CFO轶事

采访对象：井贤栋，ACCA学员，明尼苏达大学卡尔森管理学院EMBA.广州百事可乐饮料有限公司CFO。曾在太古可口可乐、夏晖食品和广州标致汽车任职。 　　有规划的学习和生活，维持个人竞争力
　　1、您曾经说过，读EMBA获益匪浅，可以分享一下您的感受么？您期望从ACCA专业资格学习过程中能获得什么？
　　通过读EMBA，突破了原有的知识面，学会如何更有效地站在管理和战略层面思考问题；从EMBA理论联系实际的学习及海外游学、参观跨国企业总部或区域总部等互动活动，获得诸多启示；在与各方面优秀人才进行交流的平台上拓宽了人际网络。
　　选择加入ACCA，是因为相信ACCA覆盖全球的网络和专业化符合个人对持续学习发展的计划。期望在ACCA大家庭中：一、通过学习，提高自己对专业的了解，持续进行学习；二、通过ACCA跨国及深层次的关系网，结识更多同行业的朋友，在交流中碰撞出更多火花。
　　2、您平日工作繁忙、责任重大，如何平衡工作和生活的关系呢？
　　工作和生活不可能是50：50的平衡，也不是每一天都要平衡。所谓平衡，应从更长的时间段来看。我以两个标准衡量工作和生活的关系：成就感（achievement）和享受感（enjoyment）。工作时，全情投入，为自己规划目标，同时庆祝自己获得的每个成功；生活中，创造更多体会，挖掘生活的快乐。人生包括工作、自己、家庭和社会交往活动四个象限。我希望自己在规划并平衡四个方面做得更好。
　　3、跨国公司的高级管理职位大多由外国人担任，您如何看待这个情况？本地人才若要在跨国公司担任高层财务管理人员是否非常困难？需要具备哪些素质？
　　目前，在国内投资的跨国企业中国区财务高管大都由亚洲的外籍人士担当，比如新加坡，马来西亚以及中国的香港、台湾。他们具有国际化视野及丰富的国际经验，这是他们的优势，这让他们在全球经济一体化的情况下处理很多问题都更游刃有余， 同时他们也越来越熟悉国内的经营环境。
　　不过我们也看到，内地人才和他们之间的差距在缩小。我们看到越来越多的本土人才成长起来并逐渐被委以重任。我想，拥有国际化的视野，又具本地知识，会让我们更有机会， 这也是我当时读卡尔森管理学院MBA的目的。
　　2007年1月1日，新的会计准则正式开始实施。你们的财会部门如何规划应对呢？
　　1、会计准则的国际趋同对会计从业人员是一个很大的挑战，怎样才能很快适应新准则带来的变化？
　　我们欢迎中国会计准则的国际趋同，这对跨国公司而言，我们在处理国内报表和总部报表的差异上的调整将会更小。在全球经济一体化环境下，这更有意义。
　　为应对新准则变化带来的影响，我们做了一些规划：
　　1）组织财务主管参加专业机构ACCA、KPMG所组织的相关培训，并进行内部学习；
　　2）对新准则进行了研究，衡量新变化对我们将可能造成的影响，与总部及外部审计师等相关方面进行沟通。  
　　期望在将来实施时会顺利一些。
　　2、在快速消费品行业，财务控制如何才能做得好，以帮助公司利润最大化？
　　个人的观点是：优良的控制环境是企业赢利能力及可持续发展的坚实基础。
　　通过对业务流程及关键控制的分析，可以协助改善业务流程，积极提高控制效率和控制效果，确保合规性和合法性，以及财务报告的可靠性。同时促进跨部门的合作，提高企业的总体生产力。公司目前严格执行各类控制体系的要求，如内部审计、萨奥法案等。
　　而在谈到财务对企业的价值创造方面， 除了财务控制以外，我们在推动生产力提升的项目上，在跨部门协同上以及公司未来的战略制订上积极参与， 比如说，财务分析人员研究不同销售区域中，产品包装组合和利润的关系，并将结果与利润中心主管分享，探讨挖掘机会点， 并将我们做得好的地方能发展成可以复制或延续的模板，转化为我们的竞争力。
　　在担任广州百事可乐饮料有限公司CFO的三年中，井贤栋的团队可谓百事饮料中国区装瓶厂财务的“黄埔军校”，百事长沙、哈尔滨的财务总监及百事湛江的整个财务团队都由井贤栋的团队输出，还有财务计划的同事去了中国区总部培训及工作，以及输出另外4名财务部门非常关键的主管或经理全职去参加中国区的财务系统方面的工作。
　　1、您一直都很重视人才的培养和贮备，请问是什么促使您如此注重这个方面？对财务高管来说，如何才能培养和留用本部门的人才？
　　人才的培养和组织能力（organizational capability）提高是我们实现企业可持续性发展的关键。我们通过招聘，培养及发展，留住好的员工来提高我们的组织能力。这样一个好的机制是企业核心竞争力的一部分。要培养好并能留用人才：
　　一是要真正关注人才发展，要用好各种工具，激励员工，让他们看到自己的职业发展方向， 为他们提供广阔的发展空间，帮助他们寻找出距离下一个目标的差距并通过培训及发展帮助他们达到那里。同时不要因为个人或部门的一些考虑而局限舞台的大小。
　　二是有良好的人才计划，在每个层面都做好人才的储备。我们通过这一过程来检讨发现组织能力的差距和机会点，并制订时间表来跟进。我们非常重视内部提拔和岗位轮换制度为员工自我增值创造条件。举个例子，我们的财务组织在过去三年里，财务运作部门60%的员工、会计部门90%的员工和财务计划部门100%的员工的工作岗位都有轮换，这拓宽了他们的视野，为他们的工作创造了更丰富的内容， 同时极大地加强我们财务的组织能力， 减低了我们的财务组织能力的风险。
　　在采访的最后，我请井贤栋就他的职业发展简单总结并展望未来。他很感恩，认为自己很幸运，可以在事业发展过程中一直都遇到非常好的导师，教会他很多东西，为他提供了很宽阔的平台。作为财务专业人士，他认为必须做到高操守并坚持学习，因为政策、准则、企业和环境都在不断变化，只有规划性的学习才是维持竞争力并获得成功的良方。

　如何借助信息化发挥CFO的作用？ 听众提问：某个企业有两个CFO的，一个是子公司的CFO，一个是母公司的CFO，母公司对子公司控股，但我们的资金划拨都要通过双方董事会，如何通过信息系统来实现集团资金的集中管理？
杜胜利：这个问题我前几天正好跟中海油老总交流过。中海油上市后融有60多亿的资金，它成立有一个财务公司，财务公司虽然是母子公司共同持股的一个关联公司，但它是一个非银行金融机构，它对企业内部提供资金服务，对外又支撑市场经济的规律。你刚才讲的，如何实现母、子公司的资金良性调度是集团企业面临的一个非常重要的问题。用友就有一个很好的内部银行的解决方案来解决这些问题。
郑雨林：我从技术上解释一下，就是集中管理不是简单的把下属企业集中在一起，这只是一种模式，有些集团企业适合这种模式，比如经济一体化的那种，做到实时监控。但有的企业可能做不到也不需要做到这种模式，就可以实现集中监控或周期性监控
　　　　　　　如何处理CFO与CIO的关系?
主持人：最后我要问大家一下，所谓技术一般都是CIO的问题，但CIO跟CFO的关系会越来越紧密，各位在座的企业里，CIO和CFO是怎样一种关系呢？
宫蒲玲：我们是一个集团型企业，98年就开始上用友软件，但还是相对独立的系统，最近我们在进行整个公司的体制改革，所以我们正在构想如何实现财务、业务的集中管理，想实现实时监控这种能力。当前急于要解决还有资金集中管理的问题。

　　目前整个公司的信息化还是以财务为主，如果改制成功，整个公司信息化可能会成立一个部门，设专人进行管理，财务信息系统将纳入到整个集团公司统一的信息管理平台上。
主持人：所以说目前来讲没有CIO还是以你们财务为主。
杨华荣：我们公司经过近十年的发展，已有11个事业部，在全国有600多个办事处，这么大一个跨区域的管理，对我们目前来说是最大的考验，数据的及时性和反馈真实经营状况是我们老总非常关注的一个问题。前五年财务是集团信息化的主题，目前我们已建立起一个商务信息平台，但还有很多信息化的管理比较滞后。可喜的是我们从去年开始，已经成立了专门的信息化机构，对集团信息化进行统一的管理，可以协助财务部门更好的开展工作。

主持人：也就是你们已经有专门的部门来做这件事了。

　　我还想请杜老师和郑总从专家角度谈一下企业的ＣＦＯ应该跟ＣＩＯ之间如何取长补短，共同促进信息化的发展。
郑雨林：从我接触的众多企业看，感觉ＣＩＯ和ＣＦＯ的关系，大体有三种：一是ＣＦＯ同时兼ＣＩＯ，因为很多企业的信息化一般都是从财务信息化开始的，慢慢推动，到销售、制造，然后是整个企业所有的业务流程；二是，ＣＩＯ作为ＣＦＯ的助手，因为ＣＦＯ主要还是从财务和业务背景出身的，需要有技术背景人来帮助他推动信息化，但这时ＣＩＯ是不属于ＣＦＯ的，这是调度关系；还有第三种关系，就是说他们是两个平行的、比较对等的战略关系，这时候对ＣＩＯ的要求就比高，不能仅仅从技术角度来推动，必须对企业的业务有足够的把握，甚至是从企业的业务背景出身，才能把整个企业信息化抓好，因为企业信息化关键不是技术，是对业务流程的把握，对业务流程的重组、改制。
主持人：郑总，会有第四种吗？就是ＣＦＯ从属于ＣＩＯ。

郑雨林：在历史上我觉得还没有出现过。

主持人：未来呢？

郑雨林：我觉得可能性还不大，但如果ＣＩＯ就是ＣＥＯ，企业的ＣＥＯ兼ＣＩＯ，就有这种情况，特别是一些小公司，一些创新的公司，这些公司非常急于通过ＩＴ来提高效率，把IT作为企业竞争的战略。

　　我个人还有一种感觉，就是ＣＩＯ这种角色，对ＣＦＯ是一种威胁和挑战，无论ＣＩＯ和ＣＦＯ，无论开始他们的工作是从技术背景或是从财务背景，最后都想提供全面、准确的集成信息，目标是一样的。ＣＩＯ对ＣＦＯ的挑战和威胁在哪儿呢？就是看谁能够提供更全面、更准确、更及时的信息，如果ＣＦＯ不重视这一点，未来对他来说是一个极大的威胁。
主持人：所以郑总的意思是ＣＦＯ跟ＣＩＯ是一个“竞合”的关系，可能双方都得努力。看杜老师在这方面有什么看法。
杜胜利：国外的ＣＩＯ杂志有一个调查，问500家企业，ＣＩＯ应该对谁负责，1997年的结果是三分之一是对ＣＥＯ负责，三分之一对ＣＯＯ负责，还有三分之一是对ＣＦＯ负责；这个数据到2000年变成２０％是对ＣＦＯ负责，３０％是对ＣＯＯ负责，５０％是对ＣＥＯ负责。这是一个普遍现象，ＣＩＯ对ＣＦＯ负责的比例在下降，确实在给我们带来一个很大的挑战。
还有一个现象，现在国外大学学科设计，会计系不叫“会计系”叫管理控制系，因为我的职业是研究ＣＦＯ的，所以这些现象很让我感兴趣。驱动这个变化的因素就是如果企业的信息系统不和流程与业务系统全部整合起来，就不叫企业信息化。所以未来的趋势就是信息系统的大集中。
主持人：未来，ＣＩＯ跟ＣＦＯ的关系也是计世咨询作为一个ＩＴ研究机构非常关注的问题，现在我们发现，ＣＩＯ都非常努力、非常积极也非常主动，他们非常有攻击性，这也对我们这些CFO有一个启示，就是如何提升我们自身的价值。

企业有明确的CFO职位么？ 主持人：谢谢各位嘉宾！今天非常高兴能参加用友公司主办的“中国500强集团管理与财务创新高峰论坛”，我觉得这是一个真正意义上的高峰论坛，首先我们在秦岭山脉的最高峰太白山参加这个高峰会；第二，我们今天到会的各位嘉宾职位都比较高。

　　CFO是一个新兴的群体，加之计世咨询是一个市场研究机构，想问大家的第一个问题是，公司现在有明确的CFO这个称呼吗

宫蒲玲：目前还达不到。

杨华荣：我们目前还没有明确这种职位。

主持人：为什么没有，赵总可以简单解释一下吗？

赵超：从我们企业的发展和整个企业管理来看，CEO、CFO制度还没有来得及实施，但是作为下一步的发展，我们企业应该要推进。

主持人：郑总，用友公司有这个CFO吗？

郑雨林：我们是一家上市公司，从我们的年报就可以看到，我们有CFO这个职位，就是我们的董事、执行副总裁吴总。

主持人：杜老师，清华大学有这个CFO吗？

杜胜利：清华企业集团里面财务总监这个职位，，但还不是CFO，因为CFO应该有个重要标志，它应该是董事。
主持人：在座的各位都都来自各大集团企业，我想问一下有多少企业已经明确设置了CFO这个职务？(举手人数很少，笑声)

主持人：今天我们举办这个论坛的目的，是想请各位嘉宾和下面的听众一起讨论一下，CFO到底是怎样一个职位，在信息化和全球化这个大背景下，对集团企业的发展会有怎样的作用。

　　　　　　您心目中的CFO是什么？
主持人：我想先请在座的各位嘉宾解释一下，你心目中的CFO，或你对CFO是怎么理解的。

宫蒲玲：最近我们公司正在做公司体制改革方面的一些重大举措，跟有关专家正好讨论过这个话题。
CFO在企业里应该是必须设有的，作为一些特大型、综合性的企业集团，重大的决策，如果没有一个或更多财务专家型的高层人员参与肯定是不行的，很多的失误就必然要造成。

　　在国外的企业，CFO应该是企业二把手这样的角色。因此我特别赞在中国的集团企业，能够尽快推进CFO这种管理制度和管理模式。对于大型企业集团而言，它管理的核心就是价值管理，CFO是企业价值管理的工程师，因此CFO这种制度就显得格外重要。
　　中国的国有集团企业最近也在提倡总会计师制度，它应该发挥同CFO一样的作用。所以我特别呼吁中国的企业能够重视财务人员，特别是总会计师，更高一点就是进入到CFO这种决策机制里。
杨华荣：企业管理的核心是财务，因为财务的概括性最强，在产、供、销的各个环节和过程中，财务都给予了参与。财务信息最能全面概括和反映企业的经营状况。

　　我们公司，虽然没有设立CFO这个明确的职务，但它的实质还是存在的。财务作用的发挥，还不仅仅是一个过程，是一个控制问题，更重要的是为价值的提升和资源的组合起充分的衔接作用。在重大的决策中如果有财务人的参与和财务信息的建立，对企业的的决策会减少很多风险，。因此，对于大型集团企业而言，必须要有这个职位，不管它表面叫什么，都必须由最高权力者或董事会赋予一个实权，看是否能发挥作用。
杜胜利：我曾经写过一篇关于CFO与公司治理的论文。我本人过去也做过CFO，但感觉现在对CFO的定位和作用的认识还不够了，CFO的风险也很大。

　　CFO制度中有一个最关键的问题就是在公司治理方面，首先要进入决策层，如果进不了决策层，就会被排错位、放错位、没有位。

　　因此我理解：一，CFO一定要进入董事会，在决策问题上与其他高管平起平坐；第二，在执行层面上，他一定是仅次于CEO的一个重要角色；第三，他实际起一种监督的角色，包括内部审批与内部控制系统的设计、财务监督等，这些都是CFO的重要责任。当然，CFO的责任，可以由审计委员会这种外部的审计来监督。

郑雨林：CFO制度的诞生，跟企业竞争环境的变化，以及企业治理结构的变化是有关的，就是全球化、信息化，还有金融化。

　　CFO首先在跨国公司出现，这和跨国经营经常涉及并购、投资有关；另一方面，这些跨国公司的治理结构一般都是公众公司，股权大部分是公众的，对股东负责成为公司一个非常重要的职能；另外，这几年出现“安然”事件后，政府、税务、银行对企业的信息披露要求越来越高，这些都促进CFO的作用越来越大。

　　从企业内部来讲，CFO的主要职能，不仅仅是财务的反映，更主要是决策的参与，来支持对业务更大的推动。在中国，目前正式叫CFO的很少，包括日本，也是最近两年才开始设立的。

主持人：谢谢郑总，讲的非常好，所以我们也并不落后，日本才走了一两年。赵总，作为一个总裁请你谈谈对CFO的理解。
赵超：为什么在中国的企业，虽然有CEO，同时也产生了CFO，但这个称谓和实际的职能范围是否完全配套，这个很难讲，但也是非常现实的问题。有三方面因素我们可以考虑，一是，企业发展到什么阶段就可以设CFO了？最早传统的管理，财务就是一个出纳、一个记账；企业从生产型走向市场化运作时，提出销售是企业发展的主体，财务是企业管理主体；那么什么时候才能把财务作为仅次于CEO的角色到这个高度呢？我想当企业通过资本市场创造更大价值的时候，才可能在企业里发生一个翻天覆地的变化,那么我们的财务管理也会逐步的走向决策者的角色。这时候就能真正体现企业管理是以财务为中心了。
　　第二，应该与企业的规模有关系。小企业以生存为前提，它的重点是经营，只有企业大到一定的程度时，他的市场、产品、人力资源、品牌影响力都到了一定规模，靠价值管理来推动企业运行时，就自然会出现CFO这种角色。世界500强都有CFO这种角色，而许多中国或亚洲的企业没有，是因为他们的规模还不够大。

　　第三，就是公司治理结构方面，如果是在一个有限责任公司出现CFO,还是有些问题的，这个制度，应该在一个公众、多元、社会性企业充分体现。这种企业的运行不再靠单一的品种、单一的市场，而是靠综合的能力来提升企业价值。

　　　　　　CFO对企业决策的影响力如何？
主持人：刚才各位嘉宾都谈到一个问题，就是CFO应该积极参与到企业的决策当中，请大家谈一下你们的工作做到哪一步了？
宫蒲玲：我们公司正在做体系方面的调整，但从目前来说，我们还没有参与多少。我们设有一个主管财务的副总，他只是管理这个部门，如果CFO要更多从业务角度出发，目前我们有较大难度。

　　我在工作中深有体会，业务的管理，专业性非常强，CFO要从这种角度并结合财务去考虑企业的经营、发展问题，不仅是站在部门角度，还要站到企业全局。因此，很多财务人员是因为能力不够，没法参与到企业决策，因此很多事情非常被动。
　　另一方面，财务它本身是按照一个专业规则来操作的，如果企业的决策没有财务的参与，执行到一定层面以后，就会给经营和管理带来很多问题，同时在操作层面也很难以操作。还会迫使财务人员必须拿出相当精力去去纠正在这个决策过程中由于不规范带来的问题。
　　因此，CFO要参与决策，必须要是具有经营背景的专业人士。
杨华荣：财务人员是否能够参与到重大的决策，我认为在我们企业是在逐步参与。

　　过去，我们虽然很重视销售，但财务被不被重视、能不能参与，也跟我们做的工作能不能引起领导重视有关。近几年来，我们在这方面做了很多，看到问题后，提出了很多好的意见，引起领导的重视。

　　逐渐我们的渗透力度越来越大，例如销售部门对产品能否进入市场，价格的调研、产品的包装、成品的测算等方案拿出来后，我们还要从财务角度提出我们的可行性意见，再反馈给销售，作为董事会决策的一个依据和参考。市场的其它运作，特别是预算的管理，都是由财务直接参与的。
能不能参与，这些都和我们自身的工作努力分不开的。

　　　　　　CFO如何参与到决策当中？
主持人：非常感谢，我们看到了一个非常积极的财务总监的形象。希望有更多的人员这么做。
接下来是比较关注的一个问题，就是在CFO作用越来越大的时候，如何去参与到决策当中去?
杜胜利：原来我在企业做CFO的时候，每年碰到最大的问题，就是秋后算账的时候，一把手说今年利润要多少多少，我就很为难，因为除了“做假帐”（笑）别无选择。

　　为了规避风险，就开始搞预算管理，就不是秋后算账了，而是春天算账，这样我起码有两种选择，一种是我们实实在在干出来了，如果干不出来，要做假幅度也小了很多。对预期进行管理是CFO的一个重要作用。

　　第二就是搞信息化，最早我们叫财务会计信息，后来又强调管理会计信息，于是会计信息成为管理信息的一部分。最终在企业管理信息系统里，财务就是一个评价系统，这个自然就是决策信息系统了。
郑雨林：我个人提一个建议，就是企业的财务主管，如果你要想更多的影响企业的决策过程，参与到企业决策过程里面，我想你就必须掌握更加全面、更加准确、甚至是更加及时的信息，因此我觉得最好的办法就是你大力去推进和实施信息化。
赵超：我想可能目前大部分企业，它的决策就是几个人，老总、副总。中国企业有一定规模后，应该走向第二个阶段，就是阶段性参与。从这几年来看，财务在企业中的位置逐步在提升，我们公司的财务已经走向投资方面了。我们在参与的过程当中，从风险控制方面确实给公司带来了很多好处。

　　另一方面，需要我们更多参与业务，更多与业务系统整合。作为一个参与决策的财务负责人，除了真实、及时的财务信息对企业是一个贡献之外，这个人对经营的参与程度也是一个方面。如果一个人是单一、长期从事财务工作的人，他参与决策的可能很小，因此我希望CFO这个角色，将是复合型人才，在经营、财务、金融、内部管理等方面都在行。这种复合型的人才参与到决策里面，发挥得作用才更大，机会也更大。
主持人：能不能请杜老师谈一下比较专业的知识，CFO在公司治理结构中的位置，这样对帮助我们理解CFO如何参与决策更有好处。

CFO(Chief Financial Officer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。

做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。

在一个大型公司运作中，CFO是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。担当CFO的人才大多是拥有多年在金融市场驰骋经验的人。在美国，优秀的CFO常常在华尔街做过成功的基金经理人。

我们认为，CFO主要扮演这如下的角色：

一：扮演策略伙伴。

CFO是CEO的得力助手和合作伙伴，协助CEO分管财务管理工作。在一些重大经济事项中，CFO和CEO必须实行联签制度。由于CFO的特殊定位，在参与经营决策和实施具体目标的过程中，，对可预见的经营风险做到事先防范。

二：跳出传统，展现新面貌。

随着成本控制，风险管理越来越成为公司重中之中，CFO也要跳出“帐房先生”的角色定位，提升到以财务运筹为核心的战略管理者角色。CFO对会计业务很熟悉，容易按常规、习惯办事，对战略性思维抗拒，这是CFO的致命弱点。CFO要发挥自己的领导能力，调动公司财务管理系统，协助CEO做好财务管理工作。CFO不能在局限在统计数字的天地，固守“财务重地，闲人免进”的办公室。

CFO的主要履行如下的职责：

CFO代表出资人对经营者进行监督，主要履行出资人监督职责；作为公司管理层的一员，CFO又必须抓好会计基础构件的建设，全面、全过程地参加公司管理控制系统，为提高公司价值，股东价值而努力。

CFO的监督职责主要包括：

（1） 审核公司重要的财务报表和报告，与CEO共同对财务报表和报告的质量负责；

（2） 参与审定公司的财务管理规定以及其他经济管理制度，监督检查公司和下属单位财务运作和资金收支情况；

（3)与公司CEO联合审批规定限额范围内的公司经营性，融资性，投资性，固定资产购建支出和和汇往境外资金以及担保贷款事项，

（4) 参与审核公司重大经营计划，方案，包括年度财务预算和决策方案，资金使用和调度，产权交易方案，费用开支计划，利润分配方案，弥补亏损方案和改制破产方案等。

（5） 对出资人，董事会批准的公司重大经营计划，方案的执行情况进行监督；

（6） 依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性，真实性和有效性，及时发现和制止违反国家法律法规的行为和可能超成出资人重大损失的经营行为，并向出资人，董事会报告。

（7） 定期向出资人，董事会，监事会报告公司及下属单位的资产运作和财务情况，并接受出资人，董事会，监事会的质询。

（8） 负责对公司及相下属单位财务，会计，审计机构负责人的任免、晋升、调动，惩罚事项提出方案。

（9） CFO需要在公司治理和公司管理层面中拥有较好的工作平台，建设健全会计基础构件。公司的会计基础构件可以概括为会计信息报告系统，会计控制机制和财务管理体制这三个基本方面。

（10）CFO有完善管理控制系统的职责；公司运营中的管理控制系统，以公司资源和环境管理为起点，依次历经战略管理，全面预算管理，绩效平价等诸环节。

（11）CFO要坚持以市场为导向，实现价值管理，提升经营内涵作为绩效平价原则。

（12）作为公司的高级管理层之一，CFO要时常和公司外部沟通和建立联系。

总之：CFO要全方位兼顾战略管理，全面预算管理，绩效平价和公司治理等多方面的工作，他所需要CFO具有的能力也是全方位的，复杂的

CFO：生于70年代 成长于资本市场
“生于70年代的人，是一个如今已经成为、或者正在成为、或者将要成为这个社会中流砥柱的群体。相比较60年代的兄姐，他们对新生事物更加敏锐；相比较80年代的弟妹，他们身上中国传统的印记更加鲜明。
他们的童年，虽然也曾动荡，但那种动荡更加模糊，而不刻骨铭心；他们的少年时代，虽然物质生活并不富足，但却没有高楼大厦里防盗门的阻隔而充满集体游戏的乐趣。尽管这种乐趣在如今看来，高科技的含量少得可怜，但它依然散发着手足交错的温暖和实在；他们的青春时代，充满太多的冲击。这种冲击不仅是国门初开时外来文化的洗礼，更多的是来自他们自身。他们的眼睛、耳朵、还有逐渐丰满的身体，都承受着这个古老国度焕发青春光彩时所经历的一系列阵痛和欣喜。他们需要努力去适应、在他们心智逐渐成长的过程里，时间的风浪也把他们冲上波峰，卷入谷底。”

　　以上是生于1972年的著名主持人林海在《生于70年代》一书的总序中所写下的一段颇有点回忆录意味的文字。而这本2005年8月一出版就风靡一时的书既不是小说，也不是热门的炒股书，只是一大堆碎片的集成，从动画片到电影、电视剧、食物、衣服、教育等不一而足。这恰恰验证了某个对70年代生人的著名论断——还未长大就先怀旧。

　　然而，从商业的逻辑来讲，对某个人口构成进行结构性分析很可能是必要的，就像美国学者们曾经纷纷研究“X一代”一样，而管理大师彼得·德鲁克也把人口的变动列入创新的七个来源。

　　从《首席财务官》自创办以来的几百次采访经验来看，尽管生于60年代的CFO仍然占据着这个阶层最顶端的主流部分（大多是传统大型国营企业的CFO），但生于70年代的CFO已经从凤毛麟角开始屡见不鲜，并在快速消费品行业、高科技企业和新型服务业中大展拳脚，而这些企业在推动中国经济从投资与出口拉动向投资与内需平衡发展的转型中扮演着至关重要的角色。

　　社会变革的洪流与无情向前的时间步伐，推动着生于70年代的CFO逐渐登上已经成为世界第四大经济体的中国经济的主流舞台，那里有基于全球视野的资本运营、基于信息技术的财务运作和基于投资人资本主义的公司治理结构。

　　接下来是否像征服埃及的凯撒返回罗马元老院所说的“我来了，我看了，我赢了”那样呢？

　　2004年12月，中央电视台经济频道举办了一场“中国企业领袖论坛”，主题是 “60年代和70年代的对话”，意在老一代企业家和新一代企业家进行一次思想碰撞。论坛开始时主办方才发现到场的生于70年代的企业家与老一代企业家相比，“分量明显不够”，为此，不得不临时修改议题。

　　三年后的今天情况巨变：2004年初正式被任命为伊利集团董事长的潘刚(潘刚新闻,潘刚说吧)，1970年出生，的他已经以其骄人的业绩重振因郑俊怀(郑俊怀新闻,郑俊怀说吧)事件一度停滞的伊利品牌；2003年刚刚从软银获得4000万美元风险投资的陈天桥，1973年出生，已经成功登陆纳斯达克，成为互联网行业的巨擘；2004年因连续几年公布中国富豪榜而备受争议的胡润(胡润新闻,胡润说吧)， 1970年出生，其主持的“胡润百富”如今已经被公认为追踪记录中国企业家群体变化的权威机构；2004年在专业网站领域崭露头角的孙德良，1972年出生，其创办的网盛科技于2006年12月正式在深交所挂牌上市，其本人一举跻身大陆巨富行列。

　　事实上，一直被视为技术官僚的CFO要比“70后”企业家的涌现要稍早一些，毕竟两者的事业路径完全不同。通常，社会对“70后”给出的结论是：在保守与激进之间的中庸者，在目前的社会中扮演“改良派”的角色。而恰恰国内经济30年来的改革路径就是“摸着石头过河”的改良方式，这使得“70后”CFO在财税体制改革、发展资本市场和加入WTO等以渐变方式登场的本土商业规则改变中显得尤为适应。

职业选择 ：不再从一而终
　　今年34岁的沃尔沃卡车业务总部财务部总监刘光伟对1996年毕业时的情景仍记忆犹新。虽然上一届的师兄就已基本没有分配，但是仍有一种措手不及的感觉。面对日本第一圈业银行北京办事处和中信事业银行总行的两支橄榄枝，刘光伟以中国资本市场还很不完善、投资银行和证券公司也都刚刚起步为由选择了日本第一圈业银行。
　　刘光伟在日本第一圈业银行主要负责信贷业务。三年后随着日本经济泡沫破灭，第一圈业银行发展停滞，刘光伟选择在公司与其他银行合并前离开，在很偶然的机会，进入财会领域。专业对口的意识，使刘光伟不停的徘徊于金融与财会之间。2001年刘光伟以财务经理的职位进入一家外资快速消费品公司。“如果说人生当中第一次真正意义上的选择，就应该是这一次。”这时职业历程已经发展五年的刘光伟还没有确定职业方向。当时的金融业已经进入很火爆的时期，金融业高门槛的现实和曾在金融业内的体会与感受，使刘光伟更加严肃地规划着自己的未来和方向。考虑到重新建立自己在金融领域的信心和足以跨越门槛的资历与教育经历所花费的时间和精力，刘光伟决定选择财会领域，事实证明这次选择非常成功。
　　“真正融入这个领域时，才体会到了其中的乐趣。”刘光伟坦言。
　　北京师范大学心理学院院长车宏生教授认为，上个世纪90年代初中国社会发生了巨大变化。这一代人经历的生活是前几代人无法想像的，社会在带来巨大变迁的同时也带来了巨大的机遇。以前五六十年代的人根本没有想过工作是可以选择的，而“70后”却恰恰赶上了这个时机，社会为他们提供了“选择”的可能性。
　　而所谓“选择”的方式大多是跳槽。采访中，所有采访对象一致的观点是：每一次跳槽就是一次转折。跳槽——“70后”是跳槽的发明者，前无古人，虽然“80后”是跳槽的积极扩大者，但是其含义绝对不同，因为“70后”都将跳槽作为一个跳板，几乎每一次跳槽都是一个转折点。从更广泛的意义来看，跳槽优化了社会资源的再分配，合适的企业得到了合适的人才（即便对于跳槽者离开的企业而言），而跳槽者找到了更适合自己的施展空间。因此，我们在采访中可以看到很多生于60年代的CFO一直在系统内升迁，但却鲜见从一而终的“70后”CFO，正是后者把“跳槽”变成了劳资双方都能接受的中性词。
　　正在刘光伟毕业后第一次面临择业困惑的时候，空中网现任CFO孙含晖已成功从国企脱身进入毕马威国际会计公司。与刘光伟相比，90年代初毕业的大学生更多的还是国家分配工作。1993年毕业于北京理工大学工商管理专业的孙含晖被分配到中石化对外合作部，成为英语翻译，专业对口意识不是很明显的孙含晖不仅没有厌恶这份工作，反而为能够接触一些很正式的商务谈判和宏观层面工作，进而获得一个全局性思维和战略性思维的概念而感到庆幸，用他自己的话说就是“自己没有太多的叛逆精神”。在中石化的第二年，等把这些东西都熟悉了之后，孙含晖开始积极拓展自己的发展空间，在申请部门调换遭到拒绝之后，毅然提出了辞职。随后在不到一个月的时间里，孙含晖顺利进入毕马威审计领域。在叙述这段经历时，孙含晖最喜欢用的就是“偶然”。“我觉得从中石化辞职进入毕马威本身就是比较偶然的因素，这个偶然因素背后是那个年代一旦从国有企业辞职，想再进入另外一家国有企业几乎是不可能的。国有企业和国有企业的人员调换只是一个调动，国有企业很少有社会招聘，如果一旦从国有企业辞职，其他的出路只有外企，那是一个被迫的选择。”但正是这个被迫的选择，使得孙含晖从此进入了财会领域。
　　相比刘光伟和孙含晖的犹豫，金山软件现任CFO王东晖则是快刀斩乱麻。1992年从天津工业大学服装工程管理专业毕业之后被分配到一家国企，一个月之后，王东晖就果断离职进入一家民企。王东晖是一个比较“独立和激进”的人，充满了叛逆精神，高考后凭借自己的爱好报考了大学时的专业，1994年，由于留学的风潮和自己的西化思想，毅然决定出国，“人生就是一个不断选择的过程。人的一生中有很多选择，但是关键的就那么几次，做出选择的同时必定失去某些东西。现在的决策我不认为是100%对的，当时如果选择去投行，现在至少也是个董事总经理的职位。另外的一个机会就是，1997年在澳大利亚读完MBA回国的时候我已经拿到澳大利亚的绿卡了。如果当年不选择从国企辞职，不选择出国，一切都会是另外一个样子。”
　　比尔·盖茨在谈到他的成功经验之时说：“我的成功在于我的选择。如果说有什么秘密的话，那么还是两个字——‘选择’。”
　车宏生认为这一时期，人们自我追求的意识渐浓。从本社采访历程中发现，“70后”进入财会领域的非专业背景人的士的比例较之“60后”大幅上升。
　　生于1977年的凯瑞集团中国区财务总监欧阳夏大学毕业后，被分配到一家化工设计研究所报到，但是欧阳夏却没有去。没报到的原因有两个，其一是计划要出国留学，其二是并不对具体的工程工作感兴趣。欧阳夏选择了外企，同时给自己定的目标是在国内有一定工作经验和积累然后再出去读书，“所以这第一份工并不意味着职业方向的确认。因为读的是理科，所以会选工程类的专业。大学的专业是化工机械与过程。从大学毕业后一直有一个大的方向就是想往财务管理的方向发展。但原先的学习背景会对此有所限制。随着时间的推移，渐渐有意识的用不同方法去明确自己到底适合哪个方向。而且是一直不断的去寻找能顺利实现职业变化的途径。”
　　与其他人稍微不太相同的是湖南电广传媒节目分公司的财务总监张杰(张杰新闻)，现在他对自己当初进入会计事务所的选择感到有些后悔。1993年22岁的张杰从中国人民大学审计专业毕业被分配到北辰集团。1997年北辰集团在香港上市，由于和会计事务所的交往，而且当时会计行业刚刚兴起，张杰十分向往会计师事务所。1998年张杰如愿以偿的从北辰集团跳到中华会计事务所。张杰用“错误”形容这个选择，当时因为这个选择张杰放弃了出国和进入外企的机会。
　　不过，众多接受采访的“70后”CFO都纷纷表示，跳槽不是一件容易的事情。有的人甚至为此做出了相当长的等待和坚守。
　　新华财经媒体下属子公司远景东方财务经理刘震无疑是所有采访对象中的例外。1988年在父母的执意下刘震报考了中专，毕业后进入一家国企做市场。这七年对刘震来讲是一个不断学习的过程，中间不仅自学了大学的全部课程，而且自学了新会计准则。在执着的梦想下，刘震南下广东进入美的，开始自己的财会生涯。由于大学英语和会计电算化的短板，刘震经历了自己人生当中的最大挫折。经过恶补之后，刘震坚持考过了CPA，并进入湖南本地的一家会计事务所。两年的磨练之后，刘震来到北京进入现在的公司，并从最低的职位一直做到现在。“我的整个职业过程就是一个不断学习和坚持的过程。”目前正在中国社科院读MBA的刘震还没有到达自己的最终梦想，“目前仍在财务管理的局限上，虽然历经了上市，但是我还有更深的目标，我想要在资本市场舞动得更精彩。”
　　“我有时候讲这个故事教育比我年轻的人”，孙含晖当时做出跳槽的决定也是破釜沉舟，“当时做了最坏的打算，正好是夏天，没有钱无所谓，弄一床棉被在北京的大街上夏天能过得去，我当时交辞职书的时候腿都发软了。”
　　“70后”在中国创造了跳槽的概念，但是他们对跳槽的态度依然保守。每一个采访对象都表达了尽量不要频繁跳槽的忠告。他们的建议是，每次跳槽都要有相对明确的目标，无论是职位的提升还是职责范围的扩展。
工龄≤资本市场年龄
　　按照正常的教育年限推算，1991年、1992年应该是第一批“70后”CFO大学毕业的时间，而他们的职场起点恰好与中国资本市场的诞生时间高度重合。这使得他们第一次看到了看似琐碎的财务工作更具价值的延伸方向。
　　比如，金磊最终成为中国最早的外资投资银行财务总监的原动力就来自于其与资本市场的第一次亲密接触。
　　说来有趣，1992年即将从厦门大学会计专业毕业的金磊得到一个买认购证的机会。当时中国资本市场刚刚兴起，南方出现一股买认购证的热潮。金磊与同学一起排队买认购证，“小赚了一把”，挣了2000多块钱。这是金磊从资本市场掘得的第一桶金，并由此对整个职业生涯造成了影响，成为促使他1994年从浙江粮油储运公司辞职来到上海并最终进入中创的原动力。
　　“我当时的目标很清晰，从国企到私企到四大再到外企，最终能够更深层次的接触资本市场的神经系统。从国企辞职来到上海和后来从私企进入安永是我实现目标的两个重要转折点。”安永工作期间，由于大量接触各种行业的跨国公司，熟悉其财务系统和管理方式，使得金磊建立起了对整个财务管理的概念，这也为金磊进入目前的公司奠定了一个必不可少的基础。在目前的工作中，金磊的工作集中在财务管理和帮助公司及客户资本运作两个方面。中创是最早进入中国的外资投行，也是比较少的几个将总部从美国迁到中国的外资投行之一，而金磊作为外资总公司的财务负责人更是凤毛麟角。这可能离金磊接触资本市场神经系统的最终目标相差不是甚远了。“如果遇到比较好的投资机会，我们自己也做直接投资。我曾经比较深入地介入到一起并购交易中。”在金磊任职的三年中，中创无论是业务还是财务系统都有了很大的发展。目前中创的客户中有很多著名的跨国公司，如霍尼威尔，三菱，达能等。
　　与资本市场共同成长的独特经历，使得很多“70后”CFO更愿意扮演上市操盘手的角色。
　　王东晖直言：“我来金山的目的非常明确，就是为了把这家公司做上市，尤其是通过我的工作层面来驱动这个流程。”
　　作为一个高科技企业，金山为上市做了八年努力。2005年2月王东晖加盟金山，当时公司决定在纳斯达克上市，王东晖感觉公司还不够成熟，就极力与CEO雷军沟通，并一起向董事会建议放弃纳斯达克，最终公司吸取了王东晖的建议。后来网游行业突遇瓶颈，公司急需业务调整，游戏从收费模式变成了免费模式，业绩明显下滑，这时王东晖建议雷军要给公司融资。此时融资有两个目的，第一是公司不上市但是还要能在市场上保留新鲜感；第二个是让员工得到一个市场的价值，有认可感。
　　王东晖坦言，当初来金山时最担心的并不是金山的数字有多乱，而是金山的管理层是不是正直诚实的人，也就是会不会因为上市IPO而做假账，“很欣慰的是公司的股东和管理层都是很正直的人，根本不存在这种现象。”
　　“现在市场有两个趋势，一是全球化，二是投资人已经全球化。我们在路演的时候无论是在香港、新加坡还是欧洲，那些投资人对报表都有一个很高的期望值，如果做不好这些的话，他们会认为CFO有问题，随之公司便会面临很大的风险。因为我们是在香港上市，所以我们不要求有季报，但是相比较我们的那些竞争对手，因为他们都做季报，所以我们提出了一个自发的要求，而且我也向董事会强烈推荐，那就是我们要做季报，因为如果不做季报，市场就无法及时看到公司的进步。我觉得财报是一个和投资人，股东或者是VC沟通的很重要的东西，因为人都是有倾向性的，如果不会交流的话，投资人不会对你这个公司有很深的了解，如果在财务报表中做一些手脚的话最终伤害的是公司。”
　　今年三月份，国投中鲁果汁获得2006年度中国A股上市最佳投资者关系管理100强，对于一个刚刚上市三年的中小型国有企业来讲，能够获此殊荣着实不易。事实上，这一结果和国投中鲁果汁有限公司财务总监杨江权丰富的资本市场经验有着密切的关系。1993年杨江权大学毕业后在国家电力部动力经济中心负责世界银行和亚洲开发银行的项目，主要是做财务分析和经济分析，在这个过程中杨江权熟悉了许多国际性的评价体系。后来又分别在西南证券以及投资公司任职多年，且有四年自己创建投资公司的经验。虽然“自己刚来公司的时候公司没有一家机构投资者”，但这个当时刚刚32岁的年轻人还是迅速改变了局面，“公司需要对投资者有吸引力，当然需要充分沟通，但是没有必要刻意去找。”
    已经从CFO转型到投资人的红杉投资副总裁徐峥表示，中国目前CFO所缺的一点就是与投资者的沟通。在徐峥经手的沈阳三生美国上市的案例中，对方的CFO是一个财务基础和财务管理极强的人，但是缺乏必要的沟通能力。沈阳三生在美国上市后，股价曾一度下跌，没有人认购，徐峥当时建议沈阳三生的CFO“要去与投资者沟通，要去路演，‘酒香也怕巷子深，’要让投资者知道并认同公司的价值。”

1# fjxh陈娜
马雪征，联想集团财务总监，1990年加入联想，长期负责联想的资本运作。2004年12月8日，马雪征带领的团队完成与IBM长达数月的艰苦谈判，联想正式宣布收购IBM全球PC业务，一跃成为全球排名第三位的PC生产商。

　　在中国的商界，女性领袖为数不多。而其中的一位佼佼者，就是联想集团的高级副总裁兼财务总监马雪征。她曾经连续3年荣登《财富》杂志所评选的全球最有权力的商业女性的榜单，因主导联想与IBM个人电脑部的并购案而名声大噪。不过，平日里马雪征刻意低调，对于公众来说，她具有相当的神秘感。

　　不能出问题的整合

　　长久以来，IBM一直被看作是计算机的代名词，1981年，正是“蓝色巨人”推出了世界上第一台个人电脑。当后起的联想将IBM庞大的PC部门并入自己麾下时，怎样顺利整合两种截然不同的企业文化，尽早发挥协同效应，是新联想必须经历的一次考验。

　　当IBM中国部的员工得知了这个消息以后，有人哭了，但马雪征觉得这并不奇怪。因为在中国，能加入有百年历史的IBM这样的公司是一种荣誉，一种很高的荣耀。“当突然被一间中国公司给买掉的时候，就在中国的市场上产生了一个震惊。另外联想在中国市场也确实是有很大的声望和很大的竞争力，所以会觉得有被整合的个人风险。”

　　马雪征感觉联想是一个创业文化的公司，用她的话说，创业文化的公司意味着一种强烈的学习愿望，因为它有强烈的上进的要求，所以会不断地接受新东西去学。“只要好就学，学得像不像慢慢来。在这种创业文化指导下的企业，学习的速度和融合的速度是挺快的。”马雪征说，杨元庆（联想集团董事局主席）在宣布了交易之后，曾给大家提出3个要求―――第一个叫做“互相尊重”，第二要“坦诚”，第三是“妥协”。她解释说，在两个大家都认为是文化不同的公司，就算是文化相同，做法也未必相同的时候，确实要考虑双方对一个问题的不同看法。该妥协的地方就要妥协。所以在交易宣布之后到现在，马雪征感觉双方团队的磨合进展是令自己惊讶。

　　一个CFO的角色

　　马雪征说，真正意义上的CFO角色并不会因为一个收购案而发生重大的变化。传统的CFO就是会计、账房先生，而现在则大不一样，最重要的是CFO能够从财务角度对公司战略有所支持，在这个过程中CFO首先是要积极的参与，并提供建议性的方向和角度。

　　作为一个CFO，在过去的几年中，马雪征是在按照这样的方向做着。“比如说，对联想的战略调整和对IBM的收购案，我充当的角色不仅仅是一个去谈判、如何在毛巾扭出点水的人，而是衡量这件事是否能成为联想未来二十年、五十年的一个举足轻重的里程碑。如果是的话，应该怎么样稳妥地去走，这才是CFO真正的角色。”

　　收购完成之后，下一步如何走，CFO所做的就是如何发挥协同，如何最大的达到股东价值。马雪征说，达到这个极致就要牵扯无数个跟财务直接有关的范围，比如说CFO要把业务战略做的比较清晰，要把战略把握好，这些东西都是各个业务块中最核心的，但是你必须驱动这个团队朝这个方向走，她认为CFO最大的责任可能在这里。

　　其实对于CFO的日常角色而言，马雪征经常讲要培训8个功能，有很多都是在运营层面的，“我也没有太多的财务教育背景，我的原则就是用团队。我很自豪可以拥有中国运作能力最好的团队，现在又有了国际最好的团队，而且得到了IBM最好的支持。CFO 的工作与其说是一个操作型的经理人，还不如说是一个团队的领导人。”马雪征颇有感触。

　　不可思议的“半路出家”

　　1990年，在仕途上顺风顺水的马雪征决定离开中科院，加入联想。当时联想和中科院所处的是两个截然不同的“世界”，与今天的联想更是相去甚远。这里没有以前接触的学者、大使、诺贝尔奖金获得者，要融入商界，必须要把自己变成商人。

　　当时的柳传志（原联想集团董事局主席）不能想象一个中国科学院的正处长而且马上就要升更高一级的这样一个位置的人，能够离开科学院，进入他这个当时只有十几个人的公司，他不相信。他总觉得这个背后有问题，所以征求了大家的意见，但是没人反对。

　　那个时候，有很多公司比联想的知名度和实力远远要大的多，为什么联想对于马雪征有如此之大的吸引力？“我觉得自己这个决定做的比较对。因为联想当时对我的吸引力不是因为公司大，也不是因为看起来经济待遇各方面都好很多，完全不是这样。我真正被它吸引是在1988年联想在香港开业的时候。当时我陪周光召院长作为剪彩嘉宾到了香港，给我的一个感觉是很振奋，振奋甚至于震惊的感觉――一个十几个人的小公司在一个完全不能想象的一个办公区里工作，实际上是一个工厂区，电梯都是货梯。所以当我进入这个电梯的时候，是跟一帮光着膀子、搭着条毛巾的运货工人一起上去的。”

　　马雪征没有想到联想会在这种地方办公。之后她就坐在一个办公室里听柳总给周院长汇报公司的前景，所讲的内容，确实是联想公司的一个宏图，如何能借助香港这个地方变成一个走向国际的公司，她当时无法想象无法将这两个图片合在一起――就是当时上电梯的图片。

　　这两个图片在她脑子里一直是非常强烈的黑白对比。但随着柳总的介绍，马雪征还是很受触动。在一年多之后，她做了一个决定――去联想。

　　理解女性权力

　　在资本市场的长袖善舞、在国际交往中的游刃有余，也一举奠定了马雪征在业界的地位和影响。虽然她极力保持低调，从2002年起马雪征还是连续3年被《财富》杂志选为全球最有权力的50位商业女性之一。

　　她会如何理解女性的权力？事实上，马雪征一直很回避谈这个问题。“因为我一直感觉无论是在商界、还是在政界，我都把自己看成一个中性人，没有觉得我是一个女性。为什么呢？首先我并不觉得我在商界或者在其他领域受到了任何因为我是女性而受到的一些障碍、发展的阻碍，或者是有人对我有任何的奇怪的眼光，我并没有这个感觉。我觉得我是在一个完全公平正常的环境里和所有的人一样在工作。”

　　马雪征不想被冠以女权主义的称号。她认为大家都是一样的，无论你是男还是女，年纪大还是小，都要付出同样的努力才能拿到你应该得到的成绩，所以她一般不谈论这样的问题。不过，作为女性来说，马雪征认为她确实是可能要比别人付出更多一点的时间或是精力，特别是在一个比较传统的观念的影响下。“比如，女性应该照顾家庭，女性的性格应该不要像男性那样强悍，应该更多一些柔性……所以我可能会有这样的传统观念。”

　　在这种双重的要求下，其实给职业女性带来的是一种很大的身心上的压力。对此，马雪征说每一个家庭的快乐都有它自己的原由，主要在于自己去怎么处理这件事，“我比较幸运，无论是先生还是女儿都很支持我的工作。当然，这也来自你如何正确处理这个关系。在我女儿刚刚4、5岁的时候也是我最忙的时候，下了班先要回家把饭做成半成品，再冲出去参加晚上的商业应酬，然后我先生做下一半的晚饭，这种事情我经常做。所以，实际上你要想使自己的事业能够有一定的成功，要把你的工作做的更好，时间分配得更好，可能你在另外一方面就要做一点牺牲。马雪征说，也许时间可能更紧，但是要首先有自己的思维，要有意识把关系处理好，这样是可以做到的。

　　1978年被安排到中国科学院。
　　1981年，曾获取奖学金赴英国的King’sCollege修读英国文学。
　　1990年，学文学出身的马雪征，凭她在中国科学院担任十几年翻译的工作经历，她以一口流利的英语获得香港联想总经理助理的职位。
　　1992年升任为集团的副总经理，负责集团整体日常运作。
　　马女士于1990至1995年负责集团的主机板生产业务。
　　1997年集团架构重组后，马小姐便负责集团职能部门包括财务部、司库部、企业传讯部、人力资源部等的整体运作管理。此外，马女士亦统筹管理集团的融资项目。
　　马女士于1997年获委任为上市公司执行董事至今。
　　2000年马雪征在联想一系列重大行动中表现出色。其中包括联想入主赢时通、联想与电讯盈科合作、联想的拆股、联想筹备风险投资基金，以及联想与AOL时代华纳达成战略联盟等等。
　　2000年9月，马雪征女士被提名成为香港董事学会会员。
　　2001年底，被美国《财富》杂志评为全球最有权力的商业女性之一(名列第三)。
　　在加入联想集团前，马女士任职于中国科学院。除负责管理由中国及欧洲共同合作发展的科研项目外，亦负责世界银行给予中国科研借贷项目的行政管理及联系工作。在国际事务及财务管理方面具丰富经验。
　　2003年9月加盟搜狐公司董事会。已于2007年3月27日通知其董事会，辞去搜狐董事一职，该决议将从4月1日起生效。马雪征是搜狐董事会下设的审计委员会和提名委员会成员。
2007年05月23日，联想集团宣布高级副总裁、CFO马雪征退休，而其CFO职位将由49岁的前投行人士黄伟明接任。
黄伟明将于2007年7月15日履新。在获此任命前，黄伟明是联想集团的董事会成员及审核委员会主席。54岁的马雪征将在过渡期内担任署理首席财务官，并将在新任CFO履新后出任联想集团审核委员会成员。马雪征还被任命为联想集团薪酬委员会及战略委员会的观察成员，并即时生效。

CFO语录

彼得·沃瑟“我可不喜欢我的资产负债表上有过多不确定的负债，我宁愿知道我的风险是什么然后应对它。”
　　——一年前新任世界最大的能源及自动控制技术公司ABB公司CFO的彼得·沃瑟（Peter Voser）上台伊始就对ABB公司过多的或有负债进行整顿。


　　保罗·沃克“我们（目前）真正取得的成就在于造就了一个宽松的环境。在某种意义上所有这些丑闻还有有所帮助的，那就是美国人传统的观念面临挑战，及美国人一向自认为的‘如果你想要国际会计准则，就用我们的吧，因为我们有着最完美和最聪明的准则’。美国人现在更为合作，更多的公众理解了国际会计准则的必要，这一点很有用。”
　　——现任国际会计准则委员会监察委员会主席的保罗·沃克（Paul Volcker）一直表示美国人认为全世界都应遵守GAAP是“傲慢自大”的。


　“我们喜欢谨慎，作为一个高科技高成长性的公司，我们已经面临了许多商业风险，所以我们不想增加财务风险。”
    ——印度软件巨头信息系统技术有限公司（Infosys）CFO马罕达斯·帕依（MohandasPai）这样解释其高达7.84的流动率


“我来自一个探求我们能为股东创造多少价值的学校。我们目睹了每次新策略所要求的投资和改善经营，并且在了解该行业基础上根据利润率和新的商业机会作出了许多投资决策。”
    ——香港希慎兴业公司CFO迈克尔·莫（MichaelMoy）认为企业的战略计划应处于CFO监控下，同时财务计划应该与公司战略相辅相成


“我想我对自己作为一个职业经理人与企业家之间的角色把握比较好。我参与了把联想变成非常透明的公司。我没有像职业经理人那样只给钱打工，也没有像企业家那样把企业当命根子。”
    ——联想集团CFO马雪征在接受《新经济周刊》采访时评价自己的职业定位

CFO是怎样“炼”成的？      CFO的中文名字是企业财务总 监，虽然听上去有点“帐房先生”的味道，但绝对颠覆了“戴着瓜皮帽、夹着算盘”的旧貌，与会计、出纳等传统意义上的财务人员也大相径庭……　　在如今的人才市场上，CFO的 “曝光率”正逐渐赶超CEO。北京2004年春季大型人才交流会上，某企业开出200万元的年薪招聘CFO，更是令CFO成为备受关注的“白金职业”。那么，CFO到底是什么重要“角色”？如何跻身于这一“白金职业”的行列？　　CFO的“庐山真面目” 　　CFO的中文名字是企业财务总 监，虽然听上去有点“帐房先生”的味道，但绝对颠覆了“戴着瓜皮帽、夹着算盘”的旧貌，与会计、出纳等传统意义上的财务人员也大相径庭。　　国际特许公认会计师公会 (ACCA)中国首席代表陈国良介绍说，随着资本市场的发展，财务人员的分工越来越细，对高级财务人员的需求和要求越来越高。现代企业大多通过合并收购来扩大规模，在此过程中，CFO起着非常关键的作用。CFO不仅要管好企业的财务工作，同时要配合企业的整体发展，综合考虑市场发展潜力、盈利收益前景等诸多问题。　　上海国家会计学院吴建友更 是一针见血地指出，现代企业要求CFO不仅是管家型的，更要是战略型的。然而，根据上海国家会计学院所做的“CFO能力框架调查”，被调查企业的CFO中只有20%是称职的，其余的基本上都是传统的“财务管家”。目前，国内的高级财务管理人员在知识结构和专业经验上还存在局限性，特别是涉及大型跨国企业高级财务管理方面的内容，因此离真正的CFO还有一定的距离。　　CFO的“十八般武艺” 　　什么是真正的CFO？上海通惠 -开利空调设备有限公司财务总监陈岗现身说法道，CFO首先应该是财务专家，要系统、全面地学习财务知识，对财务环境也有深入的了解，在财务管理方面更要有一定的专业水准。其次，CFO往往是管理者，需要了解市场、生产、工艺、人力资源等知识，并能和董事会、商业伙伴及员工进行有效沟通。再者，CFO参与企业的重大决策，因此必须有商业头脑，对市场要有独特的见解和判断分析能力。　　可见，真正的CFO需要有“十 八般武艺”，而这正是难点所在。CFO综合能力的培养，没有既定模式，而是个人经历、前人经验、环境影响和系统学习的结合体，而且需要随时更新和补给。对此，陈岗介绍说：“借贷平衡等财务定律是永衡不变的，但具体的财务控制要求却会随社会发展而发生变化。如最近新推出的SARBANES-OXLEY 法案，就是针对一些跨国大公司的舞弊行为而实施的。因此，作为专业人员，就是要比别人了解更多更新的知识。要做到这一点，就要不断学习。”　　CFO的“进补食谱” 　　要成为真正的CFO ，该如何“ 进补”？对此，某外资保险公司CFO龚勋的观点是：“主食”加“点心”，一方面要继续强化专业知识，另一方面要不断提高综合能力。　　龚勋谈道，财务人员职业要 求中很重要的一条就是继续教育准则，只有继续教育才能让财务人员了解国内外新知识，并适应新准则和新制度。对CFO来说，更需要通过不断学习来拓宽视野，提高自己在财务方面的专业素养。目前，继续教育的渠道很多，如系统学习、企业内训、专业机构的专题讲座、专业人士沙龙等。其中，系统学习尤为重要，而学习和了解国际会计准则又是重中之重，是CFO培养专业竞争优势的关键所在。从目前的情况看，ACCA、CMA等国际财会领域权威认证均已进入中国市场，这为国内的财务人员了解国际会计准则提供了便利。　　另一方面，管理者和决策者 的“身份”，要求CFO具有沟通能力、领导能力、团队合作能力等“十八般武艺”。这些能力不是一朝一夕就可获得的，而是一个不断累积的过程，而且是“功夫在诗外”，需要通过广泛地涉足其它学科、处理各类问题、向工作团队学习等途径来“厚积薄发”。此外，跨国企业的工作经历及海外考察经历等，也有助于增长见识并提高自身的综合能力。　　MBA是造就CFO的“灵丹妙药 ”？　　MBA曾被认为是造就高管人才 的“灵丹妙药”，那么对CFO是否也一样管用？对此，ACCA中国首席代表陈国良认为，MBA侧重于管理知识及理论，对拓宽财务人士的知识面当然有帮助，但单单读一个MBA学位，是不可能成为CFO的。财会行业是一个对专业要求极高的行业，位于“金字塔”顶端的CFO更是如此，具备丰富的管理知识和经验只是一方面，更重要的是要有高超的专业水准。在这方面，进修一些国际性的财会认证课程，往往比读MBA更能缔造专业优势。

特步ＣＦＯ何睿博：“步”同凡响
        在上海的世博园里，活跃着数万名亲切的“小白菜”，这是2010年上海世博会志愿者对自己和同伴的昵称。因为穿着绿白色相间的志愿者服装，远看很像一棵棵新鲜的小白菜。而这套象征和谐、洁净与创新并让人印象深刻的志愿者服装，来自特步——上海世博会志愿者首席合作伙伴。

    在位于香港湾仔的瑞安中心写字楼里，特步国际控股有限公司执行董事、CFO兼公司秘书何睿博，接受了《首席财务官》杂志的独家专访，为我们详解特步的资本运作和多元化市场推广的投入与收益权衡之道。

    跨界营销，抢滩二三线

    今年1月，特步成为首家中国体育品牌赞助商，亮相世界顶级职业足球联赛之一的英超，为中国体育品牌写下了历史性一页。而在体育界之外，特步的品牌代言人也颇具娱乐潮流气息，比如谢霆锋、潘玮柏和蔡依林。特步的“跨界营销”攻势如其口号——“飞一般”的感觉，确实有点“非一般”。

    何睿博表示，一直以来特步的定位是时尚体育品牌，其所强调的是“娱乐营销”的概念，大前提是娱乐+体育。“我们在推广时分为三个方向，第一是大型的赛事和国际盛会我们会赞助，比如全运会和这次世博会；第二，娱乐时尚也离不开体育，特步从去年年底就开始全面推动跑步市场，我们觉得跑步是自我挑战，没有空间、时间和年龄限制，这个市场非常大，而特步做鞋已有20年的历史了，这个将作为核心进行推广，比如赞助少年马拉松和西安马拉松等赛事；第三，在广告方面，经市场监测，湖南卫视收视率是最高的，所以特步就集中力量把资源投放在这里，冠名赞助‘天天向上’等节目，此外还包括东南卫视的劲爆音乐榜等电视节目。”在何睿博看来，即便是多方位的跨界营销，特步在赞助和广告投放的方向也是非常明确，不会“浪”投。

    “我们的产品定价大多在100元到300元人民币之间，目标市场多集中在年轻消费群体，而他们大部分都有这个消费能力，这时突出品牌定位就很关键。”何睿博认为，在耐克、阿迪达斯和李宁等强大竞争对手面前，特步很难套用以往的运动品牌营销模式，所以走另外一条路，从目标消费群体的喜好来切入，比如年轻人喜好听音乐、看娱乐节目等，所以特步找了一些当红明星代言。“甚至看我们LOGO，是一个反差强烈的‘X’，这是很重要的形象定位。”在他看来，特步的时尚体育品牌定位很好地抓住了年轻人的心态。

    在角逐市场份额的地域选择上，特步也避免了在一线城市的竞争，而是选择了中国的中部等发展中省市。据悉，目前大部分一线城市的零售市场已接近体育用品行业的饱和点，而二三线城市则受中国持续的城市化建设所带来的经济增长，其消费能力的增长率稳步上升。根据国家统计局公布，近年中国二三线城市的国民生产总值增速持续高于京沪深等一线城市，尤以湖南、湖北及安徽省等超过13%的增速成为全国经济增长的领头羊。高速的经济发展带动资本和劳动力向二三线城市转移，消费需求因而急速上升，从而创造出更大的市场空间，特步亦是选择了在二三线市场占尽先机。

    根据2009年财务报告显示，特步在2009年的收入为35.453亿元人民币，较之去年增加了23.7%；毛利率上升了2个百分点，至39.1%；净利润率上升0.6个百分点，至18.3%。

    当谈及如何平衡品牌推广的投入与收益之间的关系时，何睿博会心一笑地说，“很多投资人也都会这样问。”何睿博坦承，很难划定这个产品的收入是来自于哪个广告。但特步在投放广告时有一套策略，首先做市场调查来判断目标消费者会倾向哪些媒体信息；然后是做目标预算，投的太多会影响利润率，投的太少会影响未来收入，特步上市前广告投放额占收入的百分比为个位数，而上市后，广告投放预算计划已经达到了总营收的12%。“能够成为伯明翰足球队的独家体育赞助商，以及成为上海世博会志愿者首席合作伙伴，已是对特步品牌效益的最好证明。”

    尽管在“时尚体育”领域，中国动向的轻资产运营模式大获成功，但特步仍坚持选择了“垂直整合”的模式。何睿博认为，每家公司都有自己的背景，特步董事长丁水波在这个行业有20年的经历，以前是OEM的厂商，帮欧洲一些企业贴牌加工，因此特步有技术和厂房这样的沉淀。特步本身有生产能力，所以没必要把生产线都放弃，自己制造的成本肯定要比外包便宜。此外这种生产能力在面对市场的增长时有很大优势，在供应链上不至于花很大的成本。何睿博非常看好现在特步的这种垂直整合模式，即不是完全100%自己生产，但有一定的生产能力可以抵御未知的危机。

    艰难IPO下的IR之道

    从恒安到安踏再到特步，香港股市的“晋江板块”闻名遐迩。2008年6月3日，特步登陆港交所主板，虽然上市首日遭遇了跌破发行价的小小尴尬，但在北京奥运的大氛围下，特步的上市仍然吸引了体育领域和消费者足够多的眼球。

    在2007年加入特步之前，何睿博已经在CFO的职场人生中品尝过两次成功IPO的喜悦，因此对香港资本市场的运作驾轻就熟。在英国读书并工作一段时间后，1994年何睿博回到香港，在安永会计师事务所担任审计经理，其后的10年间，先后在新世界集团、方正数码和海湾控股担当财务要职，并参与主导了方正数码的借壳上市和海湾控股在香港的IPO。

    2000年，何睿博第一次开始在大陆工作，加入了北大方正集团，刚好赶上下属两家子公司计划在香港上市。这段宝贵的磨合经历，使何睿博首次体会到内地企业管理和香港以及西方企业的运营中所存在的诸多差异。从2005年开始，越来越适应内地企业文化的何睿博加入到国内消防设备领域市场占有率最大的海湾控股，并用两年的时间，帮助海湾控股在香港上市，用何睿博的话来说，“这次上市非常顺利。”2007年通过朋友的引荐，何睿博接触到正在积极筹备赴港上市的特步。投融资经验丰富的何睿博迅速对这个行业产生了浓厚的兴趣。在何睿博看来，中国未来的零售业是能够分享其黄金增长周期中最好的一个行业，而运动服饰产品也比较健康，客户群大，大众价格也能承受和购买。同时何睿博对特步的时尚运动定位非常认同，于是当即决定加入特步，接手筹备上市工作。

    虽然从开始筹备上市到正式挂牌只用了九个月左右的时间，但当时的市场环境让两度带企业成功赴港IPO的何睿博印象深刻。在管理团队回答了投资者成千上万个近乎刁钻的问题，以及经过数万公里的环球路演后，幸运的特步赶在全球金融风暴爆发前夕的2008年6月3日在港上市，募集资金约21亿港元。

    何睿博回忆到，2008年金融危机，而特步刚刚是在那个时期最后一家上市成功的公司。“走在我们前面的有一些实力很强的同类品牌，如李宁和安踏也早已被投资人所熟知，我们必须要主动寻找有实力的基金去推广特步的亮点，在投资气氛比较差的状态下，我们还可以完成上市的目标，真的很不容易，特别是在路演的时候，面临很多困难和投资界的质疑。但最终还是靠努力和实力完成了IPO。”

    何睿博在与投资人沟通时，特别强调了“特步是把运动融入到生活”这样的理念。因为很多行业在2008年都是下滑趋势，而休闲运动产品可以视为服装消费的一部分，因此金融危机对特步的目标消费群体购买力的影响还是有限的。何睿博表示，当时路演时一天要开八个会，每个会一小时，前面做一些介绍，中间要把握30到40分钟的时间，把业务定位和竞争优势等亮点清楚的告诉投资人。最核心的还是管理者，怎么才能表达出来，第一通过语言，第二通过展示PPT，最主要的是不能“开空头支票”。在讲的时候态度必须诚恳，并且得有信心去兑现，不能过了三个月和你说的业绩都不一样，要建立和投资者的信任关系。

    在谈到如何管理投资人的预期这个话题时，何睿博坦言，“没有一个绝对的答案或者模型，这就好比艺术。”关键还是要和投资人阐析整个行业的趋势，会受到怎样的影响，公司的定位和未来战略，以及管理层将怎样执行战略，更加细化到在执行过程中的优点和弱势分别是什么，不能只跟投资人说好的一面，因为每家公司都有优缺点。还要跟投资人表明公司将怎样通过团队或其他方面去进行弥补和改善提升。“投资人首先要对你对这个行业了解，他要知道你的未来战略是什么，只有认同你，而后才能做出投资决策。”

    在涉及到上市后的股价表现这样敏感的话题时，何睿博自信地表示，整个资本市场在投资气氛差的时候，每家公司都会面对这样的过程，但这不是特步的业绩问题，公司管理层还是很关注业务层面的问题，做好自己的本分，股价总有一天会反映到管理提升的实质。“所以我们还是低头做该做的事情，把业务理顺，把投资者关系做好。在金融风暴以后，过了低迷的状态，我们的股价就反弹了，从1元多到现在已经回到6元多了。”

    家族企业里的空降兵

    作为职业经理人，何睿博在内地的民营家族企业是否适应，他与董事长丁水波的沟通又是否默契？

    对此何睿博表示，每个企业都有自己的文化，民营企业的老板对高管的态度是一个很重要的核心。老板如果保持一个开放的心态接纳某一个人的意见，代表他也认同“每个领域都有专家”这样的观点，毕竟连美国总统也要听各方意见。“幸运的是，丁总有这个远见和魅力与职业经理人交流，他很早就来到香港，也走过很多国家，思路和视野都非常开阔。”

    据悉，目前特步（中国）有限公司十几个总监和九个副总裁中，属于丁氏家族的只有四个，其余全是内部提拔或通过猎头公司推荐来的职业经理人。他们平均有10年以上的行业经验，在公司管理中起到中流砥柱的作用。

    在特步的三年里，何睿博很开心的看到投资人对整个团队的评价都很正面。在他看来，丁水波是个非常好的领导，因为容易接受其他人的意见，整个团队也都会非常尊重何睿博提出的一些想法。在今年4月的股东会上，委任何睿博为执行董事，并宣布前李宁公司首席财务官陈伟成为非执行董事。何睿博欣慰的表示，“毕竟国内一个民企能够接受不是家庭成员的人进入董事局，是比较少的例子，这是丁总对我的信任，也代表丁总愿意融入其他对公司有贡献的人来壮大自己的团队。而且陈伟成先生愿意加盟特步成为非执行董事，对我们也是非常大的支持。毕竟他以前在李宁做了那么长时间CFO，对这个市场也非常了解，也期待他根据过去的经验能给予我们一些战略建议。”