CFO轶事

董浩淳:“混搭”CFO——转载《首席财务官》
　船舶设计出身，历任市场总监、国际业务发展经理乃至财务总监，康明斯东亚区CFO的董浩淳已经习惯了用“混搭”的视角来审视业务运营的策略与细节。
　　在北京福田康明斯发动机公司于昌平正式落成投产后的一个月，康明斯公布了2009年第二季度的财务数据——尽管受全球持续经济衰退的不利影响其销售额有所下降，但仍在二季度实现了稳健的利润收益，并保持了强劲的现金流。《首席财务官》特别专访了康明斯东亚区财务总监董浩淳，采访当日，他刚刚从福田康明斯考察回来踏进坐落在北京东三环的办公室。

　　“再过一个月，我来康明斯就整整16年了，估计很多猎头公司都要把我列入‘黑名单’了。”董浩淳笑道。的确，在持续30年保持超过9%经济增长率的一个国度里，能在一家跨国公司公司供职如此之久的职业经理人的确罕见。从另一角度也可以证明康明斯对这位“铁杆员工”的吸引力。董浩淳扶了扶其佩戴的圆框眼镜说，“这副曾在瑞士买的眼镜，至今也已戴了十多年，质量非常好。”

　　品质，是忠诚的前提。无论是公司还是商品。

　　入乡随俗的500强

　　9月6日，康明斯集团副总裁曹思德以及康明斯（中国）投资有限公司副董事长王洪杰在出席2009年中国汽车产业发展国际论坛时共同强调，排放进步是中国汽车产业从危机中走向振兴的“绿色”机遇。

　　只要是熟悉这家被称为 “唐装康明斯”的纯正外企行事风格的人不难看出，吃透了最新的“节能减排”政策的康明斯正在为其中国业务的下一个30年的发展定下基调。

　　“单纯从业务层面来说，康明斯和中国结缘很早。但作为大规模的投资，主要是在近期的两大阶段。第一阶段是在上世纪90年代中期的直接投资，包括建立无锡、上海的控股公司，成为全球发动机领域在中国投资最大的企业。第二阶段，是在2004年重新制定战略规划之后，又投了1.5亿美元，形成了从前端研发到生产技术采购再到后期的销售等完整的所有事业部，应该算是跨国公司在中国投资中系统性最全面的一个了。”在康明斯工作了16年的董浩淳如数家珍地道来。

　　事实上，康明斯与中国的历史渊源甚至可以追溯到半个多世纪前的1940年代。1941年3月11日，美国总统弗兰克林·罗斯福签署《租借法案》，向包括中国在内的38个国家提供战时援助。《租借法案》对华军援物资中就包括配备康明斯发动机的江防巡逻艇和军用卡车。

　　1944年末，一家重庆企业致函康明斯公司，寻求建立商业联系，在中国进行康明斯发动机的本地化生产，时任康明斯发动机公司总经理的埃尔文·米勒在回函中对此表示了浓厚的兴趣，希望抗日战争结束后康明斯能够在华建厂。此后的时局变化使得这一想法一下子推迟了30年。

　　长时间对中国市场的关注，使得康明斯成为在华投资的跨国公司里最能入乡随俗的一个，甚至在诸多改革开放的重要政策时点上都能看到熟谙中国文化的康明斯巧妙地踏准政策节拍的身影。

　　作为最早在华进行发动机本地化生产的西方柴油机公司之一，1981年康明斯开始在重庆发动机厂许可证生产发动机，1995年康明斯第一家中国合资发动机工厂成立。到目前为止，康明斯在华总计设有26家机构，包括15家独资和合资企业，员工7,000多名，生产发动机、发电机组、交流发电机、滤清系统、涡轮增压系统、排气系统、后处理和燃油系统等产品，拥有由12家区域服务中心和300多家授权经销商组成的服务网络。除此之外，康明斯在中国合作伙伴从重汽、东风发展到陕汽、福田，合作的深度、广度也在不断扩大。同时，康明斯还在全国各地同多家国内企业建立经销服务商，包括与东风合作的600家、与福田合作的100多家、与陕汽合作的50多家。

　　“纵观跨国公司在华投资的趋势演变，前期很多公司选择独资，如果不考虑政策限制的话，很多外企后期选择要么控股，要么独资。而康明斯的选择非常与众不同，是以50:50的股权比例合资为主。我之前曾在康明斯看过一个研究资料，认为50:50的合资企业成功概率要高一些。另外，康明斯进入中国市场的策略，很多中方企业本身就是我们的客户，减少风险的同时也能做到战略互补。实践证明，从战略契合、文化融合、财务表现都很成功。”在董浩淳看来，50:50的合资心态首先要坚信彼此可以共同创造价值。

　　“尽管在合资初期，双方的磨合会多一些，但康明斯一贯对合作伙伴非常尊重，尊重的同时也会把问题放在桌面上讲。为避免可能发生的矛盾，大家在前期的交流比较充分，在企业文化和市场战略上有很好的沟通。在进入国内市场的后期，我们已经形成了比较成熟的工作方法，在董事会议之外有伙伴会议，公司高层、区域层面等都有定期的伙伴会议，给企业合作创造和谐的环境。首先是态度诚恳、尊重对方，明确的治理结构是前提，当然双方也要有包容和妥协。”董浩淳一语点出了“唐装康明斯”在国内如鱼得水的秘诀。

衰退下的冰与火


　　根据康明斯最近公布的2009年第二季度的财务数据显示，尽管受全球持续经济衰退的不利影响，康明斯的销售额有所下降，但仍然在本季度实现了稳健的利润收益，并保持了强劲的现金流。康明斯第二季度实现销售收入24.3亿美元，比去年同期下降了37%。息税前利润为1.09亿美元，而去年同期的这一数字为4.69亿美元。康明斯实现净收益5600万美元，去年同期为2.93亿美元。康明斯总部对此给出的解释是，销售额的下降主要是由于全球市场上发动机和零部件产品需求持续疲软，电力系统产品销售也显著下滑。但尽管面临所有终端市场需求疲软的挑战，康明斯的收益率比上季度还是有所提升，加上大刀阔斧地降库存举措，公司在本季度实现了1.81亿美元的现金流。

　　“今年公司在资金管理方面的确是卓有成效的。首先是在降低内部库存，在全球范围内设立‘War-Room’（战事办公室），跨事业部、跨不同企业之间加强管理，使得二季度中有相当大的一部分现金流是由于库存减少而产生的。同时，就外部库存方面，与供应商有更好的协调、规划和沟通等，计算机系统有更好的指标设定，使供应链里的物流更为优化，让规划的规则更快地对市场需求做出反应，有效利用IT技术提高效率。”董浩淳表示。

　　即便由于国内在4万亿元投资计划以及诸如“汽车下乡补贴”、“减免汽车购置税”等产业扶持政策的出台，国内汽车产业从今年第二季度开始再度迎来高速增长，董浩淳对库存和现金流仍然保持着高度的敏感和关注。特别值得注意的是，董浩淳在抓降低库存方面，注重兼顾短期库存的改善和营运效率的平衡，随时准备市场反弹，找到平衡点，满足客户的需求——“我们的库存分类很细致，使得做库存调整的决策时有很好的数据支持。”

　　令人称道的是，在这场全球性的金融危机所引发的经济衰退中，康明斯整体的抵御风险能力在同行业中是极为突出的。

　　董浩淳顺手拿起一本康明斯的公司简介，指着全球业务分布图说：“总体而言，康明斯的业务均衡性和投资稳健性值得国内企业借鉴。首先是坚持区域多元化。过去几年来康明斯全球业务迅速实现多元化，在北美业务之外，多元化比例已超过50%,分散了行业风险；第二，进行产品与市场的多元化组合。比如在中国，我们有卡车业务、巴士业务、船用机组、发电机组、挖掘机，各种零部件以及售后分销服务等，这些业务的增长与衰退，动因可能是不同的，往往是此消彼长，这样使得公司抵御市场风险的能力增强；第三，我们在投资方面有一个完善整的体系来管理公司的长期投资，使得产品开发和项目开发有非常好的风险分析，提高了项目成功率，这也是康明斯在全球管理体系的改进，从而降低投资风险，获得预期回报。具体而言，我们的每项投资都要认真回答这样三个问题：这个机会是不是真的？（市场分析）；如果是真的，是否值得去投资？（组织重要的专家参与评估）；我们能不能赢（非常明确的职责体系）？”

　　尽管做了相对完备的应对措施，董浩淳认为还是应该对大势做好多种可能性的准备：“公司内部从财务来讲要做好充分规划，主要的方法是比较早的判断可能出现的各种情况，我们做预算时会根据各种不同的情况作模型，比如经济走势是W型还是U型，在不同的走势下我们对于投资、现金、价格和费用的不同安排做不同的假设，有生力量不能削弱，可以减薪但不裁员，我们对中国的长期发展判断是增长。”

　　作为柴油机领域在华投资最大的公司，康明斯在中国生产发动机的产量，按照台数计算，已占全球发动机总量的20%左右。“我们一小部分业务是出口的，同时全球生产的东西我们也进口在中国销售，根据主动的对策，反响也不错。利润状况不如去年好，但总体而言还是比较有信心达到今年的预算。”董浩淳表示。

　　非典型财务管理

　　尽管其二十多年前在上海交通大学读本科与研究生时学的是船舶设计专业，但从2003年转任康明斯东亚区财务总监的董浩淳却毫无外行之感。

　　“我不是会计专业毕业的，没有CPA证书，但现在做财务总监主要在战略管理层面比较多。因为对各方面的业务都比较熟，所以每年抓的工作重点都不太一样。”董浩淳神态从容地表示。

　　虽然从董浩淳在康明斯的16年职业经历来看，更像欧美公司中大多数从业务部门成长起来的CFO,但其对财务管理核心任务的理解却充满着本土智慧：“其实过去六年中，我一直把内控作为非常重要的工作。首先要建立好的管理控制环境，与公司的管理层、业务领导人沟通，让大家了解内控的重要性，通过培训让大家接受这样的文化；其次，建立好的风险评估体系，强化各业务部门自查能力；第三，建立内控测评体系，要有第三方检验。按照我的理解，财务有两个比较难的角色：一个是controller,扮演着警察的角色；另一个是合作伙伴，要推动业务的发展。这两个在有时是有一定矛盾性的，相融合的是财务深入业务里时才能做出更实际的判断。”

尽管在过去的六年时间里，康明斯在国内的业绩以平均每年30%的速度高速增长，但董浩淳始终对财务体系的建设报以惶鸟在飞的心态：“主要是近年来由于国内业务体系和财务体系的运作环境变化都比较大，比如财税政策变化、新的会计准则等；再有排放法规也是与我们发动机行业关系最大的，欧三、欧四等等。财务部门不但要关注报表数字，还有关注外部环境和法规。同时，客户的期望值越来越大。价格竞争、供货速度、流动资金等都在增加业务与财务的压力。此外，还要大力防止业务运行中的舞弊行为，这就需要强化内控环境，避免不正常的事情发生。”

CFO奥运趣谈：读财富名人的奥运语录
    在这个充满激情的夏天，中国人籍奥运舞台向世界展示了自己的精彩与惊奇，就像从没有感受到北京有如此多的蓝天一样，我们从没有如此近距离的感受奥运。作家王蒙别具一格地称北京奥运是“一次精神的中国与世界的共舞”。
　　如今舞台已渐渐落下帷幕，观众们的评论正悄然登场，本刊特别采集了一些CFO朋友的奥运趣评，以飨读者。他们是来自沃尔沃集团全品牌卡车亚洲区财务总监刘光伟、中国玉米油股份有限公司CFO王福昌、傅氏科普威总裁兼CFO王文兵、易凯资本CEO王冉、Parker Hannifin内部审计师火焱、北京金沙江创业投资管理有限公司CFO敖焱杰、中交投资有限公司总会计师游华、北京默克药业咨询有限公司财务总监邹志英、搜狐CFO 余楚媛、上汽集团股份有限公司CFO谷峰、威发（中国）系统有限公司财务总监关长虹。感谢他们的热心参与！
　　开幕式优劣大PK
　　这是本人看过的最好的开幕式之一。只是导播水平欠佳，效果大打折扣。我公司在马来西亚的CFO当晚即发了英文短信对开幕式的演出表示赞许和祝贺。而来自瑞典的总裁和CFO则称赞这是他们看过的最好的奥运会开幕式。
　　——刘光伟
　　没看开幕式之前我们觉得应该是轰轰烈烈，体现中国人多。没想到这么精致，不足之处，我个人觉得主题歌应该由我们中国人唱，比如阿宝之类的来个黄土高原，也很有中国味儿。
　　——王福昌
　　主题曲没气势，刘欢的老头衫像前晚在胡同外凳子上睡觉穿的。
　　——敖焱杰
　　我把NBC版和央视版的开幕式截取了三个相同的片断（千人击缶、升国旗和蓝色地球）对比着看了一遍，先是惊叹，然后是生气，张艺谋是大师级的，直播导演破坏大师作品也是大师级的。
　　——王冉
　　奥运会开幕式本人感觉很牛很震撼，当然也肯定相信有人要骂人。后来知道网友骂张艺谋就会使用人海战术，哎，这个问题嘛，难道张艺谋搞个独舞世界人民就不知道中国人多了吗？
　　——火焱
　　男足板砖经典
　　国奥简直就是中国人的耻辱。我自十几年以前就不再看中国这些足球队的表演了。可怜可悲的球迷们在纵容和豢养着这些社会的寄生虫。好不容易阴差阳错冲出一回亚洲，最后竟以一球未进的成绩又回来了，几年后的今天就在自家的大门口于世界人民的面前再次崭露了自己“最炫目”的一面。如果他们还尚知廉耻为何物就应该选择自行了断。
　　——刘光伟
　　中国男足就是一怪胎，是中国人把它弄怪的。中国式的浮躁在男足身上体现的淋漓尽致。中甲中超没火，火了一帮无知的球迷，每周头上缠上白布，有人还带上礼帽，拄着拐杖租上大巴到处游荡，他们真看不出中国足球水平低来？
　　要想把中国足球搞好，要从娃娃抓起，要弄成快乐足球，要有群众基础才行。体力不行可以在技术上下功夫，别再让那些接不着球的人到世界上现眼了，这次幸亏是在中国，在外国比赛的话多丢人啊，不过已经很丢人了。
　　——王福昌
　　马拉多纳、梅西、里克尔梅、罗纳尔迪尼奥同时出现在工人体育场，却没有让5.2万现场球迷齐声呐喊。比赛在下半场阿奎罗连入两球后，阿根廷以2比0领先巴西，很少有机会看到如此高水平较量的国内球迷，或许是联想到了中国足球的无力，全场球迷突然齐声高喊“谢亚龙下课！”我也在现场跟着大家一起喊来着。这场比赛成就了梅西口齿清晰版的“谢亚龙下课”。
　　——游华
　　国足——哀其不幸，怒其不争。
　　——邹志英
　　男篮男排虽然不行，但让人尊敬啊，男足可耻可悲可恨，去看男足的人那叫可怜。
　　——火焱
　　奥运之最
　　最欣赏的是牙买加博尔特的三项破世界纪录比赛，我欣赏他比赛的方式，以一种放松的神态、戏耍的方式破世界纪录，达到了运动与精神合一的最高境界。
　　——邹志英
　　看奥运会开幕式是看的NBC版的，后来才知道国内网民把CCTV骂的一踏糊涂。就连那新大楼都被说成“大裤叉”！哎，多酷的大楼啊，其实央视最让人受不了的是那空洞的解说。

被称为全球华人社群中最大网络公司的新浪网日前在京公布了截至２０００年１２月３１日的第二财政季度财务报告，与此同时，新浪ＣＦＯ即首席财政官李金源宣布辞职。至此，有国内三大网站之称的搜狐、网易、新浪的ＣＦＯ全都宣告离职，成为网络界引人注目的人事变动。
　　去年１０月，搜狐网首席财务总监葛宁于第三季度业绩（亏损４３０万美元，上一季度是６５０万美元）公布后宣布离职，另据搜狐有关人士称，葛宁的离职原因纯粹是出于年事已高（６０多岁），与第三季度业绩无关。虽然不再担任搜狐的ＣＦＯ，但仍保留董事会的董事席位。
　　今年１月３日，网易ＣＦＯ何海文宣布离职。何海文自己说原因之一是身体健康问题，“我加入网易１７个月，作为沟通公司与投资者之间的桥梁，一直都无法停下来，因此我的身体已经不太适应这种高速运转”。第二是互联网行业本身发展太快了，这需要从业者有时间去思考，“而我的工作让我没有时间去读新的东西，去研究新的东西，所以我需要去充充电，需要静下心来学习”。第三，公司的发展越来越快，也需要更有经验的人进来，来充实管理队伍。
　　而新浪网则说，李金源离职原因很简单，因为新浪网负责财务的办公室将从美国加州搬到香港，而李金源本人虽是香港人，但他是在美国长大的，连中文都不会说，因而不愿意到香港工作。他更愿意留在硅谷发展，所以公司也很理解他的选择。
　　据何海文介绍，ＣＦＯ即首席财政官或财政总监，其职责有三项，即协调和保持与投资者的关系；公司的内部财务管理与财务监督；企业的对外融资。在现代企业里，这是最重要的高级管理职位之一。尽管三家网站都说ＣＦＯ是因个人原因离职。但人们也注意到，三人的离职都是在网站财务收入不佳的情况下发生的。去年７月搜狐以每股１３美元的价格在纳斯达克上市，之后便逐步下跌，２０日已跌至１　４７美元，新浪去年４月以１７美元的股价上市，现已跌至３　７２美元，网易去年６月以１５　５美元的股价上市，现已跌至２　１９美元。如何扭转网站“钱途”，是他们留给下一任ＣＦＯ的艰巨任务。

“2006中国CFO年度人物评选”渐近高潮 20位候选人名单确定由新理财杂志社主办的“2006中国CFO年度人物”评选活动渐近高潮，目前20位候选人已经产生。这些候选人是在各地会计学会、各地总会计师协会、专家等机构、学者提名的基础上，由评委评审并投票产生的。今年评选的主题是“财务提升公司价值”, 旨在传播先进的财务管理理念，彰显CFO在企业发展中的重要作用。20位候选人此方面皆有突出表现。
　　此次产生的20名候选人将从2007年1月15日起至2月15日在新浪网、中国会计视野网、新理财杂志网进行网上公示，同时，新理财杂志社的编辑、记者将对候选人进行现场访谈，并邀请在校MPAcc学员对候选人投票，最终经评委投票，最终确定10人为“2006中国CFO年度人物”，另外10人为“2006中国优秀CFO”。
　　以下是20位候选人名单（按姓氏笔画排序）：
　　

　　王才永　　中远集团大连远洋运输公司　总会计师
　　方建一　　北京首都钢铁集团公司　总会计师
　　田广文　　青岛港（集团）有限公司　总会计师
　　李福申　　中国网通集团公司　首席财务官
　　刘崇泽　　北京市政工程总公司　总会计师
　　李　杰　　中国光大银行　CFO
　　林嘉善　　浙江新安化工集团股份有限公司　财务总监
　　陈　欢　　乐金飞利浦曙光电子有限公司　财务总监
　　杨东礼　　西安西电变压器有限责任公司　总会计师
　　杨会圣　　湖南江南机器（集团）有限公司　总会计师
　　段文务　　云南大朝山水电有限公司　财务总监
　　张　峻　　三林万业（上海）企业集团有限公司　CFO
　　张凤阁　　大连港集团有限公司　总会计师
　　徐　琳　　安徽合力股份有限公司　财务总监
　　郭　荣　　袁隆平农业高科技股份有限公司　财务总监
　　韩相礼　　金鹰商贸集团有限公司　CFO
　　寇光武　　烟台万华聚氨酯股份有限公司　财务总监
　　彭晋鸿　　中国长江航运集团总公司　总会计师
　　谢云双　　深圳航空有限责任公司　总会计师
　　谢雅芳　　杭州解百集团股份有限公司　总会计师

2010中国 CFO 春季高峰论坛暨2009年度中国杰出 CFO 评选颁奖活动在京举行北京2010年4月8日电 /美通社亚洲/ -- 由《首席财务官》杂志社主办的“后危机时代的价值创造 -- 2010中国 CFO 春季高峰论坛暨2009年度中国杰出 CFO 评选颁奖活动”在北京华彬紫金剧院成功举办。
经历过2008年金融危机洗礼和2009年全面复苏之后的中国经济进入了复杂的2010年。在充满不确定的“后危机时代”举办的此次国内 CFO 阶层最高端的论坛活动吸引了超过200名国内大型公司的财务负责人到会。主办方《首席财务官》杂志社切合时下的经济环境，在本次论坛上精心安排了一系列专题演讲，包括长江商学院薛云奎教授的“中国税制改革之深层次思考 -- 良税与恶税”、忠旺控股 CFO 张立基的“后危机时期的本土企业资本战略与 CFO 角色”、搜狐联席总裁兼 CFO 余楚媛的“从畅游分拆上市看如何与海外资本市场持续对接”、中国神华
CFO 张克慧的“全球化视角下的企业财务策略”以及 IBM 全球 CFO 研究项目负责人 Carl Nordman & IBM 财务管理咨询服务大中国区负责人王韵的“2010年 IBM 全球 CFO 研究报告内容中国区首发”等多场精彩主题演讲受到了与会 CFO 的高度评价。
而论坛特别设立的上下两场 TOP CFO 高峰对话更是将整个活动的氛围推到了高潮。在以“复苏时期的兼并收购策略”为主题的上半场高峰对话中，中粮集团 CFO 马王军、亚信 CFO 李蔚、五矿集团 CFO 沈翎、探路者
CFO 张成、易居 CFO 程立澜等嘉宾分享各自心得和经验，令在座 CFO 受益匪浅；而“不确定时期的财务策略”的下半场高峰对话，IBM 大中国区财务及运营副总裁兼 CFO Lily Low、新浪 CFO 余正钧、康明斯东亚区 CFO 董浩淳、华谊兄弟
副总裁胡明、富士施乐全球服务部副总裁郑奇麟等嘉宾在主持嘉宾皇家特许管理会计师公会中国区总裁李颖女士幽默的主持下畅所欲言，为与会 CFO 奉献了一场精彩的“头脑风暴”。
最后，由《首席财务官》杂志主办的“2009年度中国杰出 CFO 评 币猜≈亟蚁，忠旺控股 CFO 张立基、宝钢股份
CFO 陈缨、中粮集团 CFO 马王军、搜狐联席总裁兼 CFO 余楚媛、探路者 CFO 张成、新浪 CFO 余正钧、易居 CFO 程立澜、康明斯东亚区 CFO 董浩淳、富安娜
CFO 梅连清、亚信科技 CFO 李蔚等10位来自重工业、快速消费品行业、现代服务业、高科技行业等不同行业的 CFO 荣膺此次“2008年度中国10大杰出 CFO”殊荣，他们在“后危机时代价值创造”的评选主题下，积极地运用诸多财务管理创新和基于战略眼光的企业金融之道，化解了百年一遇的全球金融危机给国内实体经济带来的严重冲击。

英利集团ＣＦＯ李宗炜：世界杯让英利凶猛

当人们还在津津乐道施正荣的创业奇迹与尚德神话时，凭借南非世界杯的聚焦效应，英利集团已经打了一个漂亮的营销仗，成为全球范围内讨论的热门话题和各大报纸的头版头条。而对于英利在全球的营销战略而言，这仅仅是一个开始。
英利集团被人们所熟知是从今年6月11日南非世界杯开始，首次出现在赛场的中文广告牌“中国英利”引起众多球迷的好奇，一时之间“中国英利”成为网络的热门搜索词。截至7月31日，百度有关英利的文章已接近260万篇。
事实上，英利集团一直是太阳能行业的隐形巨头。据2008年太阳能行业分析报告显示，全球太阳能电池10大厂商，无论是市场份额还是产量Q-cells都稳居第一，中国最大的光伏企业尚德电力位居第三，市场份额为6.3%，中国晶澳排名第五，英利能源位居第七。尽管2009年太阳能行业跌入谷底，但英利不仅没有缩减产能，反而逆势扩大产能。英利集团CFO李宗炜在保定总部接受《首席财务官》专访时自信地表示，“金融危机期间，我们非但没有减产反而增产了，英利的全球市场份额从2008年的5%上升到2009年的10%，翻了一倍。”
杀入世界杯
始创于1987的英利，1998年开始进入太阳能光伏领域，是当时中国首家试水太阳能行业的企业。入行12年，逐步建立了从铸锭、硅片、电池、组件完整产业链，今年7月初年产3000吨的硅料厂正式投产填补了原料的空白，从而为英利未来持续发展提供了原动力。
对于羽翼日渐丰满的英利来说，金融风暴后的光伏市场正发生着巨大的变化。以煤炭、石油、天然气为主要能源的传统能源市场日趋下降，而取而代之的太阳能、风能、生物质能等新能源一路高歌猛进。尤其是太阳能行业发展迅猛，各个国家在政策利好的刺激下都出现强劲的需求。巴克莱分析师曾预计今年全球太阳能安装量将接近11GW，与2009年实际安装量7.3GW相比增速将达到51%，此外太阳能市场不仅仅是B2B模式，有50%的终端客户来自于居民用户，这意味着，面对未来将呈几何级数增长的太阳能市场以及分散的客户群，大规模的市场营销将是不二之选。
“因此，面对如此广阔又分散的市场，传统的营销方式显得不合时宜。英利需要做的就是改变以往的直销到面向营销，以最快的速度和最高的效率将英利品牌推到人们的面前，在潜在市场抢占先机。”与英利集团董事长苗连生一手策划并实施赞助世界杯的李宗炜将背后的思考呈现了出来。
从2009年9月赞助世界杯概念提出，到英利集团内部达成一致共识，再到2010年2月3日与国际足联的携手合作，历时五个月。李宗炜凭借“客户群聚焦、品牌效应”概念与包括市场、财务、人力资源各方面可行性分析，成功获得英利集团内部的支持；以“为全世界提供可持续发展清洁能源”的理念，将绿色能源与国际足联的绿色足球成功对接，赢得了国际足联的好感，最终获得了入场券成功杀入世界杯。
外界猜测英利此次赞助世界杯的费用高达2亿元，甚至5亿元，虽然李宗炜并没有透露具体的数字，但直接否认了这一说法，“实际费用远没有这么多。”
在世界杯的64场比赛中，英利拥有在球场四周广告屏上滚动播放8分钟广告的时间，同时根据协议，英利还享有包括部分南非世界杯足球赛门票、场地广告宣传和媒体版权在内的全球市场营销权，获准在赛场的球迷乐园展示其太阳能产品等等。此外，在2014年巴西世界杯前，只有在英利没有继续赞助意愿的情况下，才能寻找其他新能源类的赞助商
“从营销的角度讲，价值最高的就是球场四周的广告，其次就是在约翰内斯堡主赛场门口的商业展台。这个展台充满中国特色，方形的太阳能电池板镶嵌在圆形板块上，底架均是用竹竿支撑，展台前还有舞狮表演。展示期间，吸引了众多球迷的驻足观看。整个展台是一个小型太阳能发电系统，为活动所需要的照明、音响提供能源需求。目的就是告诉大家，太阳能实实在在存在于我们生活之中，我们可以去驾驭它、利用它、普及它。”
此外，英利还将为非洲大陆20个足球希望中心提供屋顶太阳能系统，这将作为国际足联留给非洲大陆的遗产，成为永久性建筑，完成后交给大地基金会管理。据介绍，目前已完成两个赛场太阳能系统的安装。
目前英利90%的业务在国外市场，主要市场区域集中在德国、意大利、西班牙，这些国家都疯狂地热衷于足球运动。这一揽子的营销活动，让英利不仅收获了世界人民关注的目光，也给英利带来络绎不绝的订单。截至6月底，英利获得的订单已达4GW。按市场规律而言，一般上半年订单相对于下半年较少，据保守估计，英利年底的订单量将达到8GW以上。而2009年英利产能仅520MW。按规划，英利今年预计产能达到1GW，2011年达到1.5GW，也就意味着成倍增长的订单量已数倍超出英利的产能。
“世界杯效应给我们带来了非常好的市场效果。大量的订单给我们带来多方面的好处。以前是客户挑我们，现在是我们挑客户。在订单源源不断的情况下，我们可以选择性地去挑最优质、价格最高、能长期发展的客户。此外，这对产品价格的提升非常有利。目前我们的价格较年初上涨了3%?5%。品牌效应已经给英利带来了巨大的商业利益，而这仅仅是一个开始。”
备战下一轮行业整合
很多人对这次南非世界杯上的中国制造感到欢欣鼓舞，从球帽、球衣到球场座椅，再到喇叭，到处都有中国制造的影子。但在李宗炜看来，这却不是一件值得高兴的事情，中国制造的地位迟早会被其他国家代替，对于中国企业来说产业转型、塑造品牌才是真正的发展之道。光伏产业也是如此。
尽管我国是太阳能生产大国，但太阳能行业一直处于中间大两头小的尴尬地位，利润较为丰厚的两头——原料和市场都在外。其中90%的多晶硅材料需要进口，95%的产品需要销往国外市场。组件制造由于投资少、建设周期短、技术和资金门槛低、最接近市场等特点，吸引了大批生产企业逐利，但利润却日趋轻薄。此外，硅片、电池片、组件质量参差不齐，加之国家监管职能缺失，太阳能市场相当混乱。
由于没有完整的产业链，从事单段生产的企业的成本和风险都相对较高。以硅料市场为例，2008年一季度，国际多晶硅价格持续走高，创下每公斤470美元的价格，但从当年9月起，受市场低迷影响，多晶硅从高价位一路狂跌至每公斤50美元。今年5月，多晶硅价格又有所回升。实际上，受金融危机的冲击，太阳能行业受到重创，一夜之间，一大批生产规模小、工艺技术落后、成本高的太阳能企业迅疾倒下。严峻的市场形势倒逼从事太阳能企业迅速寻找出路，整合产业链。
早在2007年，英利集团就已经着手产业链的完善。从2007年9月开始筹备到正式投产，历时两年时间，英利的上游企业——六九硅业公司的建立，从根本上改变了中国太阳能产业硅料受制于人的被动局面。六九硅业采用的是目前世界上最先进的新硅烷工艺生产多晶硅材料，是国内惟一采用该技术的硅料生产厂家。目前，从铸锭、电池、组件到太阳能光伏应用系统，英利的这条产业链不仅在国内独一无二的，在世界上也只有美国BPSOLAR、德国DEUTSCHESOLAR、日本SHARP三家能与之抗衡，是全球最大的垂直一体化光伏发电产品制造商之一。
而对于其他企业来说，则需要利用并购手段进行产业链的整合。李宗炜告诉记者，当年与英利同时期上市的企业，除无锡尚德外，江西塞维、常州天合、江苏林洋、苏州阿特斯均已整合完毕。截至2009年底，太阳能光伏产业第一轮整合已经基本结束。
目前太阳能光伏产业已经进入“大鱼吃小鱼”的规模化阶段，由垂直并购转向横向并购。而在产业链上先行一步的英利已经直接进入这一阶段。按照规划，英利第一步着重扩大企业产能规模、突破技术瓶颈，提高电池转换效率。但是李宗伟强调，收购兼并对英利来说只是备选方案，产能拓展和技术成功升级才是其最关注的。
日前，英利集团一期年产100兆瓦多晶硅太阳能电池完整产业链项目已在海南正式投产，到2015年英利海南产业基地将基本建成较完善的光伏产业及配套体系，形成以硅料生产、飞轮储能、国际物流、工业设计等多个项目为主体的完整产业链条。
此外，英利正在进行“熊猫”高效电池的研发，目标将通过优化目前的电池结构，提高电池转换效率，降低光伏系统成本。目前，多晶硅电池平均转换效率为16.5%，而英利此次研发希望将电池的转换效率提高到18.5%，在技术上占领市场的制高点。
在技术和生产成本已经处于全球同行业中领先地位的英利集团并不看好并购这一快速发展的方式，在其看来，并购其他企业，反而有可能成为公司发展的包袱。“因此，我们一直在努力发展自身，筹集资金去扩建产能，提高技术含量，降低生产成本，扩大品牌知名度。我们的目标就是做一家百年老店，而支撑百年老店的质量、技术、售后服务都需要精心营建。”李宗炜强调，英利的战略还是要坚持对技术的执着，通过自身发展去应对即将到来的第二轮整合浪潮。
英利的“傲慢”其实不无道理。目前光伏行业的毛利率仍旧处于高位，无锡尚德的毛利率一直保持在20%上下，但是英利今年一季度的毛利率达到33.3%，超过同行业所有的太阳能公司。目前，英利在全球光伏市场中占有12%左右的份额，未来的发展目标是挺进全球一类市场，并占领其中30%?35%的市场份额。
而且英利已经有了更长远的打算。“现在各国的太阳能发展需求呈几何级数增长，处于暴增阶段。四五年之后，太阳能行业的发展将趋于稳定，每年增量将维持在10%?15%，这将是太阳能光伏产业的第三个竞争时代。”李宗炜表示，到这个阶段英利将会考虑另一个转型，做电厂投资。“光伏产业的发展正处于上升期，作为新全球发展动力的绿色行业，下一个比尔·盖茨很有可能将在太阳能行业产生。”
担当大任
2006年10月，曾在普华永道会计师事务所历练10年的李宗炜来到英利，成为这家当时名不见经传的新能源公司的CFO。当时正值英利集团第三次冲击海外上市，李宗炜的直接任务不言而喻。这同时也是一名空降兵融入公司的最佳时机。
由于上市结构的问题，李宗炜首先遇到的是会计准则不一致的难题。“中美会计准则存在较大差异，境外销售收入的核算项目、标准也大不相同。如没有统一共识，不仅会造成财务报表的失真，还会损害股东的权益。”加入之后，李宗炜一直组织内部人员进行财务报表的重新编制。上市之前，按照美国会计准则要求，英利出示了2004?2006年的财务信息，在会计师事务所中国小组的认可下，美国小组却认为英利的财务报表编制方式不妥，要求重新编制。李宗炜一方面与会计师事务所、承销商进行沟通，另一方面凭借当初在会计师事务所的知识储备，最终找到了让各方都能接受的方式。目前英利一直采用中美会计双轨制。
对于李宗炜来说，会计准则不一致带来的问题远没有内部治理结构重组艰难。
“英利的起源是民营企业，其背景、管理模式和正规的美国上市公司迥然不同。在规范公司治理结构最难的部分不是框架程序的设计，而是怎么去执行，怎么把这些规范性的思想灌输到民营企业的各个环节。”李宗炜回忆当年结构重组时，甚是感叹。
李宗炜觉得那段时间过得很艰难。“经常有人质疑，为什么要增加这么多东西，程序冗长，耗费时间；也有人认为，他从公司成立以来就一直按这套方法工作，公司发展的不错，而且就快上市了，过去的方法有何不对。”在重组过程中，李宗炜的很大一部分时间用于沟通与交流，将“萨班斯法案”的要求深入浅出的跟各个部门进行沟通，并将目前各流程存在的问题、风险及后果都分析出来。“推动整个公司流程的更新是一项非常大的工程，需要很高的沟通技巧。”
尽管过程很痛苦，但强势的文化基因最终促使英利于2007年6月8日登陆美国纽约证券交易所，而李宗炜也因此获得了英利内部员工的认可，大家对其决策能力的信任度大为提高。
“当时顶着双重压力，既要在公司内部顺利推行流程重组，又要重新编制财务报表现在回过头去看，都觉得当时的工作没有白做，努力没有白费。在一段时间的潜移默化后，公司的管理越来越正规。”
2008年初，为解决该硅料提纯项目一期所需的25亿元资金，董事长苗连生将自己的全部股权作为融资担保。此次融资中，对方设置了一系列复杂的对赌条件，风险极大。然而就在2008年下半年，华尔街金融风暴使英利的股价一度从每股41.8美元下跌至每股2.3美元。同时，英利集团必须在对赌条约规定的时间内还清约定的1.5亿美元。英利面临着全军覆没的危险。

ＧＥ医疗大中华区ＣＦＯ解读：下乡&合疗
今年6月26日，GE医疗集团在上海世博会全球首次发布新一代C型臂 Brivo OEC 850。Brivo OEC 850以智能、人性化的方式提供高清晰图像及低放射剂量，攻克了骨科微创手术的传统难题，据悉这也是GE医疗以高性价比的解决方案来满足新医改机遇下的中国基层医院需求。    2009年4月，我国出台8500亿元新医改方案。新医改主要包括四个方面：农村医疗基础设施、公共医疗、城市医疗服务和基础医疗的报销。这就意味着我国二三级城市医院的医疗系统将进行全面改造，医疗设备市场将迎来一轮发展的高峰。作为全球传统的医疗设备巨头，GE在新医改出台一个月之后，在全球启动了健康创想战略。承诺在六年之内投资60亿美元用于改善公众健康，其中30亿美元用于开发能够降低医疗成本、提高医疗机会与医疗质量的创新技术。   “中国政府新医改的巨额投资给医疗设备企业带来了巨大的商机。GE医疗是GE在中国的主要业务之一，在过去几年里，我们一直保持两位数的增长。预计2010年销售额将达到10亿美元。”GE医疗集团大中华区CFO Roberto Mello对中国医疗市场的前景深信不疑。GE医疗集团，是整体GE进入中国的开路先锋，它1979年进入中国，1991年正式在中国投资办厂，成为GE在华增长最快的业务之一。目前，GE医疗集团在中国建立了包括独资和合资企业在内的20余个经营实体，拥有员工4000多名。乡村蓝海    早在医改之前，各大外资医疗厂商就已在国内基层地区布局：2005年，锐珂医疗嗅到商机，将发展方向转到农村和社区等基层医疗市场；2007年，西门子也推出“西门子新农村医疗示范中心”；2009年，医改启动的同时，英特尔、微软、IBM等也加入到医疗信息化市场的角逐。2009年5月，GE在全球启动了健康创想战略，加速开拓基层医疗市场。Roberto强调中国医疗市场在整个GE医疗集团占据非常重要的位置，“我们致力于提供能够适合中国医疗市场的产品和技术。”GE医疗的投入集中在两个方面：一是发展高新尖端技术；二是将服务和覆盖率深度扩展，特别是当前中国在基础医疗服务体系方面。    据卫生部统计，中国有1045家三级医院、5151家二级医院、2738家一级医院以及5774家社区卫生中心。很显然，庞大数量的医院对设备的需求将是爆炸式的，但不同等级的医院对设备的需求也不尽相同。一二级医院主要通过自有资金引进设备，但三级医院与社区卫生中心对设备的采购，很大一部分将由政府埋单。    为此，GE医疗专门组建了服务于新型市场的基础医疗团队，主要负责产品的研发与设备的销售。据介绍，GE医疗中国技术研发团队由600名工程师组成，为中国和全世界开发领先的医疗产品与技术。对于基层医疗机构和农村消费者来说，GE有些高端医疗设备昂贵的价格是否会让采购医院望而却步？“实际上，我们已经开发出一系列针对基层医疗机构需求、操作方便、高性能的经济型医疗设备，普及到农村和社区，扩大覆盖面，让更多的人享受到低成本的医疗服务。这也是‘立足中国，服务中国’理念的实践体现。”Roberto介绍说。GE此前已提出多个具体计划，针对农村市场开发出一系列孕产妇心脏医疗产品，将产妇婴儿护理产品数量增加35%。目前，GE医疗已经推出了一系列适合农村市场的产品，如便携式超声仪、经济型心电设备、适合基层医疗的CT。2010年3月13日，GE医疗在京发布全新的Brivo CT 325/315系列产品，并提供一整套针对临床人员的培训服务，“1+4”五年售后服务和远程维修系统，保证设备长期稳定运转。另一方面，GE医疗自2009年底就开始大规模招募销售精英，面向农村市场。“销售精英主要负责直销，我们希望今年年底能把这500名员工招满。对于农村市场来说，这是一个很大的举措。这一市场的人群亟需医疗帮助。”    Roberto承认，针对农村市场建立自己的销售队伍，中间需要不断对员工进行培训，这是一段很长的路程。但GE医疗认为这个方向是对的，也是对农村市场的承诺。    此外，医疗设备的使用与维护对人才的需求也进一步凸显，因此GE医疗集团为客户提供相关培训，帮助客户了解产品。    支持小企业技术创新也是GE医疗“健康创想”中的一出重头戏。在健康创想战略中，就有20亿美元专为IT项目和能够增加农村和全球不发达地区医疗事业的项目提供融资。GE医疗集团是全球最大的医疗设备和服务供应商，产品包括常规数字X射线设备、CT机、磁共振（MR）设备、超声波、病人监护设备、正电子发射X射线断层照相（PET）设备、核医学和保健信息管理系统等。Roberto强调，“我们拥有一支专业的研发团队，研发的产品能满足中国的特定需求。我们的渠道体系也非常完善。”
盯紧合规风险    作为典型的外资企业，GE医疗集团自1979年进入中国以来，迄今已经30年。一直以来，强大的内控系统是GE医疗成功的重要因素。    在GE医疗集团，每个部门都有各自的管理政策和工作流程，以确保每天都做正确的事情。“作为与整个公司运营密切相关的财务部门，内部组织架构、控制制度更加重要。”GE财务部门和其他部门一样。职能分工从金字塔最顶端往下走，依次为首席财务官、业务集团经理、业务集团的CFO。每个业务集团都包括四个核心业务部门，财务规划和分析团队。对于GE来说，财务规划和分析部门的地位尤其重要。不仅可以根据财务数据分析、评价公司有关的经营活动、投资活动，还能预测监督现金流使用情况。Roberto举例表示，对不同的业务进行贡献率、贡献边际分析，如果利润发生变化，财务分析部门就会持续观察并分析原因。   “财务分析需要严谨的思考，找到业务的杠杆点，进行简单的分析。同时找到对业务运营非常熟悉的人，了解一线情况、得出分析后应采取积极行动，支持业务的推进。”“财务管理须合法合规，将业务紧密配合国家的政策、企业规定，”这也被Roberto奉为财务管理首要准则。    据了解，GE有很多关于合规经营的制度。每一个GE新员工在入职的头六个月都会进行一系列培训，合规培训是其内容的一部分。GE在亚太区有150名律师，这些律师20%的时间在从事与合规相关的工作，包括培训、讲座等。另外，全公司有450名审计人员，每年有1000多项审计活动，这里不仅包括财务审计，也包括合规审计。如果发现不合规的操作，均会记录在案，责令改进。   “合规经营是企业生存的底线。我们经常会进行大量合规培训、政策解读，讨论怎样做到合规。合规不只对财务部门很重要，对GE的每个人都很重要。”Roberto强调说。Roberto表示，除紧跟国家政策的步伐外，财务部门还要做到与公司政策相符。在GE医疗内部，主要由商务管理部、审计部和法务部协同完成相关工作。商务团队重点关注商务流程的控制与管理，审计团队确保经营收入、支出合法合规，法务部则承担有关法律的事务。“不仅仅通过严格控制合法合规来降低法律风险，我们也通过稳定的财务系统来降低市场带来的风险。”    医疗设备行业属于典型的资金密集型行业，投入大，回报期长。但对GE医疗财务团队来说，只要在关键节点进行把控，确保集团发展方向正确，就可保证投资回报。    在Roberto看来，新客户开拓是需要重点防控的风险之一。为此GE集团内部设计了一套有关的风险评估流程：首先通过一系列问题了解客户方方面面的情况，同时对客户信用进行核实，确保将风险降到最低。通常由财务控制团队与商务风险管理团队分工协作，对风险进行评估。    最近，GE医疗财务团队已经开始着手准备2011年财务计划。事实上，在GE公司内部已经形成一个完整的预算机制，包括从最早的筹备到审核都有完善的流程。并且配有一个财务计划与分析团队，进行财务计划、分析、评估、协调。“这个机制确保我们有足够的时间来讨论总部设定的目标、不同团队的目标，将项目的机会和风险都一一进行评估。在讨论期间，我们需要核实不同的部门、不同的业务，包括对2011年产品、市场的预估。如果相关部门的预算很有说服力，都是可以通过的。”    最近，Roberto有些忙碌，因为一个月之后，GE医疗大中华区需要向医疗集团总部汇报，同时，每三个月召开的GE中国财务委员会会议也即将举行。Roberto是该委员会主席。该委员会共有20个财务领导人，他们来自GE中国不同的业务集团，会议主要是就财务管理方法、财务控制、合法合规、财务人员培养等主题进行讨论。团队培养    作为世界上最大的提供产品和服务的跨国公司，GE已有132年历史。已经在GE工作16年的Roberto表示，GE基业长青的秘密之一即完善的领导力培训体系。    在财务人才培养方面，GE的财务管理项目（简称FMP）在业界非常有名。整个项目历时两年，其间培训生将经历四个为期半年的轮岗，在GE不同的业务集团从事不同的财务工作。在工作的同时，还必须学习财务控制、财务战略、财务专业实务等课程。在FMP期间，培训生必须通过四门课程的考试，否则将被淘汰。    作为财务管理人才培养的阶梯之一，FMP每年为GE输送大量的人才。截至2006年，全球共有1.15万人毕业于FMP，GE内部的多个财务高管也是从FMP培训中逐步成长起来的。“这是GE历史最悠久的培训项目， 公司一直对FMP都寄予厚望，希望不断从中间挖掘财务管理精英。” Roberto就是从FMP毕业。    GE财务管理人才的另外一个阶梯即GE内部审计团队。在FMP项目毕业的优秀学员将有机会加入GE内部审计团队，该项目历时2?5年不等。在项目期间，审计人员每四个月换一个工作地点，逐步从审计助理成长到审计高级经理。目前GE共有450名审计人员，他们主要负责进行财务监管和审计，寻找机会改变财务审计的流程，同时也负责部分全球的运营，处理税务等相关问题。    公司每年都会精心挑选财务人才进入审计团队，同时从原有的审计团队输送同样数量的人才去充实GE各业务集团的管理干部队伍。Roberto透露，包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人都是由审计团队培养的，占比超过50%。Roberto也曾参加审计团队项目。    在GE全面的培训体系之内，还有一个非常重要的财务领导力项目。“此项目是针对经验丰富的财务领导人设计的，为期两年。此外，我们还有更多项目。所有这些项目能确保我们有足够的财务人才储备。

慈铭体检ＣＦＯ刘凯：有健康，才能走得远

2002年3月28日，第一家慈铭体检在北京东二环正式开业。经过八年的发展，慈铭体检已经在全国12个城市建立了直营健康体检服务网络，拥有体检专业技术人员近3000名、体检接待规模达200万人次以上。 “现在体检行业是一个朝阳产业，从我们公司最近几年的发展来看，不管是从销售数据、资本表现等等都证明这个蛋糕可以做大，而且趋势是越来越大。”慈铭健康体检管理集团股份有限公司（以下简称“慈铭体检”）CFO刘凯开门见山地告诉记者，体检行业是一个充满“钱”景的行业，而身处“兜售”健康的这个行业，慈铭体检同样也要确保每一步走得健康、扎实。 标准化复制 在健康体检出现的初期，一度被认为是为中高端人群服务的奢侈行业。而随着人们健康意识的逐渐提高，这一行业的客户人群正在无限拓展，市场空间呈几何倍的放大。即使是以医疗性体检为主的医院，也十分看好这一行业，北京仁和医院体检医生尹洪涛表示，民营体检的存在是对医院资源的补充，“如果能把这个市场蛋糕做大，对市场、对居民，甚至整个社会都是有好处的。” 据了解，北京市现有专门从事体检和开展体检服务的医疗机构500多家，全市除各大医院的体检部或体检中心外，还有50多家民营的门诊部、诊所，包括外资、合资、连锁经营机构，体检从业者约3万人，去年体检人数达500多万。 资本率先嗅到了这一原本高度封闭的市场的商业气息。2004年，慈铭体检引入鼎晖国际的巨额注资，成为慈铭体检扩张上海的资本支柱；2008年4月，中国平安保险（集团）股份有限公司旗下平安信托公司作为战略投资者入股慈铭，为慈铭体检开始并购之路奠定了基础。在资本的追逐下，慈铭体检的发展日益加快。一方面，慈铭体检集团加紧了在北京的发展步伐，以直营连锁的形式在市内迅速开业；另一方面，在全国范围内实行特许加盟连锁经营或合作股份经营。 面对日益扩大的市场，医生出身的慈铭体检总裁韩小红感到自己在企业经营上的欠缺。韩小红曾经公开表示，“以我的性格来说，我更愿意成为学者，我曾经在企业发展的初期把一切与医学专业无关的工作全部切割出去，由别人负责。”然而她并没有放弃对连锁体检业运营模式的探索，并最终探讨出一套适用的慈铭体检管理模式。 刘凯表示，在健康管理基础之上，连锁体检企业成败的关键在于流程和管理环节的标准化。慈铭体检管理模式的特点是——集团化管理，连锁式经营。“‘集团化管理’保证了慈铭对所属体检中心的‘绝对控制’，‘连锁式经营’保证了慈铭体检的‘统一标准’。因此形成了慈铭体检可以‘整体采购、统一实施、规范管理、标准服务’的组织管理优势。”刘凯自豪的表示，作为国内第一家体检管理体系的独创者，慈铭体检专门开发了一套健康体检服务和管理流程体系，这为慈铭的“标准化”建设奠定了基础。据悉，目前该套软件已经可以作为加盟连锁经营慈铭体检的成熟工具推广。 “连锁企业最大的特点在于可以实现复制，而可以大规模复制的前提是实现标准化，这也是连锁企业管理中至关重要的一点。”刘凯认为这是民营体检行业的优势所在，“如果希望慈铭体检能成为行业的一个标杆，那么在快速复制能力上还要继续发扬光大，并且推广到二三线城市。” 根据刘凯介绍，慈铭体检在北京、上海等一线城市，各种服务、管理已进入正规并且朝向规范化方向发展，但在二线、三线城市各方面都还在发展之中，并且二三线城市也拥有巨大的市场，所以提升这些城市的运营、管理、服务等能力迫在眉睫。 “标准化不等同于死板的相同化，各体检机构可以在流程和系统标准化的前提下进行差异化的运营，而技术与服务是比较明显的两个突破方向。例如优化体检环境，体检人员的微笑服务等等，服务是有很多拓展空间的。”刘凯认为体检不是许多项目的叠加，而是以综合体检服务为产出的综合服务产业，是基于顾客需求而提出的系统服务产业。 “以后我们可能提供健检、医疗、家庭医生、慢病管理、健康保险等全方位个性化服务产品，并把这些执行到二三线城市。”刘凯指出这将是未来发展的方向。 内部体检 伴随着体检产业化的逐渐完善，体检行业将逐步进入集约化发展阶段。来自企业内部的内生性力量将逐渐成为行业下一步发展的主要竞争力。 “现在从全中国网点布局的角度来看，我们应该算是行业第一。” 刘凯认为，几年的跑马圈地下来，慈铭体检已占据有利的市场地位。面对着目前“白热化”的竞争格局，慈铭体检内部管理开始进行“内部体检”运动。“我们目前想打造务实的企业”，刘凯认为务实对于一个处于初级阶段并且相对封闭的行业来说，非常重要。 2009年10月，刘凯空降到慈铭体检。加入后，刘凯所作的第一件事情就是构建一个有热情的财务团队。“打造一个财务团队，必须肯定的是这个团队和企业是互相适合的，如果按照一般的方法，去四大会计师事务所或者外资企业挖人，整个团队的稳定程度较难保证，所以当务之急就是要先优化内部资源。”刘凯说，为此他和每位同事进行了深刻的面对面交流，与他们沟通公司发展、职业规划等等。刘凯认为应该把慈铭体检的发展与个人的职业期望统筹起来，这是一个团队团结的基础。 “而紧随着的第二步就是打造精干的团队。”刘凯颇为感慨兵不在多，而在于精。在刘凯刚刚加入慈铭体检的初期，人员冗杂，很多员工处于工作量不饱和的状态。这种情况不仅造成了管理上的压力，也带来了较高的人力资源成本。刘凯就果断地对岗位进行了的优化，缩小编制。以北京为例，每家体检院配有一名出纳，一名收银员，十分精简。 而在刘凯看来，最重要的一点就是务实，这也是构建财务团队的第三个层次。一般而言，民营企业的财务基础往往比较薄弱，专业素质不高，因此提高财务团队的专业素质迫在眉睫。但是刘凯强调夯实团队基础的目的在于通过团队的力量来提高慈铭体检的运营能力，保证企业的稳定和快速发展。“所以我采用分级审核制度，比如建立流程、中级审计制度等等。” “这种日常管理的加强不同于资本运作，并不能所得及所见，不会马上取得业绩。但是这是公司发展的基础，如果基础出现问题，如同千里之堤，溃于蚁穴，必须得重视。因为现金流等运营方面出现问题的案例不在少数。” 盯住内部运营管理的同时，刘凯也非常看重资本市场的杠杆力量。“肯定是要运用资本市场。比如，之前慈铭体检与鼎晖国际以及平安集团的两次合作，都对我们的发展提供了巨大的动力支持。”实际上在过去的八年发展中，慈铭体检在坚持自建体检中心发展方式的同时，也采取并购方式来扩张业务。2008年12月1日，慈铭宣布全资收购北京佰众体检全部三家体检中心。一周之后，慈铭体检又宣布全资收购“我佳体检”旗下在深圳、武汉以及广州的全部体检中心。仅仅两周时间，慈铭体检的店面数量得到了有力扩充。 刘凯的加入引发了业界对慈铭体检IPO的猜测，将其视为慈铭体检筹划上市的前奏。虽然刘凯没有直接承认，但是从慈铭体检的官方网站看到，2009年12月份，慈铭体检的名称中已悄然出现了“股份”字样，这说明慈铭体检已经完成了股份制改造，刘凯认为，这不仅仅是慈铭体检市场化的表现，也是整个行业成熟的标志之一，更是公司快速发展后的必然选择。“经过高速的运转之后，必须进行一定的沉淀，梳理内部结构和运营，为后续发展做好新的准备。”

金地集团ＣＦＯ韦传军：财资管控“预则立”
时下，在多个权力部门利剑齐出之下，身处调控漩涡深处的房地产行业正在迎来10年间最严酷的金融环境。尽管过去两年得到了丰厚的利润积累，但作为一个资金高度密集的行业来说，房地产企业在这场酷寒中的生存能力与其财资管控能力息息相关。
为此，《首席财务官》杂志自今年年初以来陆续采访了多个在财资管控上颇有建树的房地产公司的CFO，以期在行业内能实现先进经验的分享。日前，我们专程访问了“保招金万”四大国内一线开发商之一的金地集团财务部总经理韦传军。因为卓越的财资管理，金地集团在在2010年初中信银行举办的“中国第一届企业现金管理十佳评选”中被评为“现金管理十佳风云企业”。韦传军认为，“谁能事先将风险控制得好，谁就能保持长久，也就能分享未来的盛宴。”
走向多元化融资
2003年，韦传军加入金地集团后，便着手推动成立资金管理中心，“建立之初主要是基于集中资金、调剂资金余缺和降低融资成本的考虑。通过资金管理中心，我们能提供专业化的管理，并配备专业化的人员，进而对开发和销售过程中对未来的现金流作出准确的分析和预测。”
当然，由于房地产对资金需求度极高的行业属性，由此在资金管理方面，韦传军更看重的是如何通过多元化的融资渠道来获得长期稳健的资金流。
随着普通商品房市场的竞争压力越来越大、遭遇的宏观调控政策也越来越密集，早在1993年就进入房地产业的金地集团果断地做出向商业地产靠拢的转型决策。“商业地产的好处在于，能够带来长期、持续稳定的现金流。但如果商业地产发展项目过多，就会占压庞大的资金，不仅使收益率降低，而且对前期的现金流压力很大。”
为此，韦传军考虑为资金来源找到一个更稳健和持续的突破口。“对金地而言，首先要确保获得10年或15年的长期资金，原来可以通过抵押方式拿到长期的贷款，然后投到其他项目。但目前基于国家对房地产的调控政策，以及银行风险控制的考虑，如今的长期抵押贷款普遍受到限制。”对此，韦传军更看好第二种融资方案，即房地产证券化（或资产证券化），将资产打包把资产未来的收益权通过证券化形式卖出去，从而获得融资。
韦传军表示，“金地目前在房地产金融方面主要体现在：一是信托，二是基金。基金是当前我们主推的融资创新。目前，金地与UBS在境外联合发起了一个美元基金，通过境外募集，在境内投放。首期已募集了1亿美元，现在正进行第二期募集，今年年底还会募集大约1亿至5亿美元这样一个规模。除此之外，我们在国内也在尝试做人民币基金，现在正在发行。做人民币基金是把针对特定项目的股权卖给资金充裕的人，通过成立合伙企业或信托的形式，大家共担风险，共享收益。当然，信托方式的融资虽然风险低，但是获利也会比较低。”
在韦传军看来，房地产基金和信托的模式都具有较广阔的发展前景。由于国内房地产行业最近一轮猛烈增长的所谓“黄金10年”，使得国内大多数人都认为房地产是一个暴利行业。“在这样的思维下，很多人想去做房地产投资，但又囿于资金实力不够。或者，即便有足够的资金，但也相对来说缺乏经验，也很难有精力去做。在这种情况下，还要分享房地产快速成长收益的话，就只有两个渠道，第一是买房子来炒房，不过想炒房就得长期持有；第二就是买房地产公司的股票。而通过人民币基金的方式使投资者进入房地产行业，这就为想投资房地产的人开辟了第三个渠道，并且提供了充足的获利空间。”
严控投资风险
对房地产行业的资金掌控，韦传军一再强调着财务界的不朽名言--现金为王！身为中国第四大房地产公司财资负责人的韦传军对这句话的领略颇深。“任何时候，现金都不能够断流。我们现在全部实施动态负债率把控。公司财务部门要根据政策变化和市场变化，进行及时调控。既要充分利用财务杠杆，又要确保安全系数。”
韦传军指出，对金地集团而言，目前的风险主要体现在，一是经营风险，二是投资风险。投资风险通俗的讲就是拿地的风险。经营风险相对投资风险而言比较好控制，基于产品开发的能力、售后服务等一整套的客服，有着17年房地产行业经验的金地集团都已成熟运作，所以经营方面相对比较成熟和稳健。
“对我们来说，真正的风险在于投资风险，主要体现在：投在哪里、投多少、什么时间投？我们投资地点的选择，首先是选择城市，之后再选择每个城市的片区的投入资金。这主要是出于对投资时机和战略方向的考虑。如果是市区项目，倘若没有拆迁的风险，其抗风险能力可能更强。如果是郊区的项目，获地就会更容易，升值的空间可能会更高，但抗市场风险能力可能会更弱一点。在拿地方面，我们也会有一些战略层面的考量。拿多少地，这就涉及到对负债率的安排。一旦超出自身能力去拿地，就会导致没钱支付地价的局面发生。”为此，韦传军将集团整体负债率尽量控制在70%以内，净负债率水平希望控制在80%以内，通过合理的负债率安排来降低集团整体的投资风险。
“当然任何标准都不是绝对的。所以控制负债率也不是一成不变的，要根据形式的变化，做出相应的动态调整。比如，政策收紧的时候，ｓｗ负债率控制得更低一些。一旦政策转向宽松，我们就可以把负债率适当调高一点，更多地利用财务杠杆，来获取更高的收益。”
信息化助力资金整合
“如何保证资金链的顺畅、保证资本的投资收益率是房地产公司可持续发展的重中之重。特别是像金地这样规模的大型集团，时常面临着多区域、多公司、多项目的并行运作，需要兼顾到公司的整体资金链和项目现金流，因此资金掌控的复杂度、难度更大。”在韦传军看来，通过业务信息流指导资金流的思路，可以有效提高资金运作效率，真正实现资金管理一体化。“其实资金管理难点主要在‘计划编制’和‘实际的收支控制’这两个环节，而它们都必需依赖业务的信息流。”
因此，在实际的收支控制时，只有充分掌握业务信息流，才能提高资金流的预测能力，通过业务系统，实时监控计划的执行情况，适时地削峰填谷，提高资金运作效率。韦传军指出，“金地资金信息化建设主要分为两个部分，第一个部分是类似于项目信息化的平台，根据金地集团自身的需求进行设计，并基于已有的项目，在未来开发、销售、应收账款、工程款支出、税金等等费用，通过资金信息化管理的平台对未来的现金流作出预测和统筹；第二部分是资金监管系统，能够对资金使用进行有效的监控。”
具体到操作层面韦传军认为，“只有基于一整套的信息系统，并根据信息的变化能够及时更新，在这样一个系统领域的前提条件下，做出各种压力测试，并能够确保系统具备一定的弹性。这样才会保证整体现金流的安全。”
在这个思路之下，韦传军通过集团为子公司开立结算账户的方式，将分散在各家银行的账户统一集中管理。一方面，集团财务部可以透过资金结算的活动，观测下属企业的经营状态，进而掌握并控制其整体运营。另一方面，财务部门根据这些现金流量变化的情况，随时摸清子公司的营运状况，寻找管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强调控能力。
韦传军总结道，“加强集团资金管理的预见性，首先是充分满足业务成长的需要，不会因资金紧缺而带来制约；第二，在业务运行过程中，能够有效地控制现金流的风险；第三，可以给公司直接创造很高的价值和效益，一方面通过统一的筹资安排，能够获取比同行更低的资金成本，另一方面对存量资金也带来更多的效用。”

北京万豪酒店财务总监邓辉："情定大饭店"
尽管近来“涉黄”的重庆希尔顿酒店遭遇停业整顿的冲击，使得社会各界对国内高端酒店行业引发不少争议，但作为全球三大高端品牌之一的万豪国际（Marriott）酒店集团（以下简称“万豪”，其他两家为喜达屋和希尔顿）旗下的北京万豪酒店却在后危机时代的阴影中迎来了开业两年以来的美好时光。
万豪国际集团创建于1927年，是全球首屈一指的国际酒店管理公司，总部位于美国华盛顿。继1989年万豪在香港开设的第一家万豪品牌的酒店——香港JW万豪酒店之后，万豪集团旗下的六大国际品牌丽思——卡尔顿、JW万豪、万豪、万豪行政公寓、万丽、万怡已全部进入中国市场。
2009年11月，邓辉受万豪国际酒店集团的派遣，担任北京万豪酒店财务总监一职。值得一提的是，这是邓辉加盟万豪近六年来，转战的第五家万豪管理的酒店，而这在集团内部颇为罕见。
走出危机
当我们前去采访时，北京万豪酒店的大堂里一派热闹非凡的景象。而如果把时光倒流至一年前，同样的大堂里廖廖无几的人影就足已让你猜测到当时酒店的入住率。邓辉坦承，北京奥运之后陷入低谷的北京万豪酒店的入住率只有19%，如今已强劲恢复到这个数字的2倍。
其实，在邓辉所在的高管团队接管不到半年，北京万豪酒店的“拯救计划”便已见成效，这让邓辉颇为欣慰。
作为亚洲规模最大的酒店，北京万豪酒店拥有1300多间客房，7个中西餐厅，3个宴会厅和13个多功能厅。邓辉负责的财务管理范畴很宽，包括会计部、采购部、系统部、内部审计等部门。
事实上，控制成本是万豪酒店财务管理的重要课题。
拥有两年香格里拉财务管理经验和五年万豪酒店管理经验的邓辉，在2009年11月被万豪总部调入北京万豪酒店任财务总监时，已熟谙酒店成本控制之道。
“酒店的成本主要体现在工资，能源和采购三个方面。”邓辉强调到，“在采购方面，我们首先采用了80/20原则，找出采购量前50名的项目，进行市场比价并与其他姐妹酒店进行联合采购，同时对成本较高的项目，考虑其他同质价优的替代产品，降低采购成本。”
在员工成本上，邓辉注重加强控制各个岗位的员工编制预算，“每个部门每个岗位我们都制定了严格的编制和工资标准。对于某些岗位，例如宴会服务和餐饮清洁服务等员工人数需要根据酒店生意和季节变化不断调整的岗位，我们采取外包的形式，避免人员的浪费和闲置。”在能源方面，除了对预算进行了合理的调整外，北京万豪酒店还成立了节能委员会，定期召开会议，提出节能的方法和创意。
经过几个月的努力，邓辉的成本控制模式初步成形，并已见成效。“采购成本方面，我们定的目标是至少要节约5％，现在基本上做到了；员工成本这一块，我们的实际入住率比预算高出了10%，而人员成本并没有增加；在能源方面，比去年同期及预算的每间房能源消耗均有不同幅度的节约。
此外，邓辉对于运营环境中的外部环境也给予了高度关注，并且主动参与来协调和重建酒店与业主之间的关系。”在这之前酒店和业主的沟通不是很顺畅，有很多比较正常的经营都受到了影响。我来了八九个月的时间，从里到外都有了很大的变化。“为此，万豪总部还专门给邓辉颁发了一个协调业主关系的佳奖。
游刃有余
邓辉的职业生涯中最值得称道的就是其在跨国公司500强企业中始终能够游刃有余地稳步前行。
1991年，邓辉大学毕业后的第一份工作是在国企任职。四年后一个偶然的机会邓辉加入到了联合利华，并担任东北区财务主管。两年后，邓辉跳槽到沈阳香格里拉大饭店担任会计经理。事实上，也正是这段经历改变了她的人生，让邓辉萌生了走出沈阳来北京发展的想法。”沈阳的发展空间的没有北京大，又很想学习，我想在外面会方便一点。“
在家人的理解和支持下，邓辉暂别刚上小学二年级的儿子，只身闯荡北京。面对众多的录用机会，邓辉选择了美国友邦保险（AIA），开启了职业生涯中”漂移之旅“的第一页。2005年，曾与邓辉在沈阳香格里拉共事的财务总监加盟到万豪，并将她推荐给了万豪的区域财务总监。虽然仅有两年酒店管理经历，但邓辉凭借过硬的专业能力和沟通能力，最终还是得到了认可，随后便被派往天津泰达万丽酒店任职。不久，邓辉被调往万豪品牌在国内的旗舰酒店——上海明天广场JW万豪酒店，担任副财务总监。南方的精致与婉约给生长在东北的邓辉带去了不同感受的体验。邓辉坦言，在上海近两年的工作经历对自己是一个很好的薰陶，”不同气质的城市，你可以吸取其不同的精华。“
随后，邓辉被调往沈阳万豪万怡品牌的酒店担任财务总监。此时，万豪正筹划借助奥运会的契机扩展在北京的业务。在沈阳任职八个月后，邓辉再次接到了万豪总部的调令，前往北京筹备北京万豪的另一家酒店的开张工作。”这是一段从零开始的过程，首先是要建立筹备期间的各种财务制度，设置系统，并着手做大量时间计划和招聘工作，同时根据万豪的标准和业主公司共同去招标，采购营运用品等。“在邓辉看来，酒店开业之前最关键的三大块就是营运用品的采购、人员招聘及培训和系统设置。邓辉直言，作为财务总监，在做这些工作之前必须有一个严格的预算管理，根据预算来安排时间和工作，同时还要有很好的沟通能力。最终，荣登奥运期间开张的四家万豪品牌的酒店业绩之首的成绩，让邓辉再次收获了应有的成就感。
在邓辉看来，万豪品牌酒店最大的特色在于它的标准化体系和企业文化，”你在这里能够感受到你是被重视的、被在乎的。我觉得自己个人的价值观和万豪的企业文化有很多地方比较一致，所以很有归属感。“