数；另外一件就是主导了恒安集团对恒安纸业的收购，使得恒安纸业间接取得了在港上市的身份。

　　倪忠森在恒安资本运作方面的经验逐渐在福建商人圈子里扩散开来之际，安踏总裁丁志忠正在酝酿上市计划。无论从对民营企业的熟悉程度，还是与资本市场的沟通能力考虑，丁志忠觉得倪忠森是最合适的人选。2006年3月，倪忠森以分管财务和上市操盘副总裁的身份加入安踏。之后倪忠森用不到一年半的时间，再次把安踏送上了IPO。只是这一次，倪忠森事先约定在完成安踏IPO半年之后即离开。

　　倪忠森如约离开，开始创业。倪忠森表示，离开安踏是在践行自己既定的职业规划的安排，成立财务公司是他为实现人生理想和目标必走的环节，他想用自己在资本领域积累了将近20年的经验去帮助更多的企业实现IPO的梦想。“每一年，我们都有十多个项目滚动在操盘辅导，如果没有金融危机，我们去年将有四个项目上市。”

　　从上述四位CFO的故事可以看出，一次成功的IPO成就了CFO在资本圈的美誉，之后不断有Pre-IPO企业向他们投来橄榄枝。在扮演上市推手的过程中，米卢式CFO也成就了自己“个人价值最大化”的职业诉求——成为专业化上市推手的CFO无疑可获得丰厚的股权激励，实现所谓的“财务自由”。

　　谋划上市路径

　　米卢在带队杀入世界杯决赛圈这个中国足球40年都没有搞定的事情上造诣极深，令人印象深刻的是，其指挥的球队并不盲目地追求每场争胜，而是算好出线的分数，盘算好对手的牌面，该忍的时候忍，该等的时候等，该赢的时候赢。与其说这是竞技体育，不如说是在拼斗运筹能力。

　　同样地，IPO空降兵的功能不仅仅在于通过财务的手段进行战略层面的操做，更有价值的是CFO如何像销售一样去“卖”公司。选择在哪里上市，何时上市以及设计详尽缜密的上市路径，这是IPO推手首先需要考虑的问题。

　　“不同的资本市场或股市，存在投资概念上的区别。所以选择什么样的市场去上市是企业首先需要考虑的问题。”倪忠森总结到，“选择资本市场的因素包括企业自身条件（上市目的、上市的融资目标、企业性质、公司治理、股权及历史沿革、财务指标、行业属性及企业地位等）；综合市场环境；交易所的性质；成功经验参照；发行与维护成本；文化与沟通的便利性；再融资难易；监管与披露等规则、制度、法律、规范等综合因素。”

　　谈及过往的两次IPO路径，朱秉认为行业聚集度是选择在哪儿上市的关键之一。朱秉认为具体在哪里上市也讲究“扎堆儿”效应：同一类型的企业集中在一个市场，更容易受到投资者关注；如果某个市场只有这种类型的一家企业，会感觉孤零零的，不容易吸引投资者目光。“所以，像IT、新媒体等概念在国外比较流行，海外上市更好；太阳能行业则大都集中在美国上市。”

　　“除此之外，在哪儿上市其实在设计公司架构时就已经定好了。”朱秉说，“CSI阿特斯和康鹏化学的股权架构更适合美国上市，都属于外向型企业，服务的对象主要是国外的公司，国外上市对于树立品牌最有效果。而且CSI阿特斯和康鹏选择去美国上市，原因在于美国的投资者更看重企业的成长性，美国市场愿意为高增长的企业提供相对其他市场更高的估值。”

　　事实上，自2006年9月商务部“10号文”出台后，国家加强了对境内公司转成海外架构并海外上市的监管。“10号文”限制了那些没来得及设立海外SPV（特殊目的公司，即壳公司）的红筹上市模式。因此，企业一开始的法律架构制约着上市地的选择范围。

　　擅长美国上市的朱秉认为，金融危机以来海外投资人都很谨慎，要求的折扣率也高，相对而言，那些受益4万亿元题材和中国经济高速增长的公司更容易吸引投资者目光。

　　幽默感十足的张立基表示，忠旺选择香港上市的原因与自己是土生土长的香港人身份没有直接关系。在张立基看来，忠旺主要基于以下几点考虑：首先，中旺本身的架构特性，忠旺当时需要将国内控股股权转移到海外，将股权安排到香港控股公司中。第二，各交易所的法律要求不同。香港交易所相对于大陆情况来讲更为严格，手续及批复过程也较为严格，也从侧面强化和规范了企业发展。第三，A股上市当时的市盈率较高，而香港H股的市盈率较低，投资总额较少。新加坡市场的批复速度快但融资情况不良。美国市场虽然范围大，但文化差异较大，此外交易时间也会影响上市进度。综合参考海外投资者的意见及当时的经济环境，对忠旺来说增发股权香港市场更为方便。

　　从第三方财务咨询机构的角度，倪忠森对企业上市路径表达了自己的看法：选择在哪里上市，主要看企业自身的上市诉求和条件，上市诉求主要包括企业未来的品牌定位、市场走向、是否开拓海外市场，是否需要依托香港的大环境走出国门等，上市条件主要包括企业自身的法律架构、报告期内的业绩水平、成长的历史沿革等基础条件。当然不同资本市场的发行机制、监管机制、面向的投资群体等也是企业选择必须考量的因素。

　　倪忠森带领过的两次IPO都是在香港市场，他说香港是个很成熟的资本市场，其青睐的企业或行业是有偏向的，对于不同企业的估值水平就有很大的差别。对于内地企业而言，选择香港上市有其便利性和优势：A股的IPO机会有限；H股与A股发行机制的差别；企业自身的因素可能存在被A股过会否决的风险；香港市场对快速发展中的内地企业的需求；企业利益层面，如税收因素、企业性质、股权因素等。

　　除了地点，上市时机的选择也是重中之重。康鹏的IPO准备工作从2008年初就开始了，到去年下半年基本准备完毕。但由于全球金融危机的影响，国际资本市场到今年4月左右才真正有IPO机会。等到公司准备好了2008年年报和2009年一季报，6月上市是恰当的时机。

　　2009年4月底，港股在15000点附近，综合考虑市场环境及上市时间表之后，忠旺决定继续推进上市过程。尽管准备充分，但鉴于当时的全球资本市场环境，忠旺融资100亿港币的情况仍然让很多投资者不得不审慎而为，这给包括张立基在内的很多忠旺高管带来了不小的压力。

　　“路演过程中发生的点滴至今历历在目。”张立基回忆道，“需要见面的投资者比较多，每次会议最多只有1小时，我们需要在这1小时内让投资者认识到忠旺的亮点，了解到忠旺的发展潜力，解答投资者对铝材加工行业的各种疑问，所以这1个小时显得既紧张又珍贵。路演时，最多的时候一天有11个会议之多，在伦敦的第一天，几乎连续20个小时都没有休息。”

　　

女性CFO：离优秀CFO有多远
中国阳光财税网   2008-07-02 09:32:56 作者: 来源:中国人力资源网 文字大小:[大][中][小]

在公司高层管理者中，像马雪征这样的却屈指可数。女性财务经理如何成为CFO?她们在为这个目标做着怎样的努力?
　　CFO网讯：联想集团的CFO马雪征荣登美国《福布斯》杂志第二届年度“世界百强女性风云榜”。而马雪征这三个字的出现也往往伴随着诸多头衔：“全球最有权力的女性之一”、“亚洲女性第一人”等。
　　
　　统计显示，在中国企业财务工作者中，女性已超过半数。但在公司高层管理者中，像马雪征这样的却屈指可数，CFO更多的是男性。女性财务经理如何成为CFO?她们在为这个目标做着怎样的努力?

　　各位朋友让我们走近她们，聆听她们的故事......

　　李志群：站在CFO的角度思考

　　虽然“CFO”一词近几年才开始在中国企业界流行，但这个舶来品的确给了财务经理们一个突破职业天花板的良好路径一一它帮助我们实现从中层到高层的跨越!
作为公司战略参与者，CFO要能够制定并执行公司的战略决策；要有良好的人际关系协调能力、语言表达能力和较强的领导力。CFO对我来说就像一个非常美丽的梦，我会为这个目标做一个长远的思考和规划。

　　从财务经理跨越到CFO，并非一朝一夕就能达成。在我目前的工作岗位上，业务技能对我来说并没有太大的困难。但恰恰是对业务的精通，反而让自己每日沉浸于更细节性的工作，忽略了整个团队的协调和沟通，尤其是与上级的沟通。为了让自己获得迅速的提升，无论是在日常工作还是参加培训，我都会提醒自己要以一个优秀管理者的思维去思考和处理。在与高层管理人员的交流中，我会留意他们的谈话所关注的内容，加强自己的战略意识；同时，我还会为自己创造更多的人际交往机会，比如在公司集体活动中，我会特别珍惜这样的机会，尽可能让自己在这种非正式场合中与更多同事进行交流。在公司以外的培训中，我参加了CGA的培训学习，并参加了北大的MBA学习，以提高自己的业务能力和企业管理能力。

　　很多在外企工作的优秀财务经理到民营企业任职CFO，可能这并不是件难事。因为外企希望CFO是战略决策者，看重其扎实的基础、良好的管理才能和优秀的领导能力，但本土企业更关注CFO的人际关系处理能力和对原则的敏感性。

　　虽然从中层财务人员跨越到CFO这个职位，我要走的路还很长，但我还是希望自己能在外企充分运用自己的业务技能，同时学到更多的管理知识和战略决策的技能。

　　栾颖：态度决定升职

　　事实上，我们国家并没有严格意义上的CFO，在我国的会计体系中有一个总会计师的角色，但它的侧重面与CFO相差甚远。CFO侧重于财务、融资、企业战略计划，是战略型的管理者，而中国的总会计师却是管家型的。欧美企业中CFO的职责内容并不仅局限于财务。比如，德国汉莎集团的CFO并不只管财务，其它如lT、Strategic purchasing等部门也是要划归CFO管理，他几乎与CEO平起平坐，当然最关键的是要有股份期权，这才是真正的CFO。在德国汉莎，公司高层基本上都是男性。我在中国区是负责财务全盘工作的，总的财务控制者在德国总部。我去德国汉堡学习的时候，看到在几万人的集团中，男性CFO所负责的四个分部经理中就有两个是女性!这等于说她们已经做到很高层的位置了。作为女性财务经理来说，在工作中忽略性别是我非常切实的感受。我的CEO对下属非常好，他给我提出很有针对性的忠告：不要有压力，发挥你的职能就好。德国人对工作很严谨，要求也高。如果你做不好，他们会认为你不称职，时间久了，也不会给你工作做，升职也不会有你的份。但我相信如果真正能把事情做好，你就会一步步得到发展和升职。所以在以男性为主流的工作环境中，放下心理包袱，不去在意自己的性别，往往能让我以一颗平常心与高管交流。

　　无论你的基础如何，持续的系统学习都很重要。为了和国际社会接轨，学习和了解国际会计准则，我有意识地参加专业培训，比如用CGA来更新完善自己的知识结构，并在工作实践中提高自己的专业经验。

　　米卢说态度决定一切。在工作中，不同的态度会决定事情不同的结果。比如说，下属能很愉快地接受任务，并有质量地完成它，就是我所信任的下属。虽然一些员工也能完成工作，但由于其消极的态度很大程度上做出来的工作效果就会比预期差。因此，如果想得到领导的肯定，工作能力固然重。但情商和态度更重要!

　　李莉：提升能力、魄力和魅力

    　作为企业财务掌门人的CFO，是仅次于CEO的第二号人物，手握重权。因为CFO不仅负责企业财务管理和资本整体运营、投资、融资，更重要的是参与企业决策，提高资本运营效率。控制和规避风险，帮助企业建立和提高核心竞争力。

    　CFO和财务经理是两个不同层次的管理职位，财务经理重在执行，按照会计准则组织财务核算、报表，确保及时准确反映企业经营状况并执行公司的相关规定。因此过硬的专业技术是财务经理必须具备的，也是CFO的起步基础。而CFO重在参与决策、统筹和管理，已从执行转到参与企业发展策略的制定，从财务管理转到协调团队作战，因此对CFO和财务经理的要求也是不一样的。

    　作为一名女性财务经理要想在众多竞争对手中脱颖而出，成为一名优秀的CFO，我个人认为要注重以下几方面的发展：立足本职工作，勤勉好学，不断提升专业技能和管理能力。CFO是一个要求具有扎实的专业知识和丰富的经验、具有国际视野的高级管理岗位，而这一切的基础是立足本职工作，踏踏实实，不断学习。我现在正在读香港中文大学和清华大学合办的金融财务MBA课程。虽然对我来说，确实少了很多个人时间，但是不断的学习却让我一直在进步。女性尤其是做到中层领导时，不学习就会随时面临被这个职位淘汰的危险!

    　随着竞争的加剧，CFO在中国区域内的需求量会越来越大，但是从目前来看，女性在这个职位上所占的比例相当小。由于在企业的发展战略和管理措施上，利弊、回报和风险都是对应的，所以这个职位除了必备的专业知识、分析能力外，做事的魄力也是必须的。所以女性财务经理们要提高自己的决断力。个人魅力也是CFO一个很重要的能力之一。因为良好的个人魅力可以带动你的团队，发挥团队的最大化绩效，让你成为一名优秀的领导者！

　　李凌：首先成为一名HR总监

　　因为在银行工作的关系，我有幸接触到一些CFO。这些CFO有一个共性：他们都属于领袖型的人物，能够带领团队朝企业既定的目标去努力，有远见卓识。是否是专业出身，在哪个行业，这并不重要。比如马雪征，她是文学专业毕业，但是她有很强的领导能力和管理能力，这就足以帮助她带领团队完成CFO的职责，成为一名非常优秀的领导者。现在已经不是个人英雄主义的年代，一个团队领袖应该把每一位员工的能力充分调动出来，努力使其个人潜能发挥到最高最极至的境界，也就是说.承担起人力资源总监的角色，把团队成员的工作情绪调动到最好。当团队中每一个人都能达到这种状态的时候，整个团队也一定是效能最佳的时候。

　　当然，作为财务经理，最大的职责就是使股东利益最大化。财务经理们多数处理的都是日常琐碎的工作，在需要做出比较重要的决定时.可能不知所措。这个时候，做出判断的出发点，就是你是否以公司利益为根本，考虑怎样使公司风险从最大程度上降到最低，尽可能地维护企业利益。无论什么时候，财务人员都要考虑公司利益、股东利益是不是放在了首位!

　　怎样更好地帮助财务经理们成长为CFO，我认为要先关心自己所服务的这个企业，只有真正关心企业，个人才能主动参与到日常决策中去，给出好的建议。而当企业领导层看到你有强烈的参与感，而且能提出有建设性的意见，那自然而然，你就会被吸收到管理层中去。我是属于不会为自己设定特别长远的目标，而是脚踏实地发展的这种类型，因为我坚信积跬步方能成千里。对所有的下属，我都会给他们这样的建议：不要看得太远太高。也不要看左边右边，看自己前面l0米20米的距离就够了，然后一步步做，希望今天比昨天做得好，这个月比上个月做得好，今年比去年整体上好。如果老是同别人比，总是想着为什么做同样的事情，别人拿的比我多，比我升职快，这种负面的情绪对自己对同事的影响都非常不好，自然对自己的发展也是有害而无利！

张国厚：战略型CFO　
　　从一名电力技术人员成长为大型央企的总会计师，这样的职业发展路径似乎并不常见。张国厚常常笑言自己是“半路出家”，正是年轻时那一次偶然的机遇，让他放下了钳子，拿起了算盘，而且一干就是三十年。

　　在这三十年的时间里，从东北电力集团公司财务处会计科副科长，到国电电力(3.24,-0.03,-0.92%)发展股份有限公司总会计师兼董事会秘书、党组成员；从国家电网公司财务部主任兼资金管理中心主任，到中国国电集团公司总会计师、党组成员——转行后的张国厚，在财务领域里，一次又一次地迎来了事业的春天。

　　然而，多年之后，当张国厚再一次回想起当初的那次选择，还是不免心生感慨，这个在外人眼里显得如此英明而华丽的转身，只有他最了解个中甘苦；如今身处国企要职，只有他最清楚压力与挑战的如影随形。

　　在压力中不断提升

　　从工程技术人员到会计师的转变，让张国厚很早就深刻体会到了“压力”的含义。“毕竟工程师是专业性很强的角色，特别是随着现代产业的发展和行业的细分，工程师的角色就变得相对容易胜任；而会计师则是综合性很强的角色，一个优秀的会计师不仅要具备财务专业知识，更要掌握生产技术和管理环节的关键点，并积极参与管理与协调”，张国厚坦言，会计师的职业角色对一个人的综合素质要求更高，从转行的那一天起，他就学会了在这种压力之下，不断地学习、提升自己。

　　从计划经济体制，到今天与国际接轨的新会计制度的实施，在张国厚看来，这三十年里，国企总会计师自身的职能发展，也如改革开放以来的中国经济一样，坐上了飞快的过山车。“客观环境和压力逼得你不得不学，因为过去学的和现在干的没有继承性，你不但要从零开始，还要达到更高的要求——这是其他专业的干部极少遇到的。”

　　张国厚坦言，随着企业的发展，对总会计师的要求是越来越高了：不仅要精通本专业知识，掌握各项财经制度政策，更要具有战略性的思维，能够参与企业的战略决策，诸如，怎么把本集团的优势发挥出来，如何利用资本市场通过战略并购重组，实现在行业中的领先地位；不仅要关注企业的生产和国内的市场，更要有国际性的思维和视野——“比如，发电行业面临着未来能源结构的调整，特别是全球范围内节能减排的压力。对于这一趋势，总会计师无疑要思考如何去应对变革与挑战，把握下一步的发展方向”；总会计师不仅对内要做好一名管理者，对外还要承担一个社会活动家和宣传者的角色，努力协助企业与政府部门和其他相关方进行有效的沟通，“特别是当宏观政策层面造成的困难不被相关方所理解时，要想办法将企业存在的实际困难以及产生困难的原因，及时告知给大家，争取最大限度的理解。”2008年，当国务院决定上调销售电价时，曾引起了社会各方的颇多议论，为了帮助广大用户理性地看待我国的电价水平，张国厚在《第一财经日报》上发表了《我国现行电价水平和政策建议》一文。在文中，他通过与国外同行定价水平、其他能源价格和一次能源产品价格进行对比，提出了支持电价合理上涨的依据，并提出了逐步提高电力等能源产品的价格，保持电力与一次能源合理的比价关系，以及促进电力工业可持续发展等重要建议。

　　此外，一名称职的总会计师一定要关注行业内的技术进步，因为技术创新是企业的生命，是未来的竞争力所在。“历史经验表明，每一次经济危机都会促生新的技术革命，这一次的金融危机也极有可能会促成在能源方面的新技术突破。具体到电力行业，最大的突破就是太阳能发电产业，我对它未来的前景非常看好”，张国厚表示，太阳能技术的发展，在不久的将来会给整个发电行业带来翻天覆地的变革，届时发电公司将不再是以卖电为基础的企业，而将变成提供整个太阳能装备和太阳能解决方案的制造和销售安装企业。“这些新技术我们要力求超前跟踪研究，甚至在一些领域内建立完整的、以跟踪新技术为目标的小产业链，只有这样才能在技术获得突破之后迅速占领市场——要做好财务干部，就要有这样的国际视野，技术跟踪和战略性眼光。”张国厚侃侃而谈，而当多晶硅，单晶硅，太阳能光电板等一系列专业术语从他口中蹦出的时候，我们彷佛看到了他的另一面——一个身为工程师的张国厚。

　　总会计师的尴尬

　　作为国企总会计师群体的一员，张国厚对这一群体的工作环境有着深刻的思考与体悟。他坦承，制约总会计师充分发挥力量的因素，除了自身，还包括体制上的问题。简而言之，并不是每位总会计师都能够具有和责任相对应的职权，这个矛盾很突出。

　　在国电，领导层对财务工作都很重视，但并非所有的企业都是这样。到目前为止，部分国企的总会计师还不是党组成员。“国有企业里重大经营决策的最高权力机构还是党组会，如果不是党组成员，就意味着在重大决策中没有发言权。这种格局和国资委对总会计师的职责要求并不相符。”

　　“国资委出台的一系列关于总会计师职责的条例中，很多责任，包括一些决策失误的问责，总会计师都要承担很大的责任，这就使得很多国企的总会计师面临着责任与职权之间的矛盾”，张国厚认为，从这一点来看，国企的总会计师群体距离西方所讲的CFO，还差得很远。

　　1981年参加工作，张国厚就进入了电力系统，与电力结下了不解之缘。三十年过去了，作为一个资深的电力人，他深刻地体会到了电力这个关系到国计民生的行业的发展，与国家的宏观政策是多么地息息相关。“虽然这些年我们的市场化改革一直在推进，但是电力行业还远没有实现真正的市场化，政府的管制还比较多。在整个电力产业链中，上下游都很强势，电价却是政府限制的，采用的还是计划经济时期的模式。”张国厚坦承，发电企业的效益是非常不稳定的，这与我国发电企业的特点和实际状况直接相关。最近几年生产相对稳定了一些，收入也相对稳定了，但是经济效益却还是不够乐观，特别是随着煤价的上涨，电厂基本处于微利和亏损边缘。“这种情况对总会计师来说是一种严峻的挑战，公司的财务状况必须要有改观。而当现有的政策环境不能改变时，企业就只能选择向内挖潜增效，但往往挖潜增效所带来的收益远抵不上煤价上涨增支的成本。”这种来自政策层面的束缚，让张国厚在工作中颇有点带着镣铐跳舞的意味，但是他始终未曾气馁，因为毕竟掌握主动权的永远是舞者自己。“一定要把握政策，在实践方面超前来做，这样才能化被动为主动”，这是国电集团积累的经验。近几年，虽然资本市场和货币市场的政策都处在变革时期，不断地调整完善，但是国电集团凭借对市场机遇的把握，在资本市场上取得了一定的成功，在货币市场上也取得了远远低于市场成本的资金支持，有力地推动了企业的发展。

　　建设创新型国企的思考

　　当中央提出建设创新型国家，关键是要强化企业在自主创新中的主体地位，建立以企业为主体、以市场为导向、产学研相结合的技术创新体系时，央企——这个共和国的长子，显然具备了诸多优势，而被寄望成为这场创新大潮中的领头羊。

　　如何建设创新型国企？在现有的政策体制下，国企又该怎么做？张国厚陷入了思索。

　　在GE学习期间，张国厚深受启发，他感慨于这样一个百年老店，能够不断地创新、不断处于行业的领先地位。“在韦尔奇时期，GE有一个基本原则，就是进入一个新的领域一定要做到行业前三名，做不到就尽快退出来。在这一原则的指导下，GE能够不断调整多元化的发展布局。对于我们来说，作为国有的发电公司，不可能完全按照市场的结果说退就退，但是从另一个角度来看，不断实现技术上的创新和进步，建设一支稳定的研发队伍，是我们需要并可以向GE学习和借鉴的。”

　　张国厚表示，国企其实拥有很多优势，诸如经济实力、政策支持等，而国企的管理者们所要做的，就是去思考该如何把国企的这些优势真正发挥出来。比如，建立科研队伍并确保这支队伍的长期稳定；尝试用好的体制机制来鼓励科研人员真正稳坐实验室搞科研⋯⋯在电力这种关系到国计民生的行业，创新是一种必然的选择，无论如何不能让中国改革开放的庞大市场成为西方发达国家企业新产品和新技术的试验场。否则，“国企就永远是在走重复引进吸收再引进再吸收的老路，而无法走出自主创新的新路。”因此，创新不仅仅关系到一个企业的市场竞争力，更关系到一个国家的战略经济地位。

　　创新意识和创新能力的培养，需要相应的企业文化作为基础。“GE就是通过建设这种鼓励员工承担适度风险的企业文化，来促进企业不断创新的。事实上，只要风险处在可控可预见的状态，就不怕失败。”张国厚表示，相比之下，中国的企业文化对失败的接受和容忍度都非常低。“我们的国企不缺乏人才，不缺乏具有战略眼光的企业家，也不缺乏资金，缺的是一种环境。在现有的文化导向下，我们普遍缺乏对风险的承担能力，以及对失败的容忍和宽容。如果在未来的发展中，依旧固守传统观念，要求大家做任何事情只许成功，那么，就没有人会愿意冒创新的风险。而市场中的机遇是稍纵即逝的，四平八稳注定不会在市场经济中取得最大的成就——企业环境急需改善。”

　　作为国企的财务当家人，张国厚更愿意看到问题多过成绩，更愿意未雨绸缪而不是固步自封——“做一个好的企业管理者”是他自始至终最朴实、最执着的职业追求。今天，他虽然已经不再是那个血气方刚，因为企业的需要而毅然改行学习财务的年轻人，但对国企发展的关注以及那份热情与责任感，却随着岁月的流逝而日久弥坚。

　　张国厚，其思在国，其知也厚。