CFO轶事

[media=rm,400,300]http://jingji.cntv.cn/20100524/102404.shtml[/media]
[商道]多面杜拉拉(2010.5.24)
我觉得这个视频是值得我们思考的，所以大家如果感兴趣可以看看。有什么想法，我们可以一起讨论，互相学习。

一、刘志军：我最担心人才问题
     首先，我们是不是能够不断地适应环境、适应发展要求，不断地学习和超越。其次，加盟进来的人，或者是现有的人才，是不是能够很好地适应现在的环境。在每个阶段都应该有个最佳状态，包括公司的策略、组织结构、人才特长的发挥等。如果能够始终处在最佳状态，企业是可以由弱变强的。如果你取得了一定的成功，把这些当成资本，不愿意去改变，是非常危险的。
二、陈先保：诚信是企业的生命
几年前，我还担任总经理的时候，有200箱货因为受水被退回来，应当是内部处理，报废或内部品尝掉。结果，仓库管理员用好的纸箱换一换，第二天又发给另外的客户了，之后还向仓库主任报功，仓库主任竟然还写报告要求奖励他。他只是按自己的理解做，认为对企业好，却完全违背我们为客户谋利益的理念。员工不理解落实企业的理念，这是很痛苦的事情。
三、姚忠伟：业绩压力最痛苦
最担心是，去年底心脏出了点小问题。以前我踢足球、打网球、羽毛球，一天里各打一场都没问题。因为去年底的时候，各方面压力很大，特别是工作的压力很大。去年我们在中国的营业目标刚刚好完成，这是在中国从来没有遇到过的事情。我们以前业绩都是很轻松地超额完成。所以感觉到很大的压力，在这种情况下出现一些健康方面的问题，让我非常担心。我还很年轻嘛，是不是？
四、刘健：最怕选错骨干
我在创业初期，就在选择骨干上犯过一些错误。有人说做公司完完全全在于人（allaboutpeople），因此，企业在选人，特别是选骨干上一定要慎重慎重再慎重，人是最重要的。

应该是鹿是被撞死的，会计师刹车的痕迹在车后面。应该是这样吧。 250# 09jr2066金腾君

这个蛮实用的，不过，最近不能接网络，看不了那么多的。。。。。。

韩颖：亚信成长的幕后

徐东英、张群英

　　这一次，我们的镜头聚焦在一位帮助亚信成功走进Nasdaq的CFO身上。

　　在中国互联网业界中，亚信的成功是有目共睹的。提起亚信，首先会想到田溯宁，他是亚信的创始人之一和第一任首席执行官兼总裁，带领亚信走过了从创业到发展的卓越历程；人们也会想到丁健，这位亚信的另一位创始人和现任首席执行官兼总裁，正以他稳健的风格带领着公司继续快速地向前拓展。很少有人知道韩颖，这位1998年被田溯宁的“精诚所至”而打动加盟亚信的CFO。在亚信她极受敬重，被亚信人称为是站在田溯宁和丁健背后的人，是亚信的“0号人物”。

　　从1995年3月承担中国第一个Internet项目——北京上海两个Internet实验节点到搭建ChinaNET骨干网、开发ISP大型计费软件、推出大容量电子邮件系统、再到悄无声息却恰是时机地Nasdaq上市，能够充分领略到亚信前瞻的眼光、准确的定位、创新的思路和雄厚的技术实力。但是，在这一切辉煌的背后，却鲜有人知道这6年中，亚信自身其实在经历着一场由创业冲动到理性经营、由混沌无序到有规有矩、由盲目扩张到有的放矢的极其痛苦但又是成功的自我塑造过程。正是由于这一成功的自我升华，才使亚信人顺利地走到了今天，从一个互联网创业型企业转型成一个功底逐渐深厚、管理规范、抵御市场风暴能力越来越强的上市公司。即使今天，在Nasdaq抛弃“中国概念”的时候，亚信仍旧以健康的业绩得到认可。

　　在亚信这一痛苦的磨砺过程中，1998年韩颖的加盟具有里程碑式的意义。就是这位在中国惠普工作了10年的CFO，成功地将一套有序的管理体制导入正处于创业期快速发展的亚信。今天，她的作用不仅得到亚信人的认可，也得到了业界的认可。2001年3月17日，韩颖被《ASIA CFO》评为2000年度亚洲CFO融资最佳成就奖和中小企业财务管理特别优秀奖，一人独得两奖而荣登《ASIA CFO》封面，她是至今为止获得这一奖项的第一个中国人。亚信说：“我们为韩颖骄傲”，韩颖说：“很难说这是个人的成绩，这个奖是给亚信的”。也正是由于此，韩颖的身影便走进了我们“反思互联网系列报道”的视线中。在这里韩颖讲述了亚信成长背后许多鲜为人知的事情，她让我们看到亚信从昨天到今天质变的飞跃。


　　1997年亚信苦恼


　　1997年是亚信的大发展时期。这一年，亚信接了很多单子，其中包括ChinaNET骨干网二期扩容工程、上海邮电公共信息网（上海热线）二期工程、安徽省ChinaNET接入网工程、浙江省Internet二期工程等，营业额近2亿元，员工达到200人，变成了一个“大型互联网系统集成公司”。但是，田溯宁的心情却怎么也好不起来。10月份的时候，硅谷一个非常著名的风险投资顾问这样问田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁回答说：“我们不关心这些，我们公司每天都在挣钱、每月都在挣钱、每年都在挣钱。”但他实在不清楚，公司到底是在赚钱还是在赔钱，也不知道哪个项目在赚钱哪个项目在赔钱。

　　这个时期，亚信管理层的每一次会议都以吵架开始、以痛苦的检讨结束。吵架的原因、检讨的缘由只有一个：面对公司急剧膨胀而爆发出来的种种管理问题，管理层没有一个解决方案，也不知公司下一步该往哪里走。心急如焚的不只是田溯宁，整个管理层都上火：在1997年春节的时候，他们就意识到靠理想信念维系的体制已经明显不适合公司成长的需要，管理混乱、不适合发展需求的股本结构这两个问题不解决，亚信已经抬起来的脚就不知道往哪里迈。但是，症结就出在谁也不知道该怎么办。

　　1997年底，亚信拿到了一大笔风险投资，是由华平、中创、富达三家公司联手投资的1800万美元。没有具体的预算，钱不断地花出去。1998年1 月，当风险投资商问田溯宁：“亚信1998年的计划营业额是多少”，而田溯宁回答“3000万美元或者4000万美元左右”时，风险投资商很恼火，告诉他这样下去将失去公司管理权,这时候他才意识到财务预算是多么的重要。风险投资商还告诉他，要上市就必须按照国际会计标准做出财务报告，然而亚信没有这样的人。于是，田溯宁明白了亚信要想继续发展，第一件要做的事情是一定要请一个好CFO。


　　1998年韩颖加盟


　　1998年初，田溯宁到国家行政管理学院听课，不一会儿他就被台上讲课的老师深深吸引，这位老师便是韩颖，44岁的她时任中国惠普公司财务总监。关于她的个人经历，最简单的描述是：16岁下乡，27岁上厦门大学西方会计学3年大专，30岁进海洋石油总公司，34岁进惠普，10年间以每两年晋升一次的记录，从一名普通财务人员升为中国惠普财务总监。

　　韩颖的课还没听完，田溯宁的决定也做出了：今后三个月哪怕什么事都不做，也一定要把这个人请到亚信。

　　然而当时韩颖对加盟亚信没有太大的兴趣，毕竟亚信和中国惠普在当时不是同一级别的公司。田溯宁托华平的一位资深投资顾问邀请韩颖吃饭，韩颖并不十分热心，但出于礼貌还是勉强答应了。席间，韩颖说：“我的薪酬可是非常高的，亚信恐怕承受不了”，她以为这样会断了田溯宁的念头，但没想到得到的答复是一切都可以谈。就这样，在接下来3个月里，田溯宁通过各种渠道把这种真诚的信号不断地发送给韩颖。最后，还是田溯宁的一句话打动了韩颖：“中国的工业革命落后西方国家，但Internet与国际同步，在Internet行业中国可以诞生出世界级的公司，亚信就是这样一家公司”，使她下了决心。

　　1998年6月，韩颖辞去中国惠普财务总监的职位，出任亚信CFO。

　　初到亚信，诊断亚信


　　韩颖初到亚信，立刻就感受到了这家互联网技术公司所散发出来的热情与冲劲。她说：“公司从上到下洋溢着‘抓住信息革命机遇，实现科技报国理想’的激昂热情，整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱。”此时正是亚信经过几年的发展，迅速膨胀之际。

　　细细翻看了亚信的账本后，韩颖发现公司有非常多的应收账款、很多存货，但是缺乏具体的数字说明亚信的财务状况到底是什么样子。她能够了解到的信息，就是第一轮融资所得1800万美元花得非常快，但具体花在哪些方面不知道，1998年的亚信财务已经非常吃紧。鉴于这种状况，韩颖来亚信后做的第一件事情就是搭建符合国际会计标准的财务系统。

　　经过3个月的操作，一套Oracle财务系统建好了。把从1995年到1998年的数据都输入到系统进行计算，所有的账务出来后，连韩颖自己也吃了一惊：原来在亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。拿着这些数据，韩颖问COO：“如果我告诉你1997年亚信亏损，你会怎么想？”当时，COO没有讲话，然而当韩颖把账务报告摆在桌上后，所有的高层经理们都大吃一惊，谁也没有想到一年签了那么多单项目居然亏损。

　　1997年为什么会亏损？当韩颖把数字摆在桌上后，亚信管理层震惊了。在这些清楚的数据面前，大家终于明白了，根本的原因就在于亚信以前根本就没有做很好的预算。由于没有预算，所以没有人知道花了多少钱，也没有人去想做这些事情能为亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否引进更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些事情恰恰是企业运作中最核心的问题。有了这些详细的数据，亚信人终于懂得了收入是多重要，盈利多重要；才知道花了多少钱，不该花什么钱。大家也开始从数据出发，分析为什么公司做成了这样、下一步应该怎么做才能达到投资人的要求、公司怎么做才能做到上市等问题，公司一下子便有了比较明确的管理方向。正是因为如此，韩颖也被称为亚信的“0号人物”。

　　改造亚信、培训亚信

　　既然已经发现了问题，亚信人很乐于接受改造，韩颖也因此被授予了很大的权力。但是，她并没有采取激进的改组行为，因为她明白“亚信是个优秀的公司，集中的是一批最聪明的员工，他们会乐意接受新的管理理念、新的管理方式”，所以韩颖首先开始的是循序渐进、自上而下的培训。

　　韩颖采用的培训方式很特别，是以实习方式进行的。先建立6个模拟亚信，让各个级别的经理们去操作。两年之后，操作方式上的不一样，导致的结果完全不一样：有的人一开始就建立了具体的目标，然后分析市场、竞争对手、拥有的资源等，所以做得很好；而有的人因为一开始没考虑清楚，上来就做事，两年以后就不知道怎么走下去了，只好停下来。通过这种模拟的实地培训，亚信上至总裁下至每个员工都接受了她的思想和做法，大家都认识到了目标的重要性、预算的重要性，亚信的工作氛围随即也就不一样了。

　　随后，韩颖便在财务管理和机构设置上动开了大手术。最先推行的是建立了一套以财务系统为核心的管理体系，全面实行预算制。现在的亚信，在每个财年开始前3个月就做好了这一年的预算，这个预算是具体到季度、具体到每个月的。韩颖说：“做预算一定要详细、具体，例如每个季度有多少收入进来、有多少是以前签的单子、有多少是现在签的单子等都要心中有数。在制定的收入、盈利目标实现后，有多少要花出去、投资重点是什么等也要有非常具体的预算。另外，要根据预算确定每个季度招多少人、哪些部门需要人等。”为了有效地实行这一管理体系，韩颖要求亚信的各个部门按照成本中心的模式进行运作。每个成本中心都有责任人，对本中心的成本做出具体预算，按照预算一步步操作，不能随意更改。正是这种精确、规范的预算制度，为亚信在上市后能连续４个季度刚好稳稳超过华尔街投资人的预测，奠定了坚实的基础。

　　为什么韩颖如此重视预算，因为她从多年的管理经验中悟出了“读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前，只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业”。

　　在改造亚信的过程中，韩颖做的另一件重要的事情便是对亚信机构进行了一次大调整。亚信是一家创业型公司，规模并不大，但管理层很冗余，最明显的特点就是助理多。韩颖认为这种体制结构与一个创业型公司极不相符，因此在确立了科研开发支出要与收入成比例地增长、销售和市场支出稳定增长、而管理人员的成本应该负增长的管理方针后，对整个机构进行了调整。调整从两个方面进行，首先撤掉了很多不必要的助理职位。这种调整触动了一些人特别是老员工的利益，在最初执行时遭遇了一定的阻力，但通过不停地沟通工作，争取到了绝大多数人的理解，如期完成了这一计划。另外，韩颖请顾问咨询公司对亚信的薪资结构进行了调研，结果发现很多一线员工的薪水低于市场上同类公司的水平，韩颖随之对这些员工的薪资进行了调整，这一调整为亚信留住了许多优秀的年轻员工。


　　1999年为Nasdaq准备


　　风险投资进入后，上市的事情就被提到议事日程上。但是，韩颖来了之后，却感到“准备上市的亚信对什么样的公司才是真正成功的公司、上市需要达到什么标准缺乏清晰的认识”。韩颖清楚：亚信要想得到资本市场的承认，管理层必须要把以前做事情的企业运作方式及时地改成做生意的运作方式。教会田溯宁、丁健这些做技术出身的管理者认识“做事情”与“做生意”的区别，是韩颖对亚信的又一个重大贡献。

　　做事情和做生意的区别

　　韩颖首先做的事情，就是告诉田溯宁和丁健：“做事情（Do things）和做生意(Do business)不一样。一个公司一定要分清做事情和做生意是两回事。例如亚信搭建骨干网是做事情，如果想到资本市场融资上市就是做生意。做生意就必须告诉投资人收入来源是什么、盈利能力在哪里、投资人给的钱能够赚回多少钱等，这是两种完不同的操作方法。”

　那么什么才是做生意的方式呢？韩颖说：“做生意方式的核心就是在企业建立之初，就要建立好一个真正可实现的明确目标，而不是理想的目标。”她认为，很多企业失败的症结就在于只有辉煌的、抽象的目标，缺乏具体的实施过程，不清楚达到这个目标要做哪些基础工作，不能把理想变成公司的健康成长和盈利的现实。对此，她举了一个非常有意思的例子。比如要开一个饭店，预先就要想好手中的钱能支持这个饭店多大面积、请什么样的厨师、装潢成什么样子、设定多少座位、什么时候收回投资等，如果没想好就把饭店装潢的特别高档，花去很大一部分钱，而在投资收回之前（每个企业都有这么一段时间），却发不出厨师的工资，结果厨师走了，一个装潢得非常好饭店变成了一个家常菜店，而吃家常菜的客户看到这么富丽堂皇的装修又不敢进来，结果失去客户群，倒闭便成为必然。做 Internet公司也是一样的，在花完第一笔钱之前，一定要想好这些钱花完以后能否兑现给投资人的承诺，打动投资人投进第二笔钱。作为管理人员要使企业盈利，投资人也是这个目标，双方的利益是一致的，如果把他们对立起来，结果一定会失败。

　　对于韩颖的这一番话，亚信人觉得极有道理，欣然接受，“做生意”的理念在管理层中逐渐形成。经过韩颖“润物细无声”的培训方式，亚信真正明白了：投资人之所以给企业投资，他希望买的是一种成功的经营模式，这样资本在经营过程中才能升值。而所谓经营，就是用户愿意付出比成本高的价格来买企业的服务、产品或技术。如果企业没有建立一种可以经营的商业模式，怎么能指望投资人不断给你投资呢？因此，上市之前，公司内部一定要建立良好的管理体系，要做好预算、建立好的营业模式，使得上市之后能够不断兑现给投资人的承诺。就这样，1999年亚信内部真正实现了一套以“财务预算为核心”的规范和清晰的管理体系，这一体系使亚信在控制公司业务发展方面游刃有余。

　　内功是硬基础

　　1999年，亚信碰到的另一个重要的问题就是资金问题。1997年第一次融资进账的1400万美元，用得非常快，到了1998年亚信的财务已非常吃紧。所以，韩颖来亚信后，第一件事是整理财务，第二件事就是四处张罗借钱。到了1999年，亚信要想继续发展，急需要解决下一步的资金问题。于是，寻找第二轮风险投资商的任务便落到了韩颖的头上。经过2-3个月紧张谈判，Intel很快决定独家向亚信投放2000万美元。接下来也是让韩颖感到最为得意的便是亚信财务部仅用了7天的时间，就完成了融资所需要的全部报表。Intel的投资很快入账，而融资费用不足融资额的1%。而在第一次融资过程中，亚信用了 4个多月才完成投资商要看的报表，1800万美元最后实得是1400万美元，融资成本高达20%。还是原来的财务部、原来的员工，两次做事的效果和效率却完全不同。为什么？韩颖说，其中的关键就是亚信的管理能力特别快地提高，自己能做出所有的财务报表，而以前这要花很多钱请外面的专业服务公司帮助完成。


　　2000年上市接受考验


　　2000年3月，亚信成功着陆Nasdaq，成为首家在美国上市的中国Internet技术企业。亚信以24美元/每股的价格发行了500万股，当日股价以99.56美元收盘，涨幅达到314%，共筹集资金1.2亿美元，引起了业界内外极大的震动。同样被震动的，还有亚信自己。

　　按照资本市场评价企业的方法，一是按照收入给出价格，一个是按照盈利给出价格。1999年、2000年，科技股都是按照收入给出的。上市之后，亚信的股票分析员按照实际的收入预计股价会在60美元～80美元之间，结果最高达到110多美元，最后以接近100美元的价格收盘，大大出乎预料。他们当时就清醒地认识到，资本市场可能有点忽视企业本身的价值，已经有了一些炒作的成份，所以并没有被这个成绩陶醉。

　　韩颖作为一个CFO在这里所起的作用，可以说功不可没。从1999年开始，通过她的努力，亚信的管理队伍就明白了上市只是一个新的里程碑，一个新挑战的开始，而不是梦想的终点，要在半年之后用业绩证明你仍然是一个很好的公司，才会得到资本市场的认可。这就是亚信与其他中国概念股在Nasdaq表现不同的最根本原因。

　　平衡投资人的期望与企业的盈利能力

　　自从上市之后，亚信所走的每一步都成功地将投资人的期望与企业的盈利能力最大限度地结合。亚信在1999年及2000年是亏损的，但是亚信的管理层却不苦恼，因为这是计划之中的亏损。韩颖说，一个上市公司，一定要以股东利益为重，否则将挫伤投资人对企业的信心。在资本市场追逐企业高增长、高投入时，就要计划好在哪些方面进行大投入，但又不是盲目投入。例如1999年股市要看企业的业务扩展业绩，亚信就在软件开发上投入了很多资金。但是，亚信人深信资本市场要的一定不是一个亏损的企业，一段时间以后一定会看企业的盈利能力，所以投入在能够为亚信带来收入、且亚信很擅长的软件开发上。到了2001年，资本市场开始没有耐心等待，评判的标准变成了企业是否有盈利能力、盈利的规模能够达到多少，而亚信对此早有准备。正因为有了坚实的预算制度，并以此为基础引导企业的决策，亚信迈出的步伐才与资本市场一致。按亚信股票分析员的预测，2001年亚信每股的盈利将达到2毛4分（美元），12月内亚信的股价将达到30 美元左右。亚信今年的财务目标之一，就是实现这预期的每股2毛4分（美元）的盈利。

　　上市对CFO的考验

　　亚信作为第一个在美国上市的中国Internet公司，无疑是成功的。有人认为，中国概念股在美国一路走跌，是美国投资者对中国情况不了解，要是这些公司在国内上市的话，情况就会不一样。对于这种说法，韩颖有她自己的看法，她说：“我认为资本市场是公平的。例如亚信在美国的一个很主要的竞争对手，业务模式与亚信有相同之处，上市地点也相同，但就是因为它有一个季度没有兑现给投资人的承诺，在消息公布的那一天，它的股票就下跌了60％多，到现在它的股价只有亚信的一半，这说明资本市场对企业的评判标准是一样的，它并不因为你是美国公司就原谅你做的不好，也并不因为你是中国公司就歧视你，股市终究是要认可好公司的价值。”

　　在亚信的3年经历，使韩颖体会到，带着一个上市公司兑现给资本的承诺比起带领一个公司上市，更有挑战性。她说：“CFO到一个公司的目的有两种，一个是带领这个公司上市，另一个就是上市后要继续呆在这个公司兑现给投资人的承诺，这两个目标的不一样决定了做法上的不一样。上市是讲过去成功的故事，但不需要很多对未来的详细承诺。然而上市后，CFO要规划上市后的未来，这个规划要详细到每个季度的目标，把这个规划告诉投资人，保证业绩正好稍稍超过预期。股价的低迷是因为投资人对企业的收入没有信心、没有信心再继续投资。上市之后，CFO要告诉管理者把企业做成什么样子，才能说服投资人继续投资。就是说 CFO在上市之前就要准备好公司在上市之后能不断兑现对投资人的承诺。”

　　对互联网基础建设从来都不怀疑的韩颖，对于科技股的重挫，给出了精辟的答案：贪婪、恐慌。她说从一开始投资人对互联网的态度就是完全忽视企业本身的价值拼命炒作，造成的结果是有点风吹草动就赶紧脱手，最后造成了股价的大起大落。但是，她相信科技发展的必然，相信好的科技股最终能摆脱大起大落。
　

我分享来的。
大家辛苦。

25# 09jr1021林思桐
你就这点出息啊

CEO与CFO的关系
因为关系复杂，总共六大关系，拿其中一点讲讲，来自《首席财务官》刊物，浅谈而止。。。
话说二者之间存在有继承与被继承的关系。。。
关于CFO是否能够成为CEO的问题，近两年在国内炒得很热。我们能看到国内CFO对于其是否具备成为CEO的条件是持有谨慎乐观的态度的，一半的受访CFO基本同意这一说法，从中可以看出不少勉强的成份。

按照一项广泛被引用的数据所言，在财富500强的企业中，大约有1/3的CEO以前做过CFO以及类似的角色。金融时报指数350的公司中，一半以上CFO出身的CEO帮助自己的公司获得了比证券市场平均业绩更好的表现。

在这里，我们更关心的是CFO应该具备什么样的条件才有可能成为CEO的继任者？根据我们的研究，主要的约束条件有两方面，一方面是成为CEO继任者的CFO应该具备CEO的基本素质；另一方面CFO应该在公司价值创造上发挥实质性的绩效贡献。

首先来看一下一位出色的CEO应该具备什么样的特质。

英国著名心理学家罗斯·泰勒和另一位人力资源专家约翰·休弗雷在调查了普华永道、福特、辉瑞制药等80家全球著名公司的CEO之后，总结出“CEO职业成功十诫”，用以诠释这一顶级管理职位所具有的最显著特征。这十诫包括：

◆解决问题

CEO要具备在危机中解决问题的能力，商业的成功取决于在那些处境艰难时仍能保持建设性和创造性的人。

◆实现结果

这其中的关键，一是要以结果为中心，既确定清楚而明晰的终点；二是要有一种努力达到终点的紧迫感。

◆渴望成功

那些处于职业顶峰的人，都有着追求成功的强大驱动力，并把追求成功本身看作是一个目标。

◆人际能力

CEO能够做到与自己的客户和员工保持亲近。他们会花很多时间来与他人建立良好的关系，并表现得十分真诚，善于与人沟通和富于建设性。他们也能够巧妙地对付那些棘手的人物，并重视幸福的家庭生活。

◆信任团队

CEO们知道，自己既没有时间也没有能力做到事必躬亲，他们高度依赖于找到并保持一个可靠的团队。发现合适的职业伙伴并充分地信赖他们，这是一条至关重要的职业技能。

◆控制压力

处理工作压力现在已经成为CEO职业的一个基本要素。对压力的处理有很多种办法，但关键在于认识到压力的所在并采取主动的姿态。

◆喜欢变化

CEO们不仅仅喜欢变化，而且更是把自己引发变化的能力看作是至关重要的成功因素。

◆自知之明

充满自信的自知之明是CEO能不断进步的重要前提。

◆达成交易

CEO需要与合作伙伴和供应商达成双赢的结果，他们有构建双赢局面的创造力，也有不放弃自己原则底线的坚韧性，还有将谈判导向成功的感召力。

◆相信自我

自信似乎是一个不可缺少的必要条件，因为CEO需要为自己辩护，需要有效地与自己的高层同事争论，需要让自己在很多的商业场合中成为注目的焦点。

而本土CFO如果想在公司的价值创造上发挥举足轻重的作用，除去在上述“CEO职业十诫”上加强自身修炼之外，还需要公司运营机制和业务模式上的外部环境配合。美国组织学家L·E·格雷纳研究了928家企业，发现企业的成长一般经历五个具有显著区别的阶段：创业阶段、指导阶段、授权阶段、协调阶段和合作阶段。就本土企业的组织成熟度和业务规模发展现状而言，只有处于协调阶段和合作阶段规模以上企业的CFO才具备成为CEO的现实可操作性。在这两个阶段中，这个阶段的企业规模越来越大，经营的产品也越来越多，出现了跨行业经营，因此客观形式要求企业进一步下放权力，战略经营单位开始出现，企业组织形式向集团化转变。此时，公司总部将从单纯的管控中心转变为投资中心，而财务恰恰是投资中心对下属业务单元进行管理时最重要的一条线，CFO因而将在高层管理团队中成为极具实权的角色。

同时，集团企业由于规模急剧扩张，其庞大的资本本身也开始孕育巨大的价值创造机会。这其中特别需要指出的是，财务公司的出现为CFO直接为企业创造价值提供了极好的工具和环境。作为非银行金融机构的财务公司已经被央行赋予了较其他金融机构更宽泛的业务范围和一定程度的混业经营机制，包括在成员企业中的资金信贷、同业拆借、融资租赁、买方和消费信贷、票据贴现、委托贷款与投资、证券投资和股权投资、承销企业债券等。从1987年国家批设了第一家企业集团财务公司——东风汽车工业财务公司以来，财务公司目前资产总额已近3900亿元，共有76家，并涌现了一批巨型财务公司。注册资本超过10亿元的财务公司有六家,分别是中石化、中电力、中油、中海油、宝钢、上汽财务公司，其中中石化财务公司注册资本高达25亿元。总资产百亿元以上的财务公司有七家，规模最大的中油财务公司，其资产已近1000亿元,大大超过一些中小股份制银行、证券等金融机构。尽管目前本土财务公司在利润创造上还没有对整个集团带来质变，但从趋势上看，财务公司的价值创造能力将日益显现。我们看到，通用电器每年一半以上的利润来源于它的财务公司，其财务公司的盈利能力仅次于花旗银行集团这个纯粹的金融帝国。而在美国消费贷款市场上财务公司所占的市场份额长期接近20%，仅次于商业银行。如果把财富500强企业中2/3以上都有自己的财务公司这一数据和上文提到的财富500强中1/3CEO曾担任过CFO的数据联系起来，我们就能清楚地看到，CFO只有能够切实介入公司价值创造的核心环节，才有可能向更高的CEO职位进军。比如杰克·韦尔奇的前任通用电器第七任总裁雷吉·琼斯就是从CFO职位上工作了四年后接任CEO的。从这个意义上说，这些拥有财务公司的CFO们将有更多的机会继任CEO，比如前宝钢集团总会计师艾宝俊现任宝钢股份总经理。

此外，在目前所出现的CFO接任CEO的案例中，我们无一例外地发现，这些公司全部具有治理结构相对完善的董事会，这也是CFO与CEO构成继承与被继承关系的一个重要的组织背景因素。

CFO野蛮生长



野蛮生长是号称地产思想家的冯仑先生07年的一部大作，很喜欢冯仑的文章，用彻悟的理解来形容民营企业的成长状态，可是财务人员可不能野蛮生长，一定要规律性生长，要在规律内创新，否则也许是壮志未酬身先死，所以CFO背负的更多是责任，企业的责任和社会的责任，有会计法规调整与约束，根本不能野蛮呀！也许大家也有自己的理解！！

诚实

CFO要诚实守信，由于肩负负的责任重大，就要坚持操守，诚信为本，企业是社会的企业，肩负着为企业出谋划策，筹划资金的大权，这就要求我们以企业的责任为责任，以社会的责任为责任，在考虑企业利益最大化的同时也能考虑社会效率最大化，目前有许多上市公司已经披露了社会责任报告，当然还不是很完善，但至少方向是对的，要走正路，心要正，其实小恩小惠，看似占到了便宜，其实是丢了西瓜捡了芝麻，是小聪明，本人曾经接触过一位国企的财务经理，他说，我们这换了几次的总经理，可他却一直坚守岗位，因为做什么事情都坚持原则，对领导负责，对企业负责，所以才能够基业长青，其实先胜在志，后胜在德也就是这个意思，恐怕笑到最后的才最灿烂，更持久，要做到守正、出奇、无为。

责任

看似一个和数字打交道的职业，可能蕴含着重大的责任，我说二件身边的事，第一件事，我的同事病了，病情还挺严重的，那痛苦的表情难以言表，而且非常的痛，睡不好觉，两天后就住院了，但是又到月底了，也不知她是否将我需要的表做好呀！我真的怕她忘了，否则就会耽误工作，需要抓紧有人接替，当我给她打电话时，她告诉我她已提前做好了，就在电脑中，还没来的及打印了，她说她知道自己要病就提前做好了，第二件事，企业作为国家宏观经济的一个细胞，企业的财务经济信息已变得越来越重要了，作为经济调控的依据，每个月都要向国资委，市财政，统计局报送各种数据，其实会计的职能在不断的扩大，已经成为企业的数据库了。在每次填报数据时，会计们都会非常小心，希望不要报送错误，因为知道数据的对错直接影响着整个数据的准确性，如果我们会计人都不认真的话，国家在制定各项宏观经济政策时就会出现偏差，那么影响就大了，像GDP、能源消耗量、人员劳动报酬等许多的重要数据，其实财务就是责任，这种责任已经浸入了我们的骨髓里，一项非常大的责任，它涉及财和物很重要的有形资源。

知识

由于知识更新的速度非常之快，如果你是博士毕业，那只能证明你的过去但无法证明你的将来，因此广博和专业的知识和持续的学习将是成功的重要因素之一，如果你停止了学习也就是停止了工作，作为CFO接触的人多，有内部的外部的，CFO可以说知道的事越多是越好呀！像国家的经济政策，行业背景，产品知识，会计准则，财务制度，各种法规一口气都说不上来！还有这次金融危机，就连世界经济的知识也要通晓，甚至是非常的了解，当你知道的愈多你工作起来就越顺手，沟通起来也就越顺畅，你经验积累的愈多，总结的愈多，错误相对就会少些，所以要求我们持续的学习，不断的更新，否则就被淘汰出局，

信仰

记得在09第2、3期的新理财中，登过一篇介绍党莉芳的文章，标题是以事业为信仰，把专业作为兴趣，把兴趣当做快乐，把快乐作为我们生命的意义，那我们的兴趣也就变成了快乐的源泉，当你将工作，学习，兴趣都合在一起时，那也就是信仰了，也就是兴趣主要，这时在获取知识时你就不觉得苦和累，你会认为这是乐的源泉，因为那时你的兴趣，你就可以从纷繁，琐碎的工作中找到那隐藏在细节中的破译成功的密码，其实看似枯燥的过程就变成了我挖掘本质、探索真知的征途，其实如果你要留心，认真的钻研，那枯燥和重复会帮助你将会计彻底的认清，会找到会计谜局的谜底，那枯燥和重复就不会成为会计的代名词，多找规律，注意总结，数字就会说话，将带给我们一种将知识升华的快乐，那种拨云见日的快乐是无法用语言来表达的，就这样实践联系理论再理论联系实践，不断的周而复始，不断的解决企业中出现的实际问题，这样就会达到我的人生目标，把工作当作享受，至上崇拜。