CFO轶事

CFO趣事之苹果CFO的苦恼：钱多的没处花
　　咨询机构Creative Strategies的分析师提姆-巴贾林(Tim Bajarin)开玩笑说:“奥本海默可能是世界上最令人羡慕的CFO。”

　　分析人士表示,苹果1990年代濒临死亡的经历有助于解释该公司为何愿意投资于安全但收益率很低的美国国债和机构债,来保持资金的流动性。

　　苹果最新一季的现金和投资收益率仅为0.76%,2009财年为1.43%,2008财年为3.44%,2007财年为5.27%。

　　尽管收益率低,但苹果当前并未面临更好利用其现金的很大压力。任何颇有微词的投资者都可能因苹果股价的平步青云而缄口。自2007年以来,苹果股价已上涨两倍。

　　太平洋(601099,股吧)皇冠证券(Pacific Crest Securities)分析师安迪?哈格里夫斯(Andy Hargreaves)表示:“当一个公司像苹果一样迅猛发展时,现金管理会被人们远远抛在脑後。但情况会在某个时候发生改变。”

　　哈格里夫斯预计,如果苹果继续以目前的速度创造自由现金流,公司2011财年底的现金储备可能会达到650亿美元。

　　审慎风格根深蒂固

　　奥本海默一直向华尔街重申其信条:苹果的投资重点是“资本保值”,并集中于“短期而高质量的投资”。

　　巴贾林表示,奥本海默的谨慎投资策略可追溯至他在人力资源服务公司Automatic Data Processing任职时期,但苹果公司首席执行官乔布斯也是保守主义的拥趸。

　　55岁的乔布斯和47岁的奥本海默都信奉矽谷的一条格言:只有偏执狂才能生存。

　　他们都记得苹果苦苦挣扎于死亡线、不得不裁掉数以千计员工以削减成本的黑暗时期。当奥本海默1996年加入苹果担任美洲财务总监时,公司的一系列糟糕管理决策已重创苹果利润,使苹果股价缩水到不足5美元。

　　当时苹果的情况越来越不乐观,以至于乔布斯回归苹果後,最先做的事情之一就是1997年从微软那里获得1.5亿美元的投资。

　　那些日子也许早已远去,但财务审慎的原则可能会在苹果公司长期坚持下去。

　　尽管苹果以创新闻名,但研发费用仅相当于公司营收额的3%,这一比例远低于微软和思科)等企业。当然,其中的部分原因在于,苹果的产品线相对较窄。

曹国伟：鹰派CFO
       “升任总裁兼CFO，是对曹国伟多年来为新浪所作贡献的肯定，也反映了长时间以来他在公司所肩负的重要职责。这也进一步巩固了由我、曹国伟和林欣禾所组成的新浪核心管理团队，我们三人的职责分工与汇报线没有新的变化。”

　　9月26日，新浪（SINA.NASDAQ）宣布任命原联席运营官（Co-COO）兼首席财务官（CFO）曹国伟为总裁兼CFO后，新浪CEO汪延的一番讲话更肯定了这一“名更符实”的举措，同时，直接证明了曹国伟在新浪的地位和份量。

　　在海外投资者看来，他们熟悉的CFO继任总裁值得期待。曹国伟被任命当日，新浪ADR最高冲至27美元，这对于一直徘徊在25美元～26美元的股价来说，具有很强的象征意义。

　　IT业内人士认为，新浪是纳斯达克上市的中国内地公司中，股权和管理权都很分散的一家，所以才会调整成为目前的核心管理层状态。但事实上，作为CFO的曹国伟已逐渐靠近权力核心，对外主导投资与收购，对内制定公司规则和内控系统，用行动诠释着CFO的颠峰之路。鹰派CFO，或许是对曹国伟最恰当的形容。

　　自白

　　“财务部只是CFO负责的一个部门而已；CFO价值体现的关键是要在战略里起主导作用。”

　　“中国对CFO的理解，其实很不准确。美国只有上市公司叫CFO，很多CFO并不专门管财务，财务部只是他们负责的一个部门而已，是最基本的功课；其价值体现的关键是要在战略里起主导作用。”素来低调的曹国伟很少在媒体曝光，但谈到CFO的价值，他显得开放而亲和。

　　对于CFO的工作，曹国伟精辟归纳成三个方面：“CFO的主要工作是通过财务的手段进行战略层面的操作，如果工作出色，这带来的公司价值增值将比业务运营创造的价值更多；CFO另外一个重要的工作，就是像销售一样去‘卖’公司，把公司推销给投资者，真正决定上市公司命运的人是基金经理、大的机构投资者，因此投资者关系是CFO非常重要的问题；还有一部分工作，就是通过兼并收购将公司的战略用最低成本实施出来。”这一点新浪可为翘楚，因为新浪依靠两次成功的收购，几乎改变了公司的命运。

　　独立的判断，超强的商业意识，对业务的透彻了解，在资本市场游刃有余的运作以及战略性的眼光，构成曹国伟心中理性CFO不可缺少的素质。
　　
　　步向颠峰

　　“在新浪，只有CEO管不到的地方，没有曹国伟管不到的地方。”

    今年春节期间，新浪在资本市场被盛大的“鲨鱼”陈天桥强势狙击后，一度引起业内人士对新浪命运的“狂想”。然而，新浪在最短的时间内祭出一剂“毒丸计划”，阻挡了陈天桥的入主，以致掌握19.5%股份的陈天桥缺席新浪9月份的股东大会。这次漂亮的反收购案，把隐身新浪后台若干年的CFO曹国伟重又推到了公众眼前。
曹国伟是号称“在新浪媒体方面拥有最高履历”的人。他是美国奥克拉荷马大学的新闻学硕士，在美国做过记者。在此之前，复旦大学毕业的他曾在上海电视台做记者。新浪是家以媒体属性为主的互联网公司，在这里，东西方媒体的从业经历铺就了曹国伟执掌帅印之路的第一级高台。

　　此后，再次获得德州奥斯町大学商业管理学院财务专业硕士的曹国伟，于1993年来到硅谷工作。在普华永道，他负责为美国硅谷地区的高科技公司提供审计及商业咨询服务。曹国伟坦言，“当时正值硅谷最火热的IT淘金年代，每天做的都是收购兼并与IPO等资本运作，这段经历对我帮助很大。”这为日后曹国伟在新浪的财务管理积累了丰富的经验，也筑就了他通往新浪权力之巅的第二级高台。

　　1999年9月，曹国伟加盟新浪，于茅道林担任CEO期间升任为首席财务官。茅道林离职之后，曹国伟在新浪管理层的地位得到巩固，因为继茅道林之后，他是全公司最能与海外投资者无缝交流的人。当时，除了几位“台系”人员，新浪其他管理层很难与远在海外的新浪投资方进行深入沟通，从观念、想法到立场都有分歧，更不必说语言交流上的障碍。

　　表面看来，曹国伟就任总裁兼CFO，是因为身为新浪管委会成员兼CFO的曹国伟更能代表投资者的意志，毕竟在股权极度分散的新浪，与投资方进行广泛交流并得到他们的支持，是项繁冗而重要的工作。然而，与投资者良好的交流与沟通能力只是曹国伟的第三级高台。

　　事实上，曹国伟能够扶摇而上不单因为乘风而起，更重要的是他自身的勤奋。接近新浪的人士都认为：“曹国伟十分务实和敬业。CFO的职责使其与投资人和华尔街接触密切，但他十分低调，很少在媒体上抛头露面。”曹国伟自言，新浪每年一万多份合同都要他签字，平均每个工作日要确认50份，仅仅是这例行的一小部分工作，都令常人无法想像。“已经六年没有好好休过假了，连做记者时养成的摄影爱好都不得不搁置。”听摄影记者讲起适合拍照的新疆风光，忙人曹国伟只好咽咽口水。抽时间休假去找回爱好？大概只能是头脑中一闪而过的念头。

　　如此的勤奋与务实，使曹国伟的职位很快从主管财务的副总裁变成新浪首席财务官兼联席运营官，并擢升至今天的总裁。目前，兼管新浪网网站运营、市场及网络广告销售，包括全球资深副总裁陈彤、副总裁兼销售总监杜红、副总裁兼市场总监沈建明等一大批新浪高层，都必须向他汇报。一位新浪高层戏称：“在新浪，只有CEO管不到的地方，没有Charles(曹国伟的英文名字)管不到的地方。”这也从侧面印证了曹国伟这位强势CFO的鹰派管理风格。
外战内行

　　曹国伟通过对讯龙和深圳网兴的收购，奠定了新浪当时在无线增值业务上的霸主地位。

　　曹国伟一个重要特质就是高瞻远瞩，目光犀利。在新浪的发展上，有远见的收购与兼并，是曹国伟这只“苍鹰”战略价值的最佳体现。

　　作为CFO，曹国伟按照时间坐标几乎经历了新浪所有的变故。“从没有人知道新浪到逐渐了解你，再到羡慕新浪，其间的过程是很痛苦的。”苦尽甘来的曹国伟说。

　　曹国伟最为得意的手笔，莫过于他在新浪进行的两次收购。第一次是2003年1月收购讯龙，这次收购被认为是互联网界最为成功的收购案；第二次是2004年3月收购深圳网兴，与前者有异曲同工之妙。两次收购奠定了新浪当时在无线增值业务上的霸主地位。“新业务必须在未来战略中被认真考虑，”曹国伟坚信这是公司成功的支撑点，也用实际行动履行着这一信条。

　　“靠单一业务难以实现持续发展，我们的前进还是要靠新业务。”曹国伟认为，新浪开始注重新闻业务是因为市场有这个需求，网络广告市场增长相当大。现在竞争越来越激烈，而新浪网络广告的基数已经很大，其增长率成为一个问号。因此，新浪还需要一些高增长的业务。

　　谈到新业务，曹国伟不由感慨到：“最痛苦的就是业务保守时期的突破。”回想起三年前痛苦的转折，曹国伟有一种难以名状的感觉。2001年～2002年是新浪的低谷时期，虽然整体环境并没有太大的压力，但内部的压力很大，如何根据新浪的特点来突破成为曹国伟头脑中一直萦绕的问题。

　　每个公司成长时选择的切入点都不一样，很大程度是由市场的因素来决定的。几年前，新浪开始做新闻是因为市场有这个需求，市场好不好要相对于预期值来说，预期值合不合理则是领导者的判断问题。曹国伟提出，“无线增值业务在中国市场上应该有非常大的潜力，因为中国的手机用户大大超过互联网用户，关键在于你能不能抓到盈利点，在于你能不能提供顾客所需要的价值。泡沫过后应该是重新审视自己的产品、服务、价值的时候。”

　　在收购中，市场机遇、判断和执行力，成为曹国伟成功的三大要素。“我们常常能够以一个很低的价格拿到标的，就是因为我们的速度相当快。能不能抓住机遇，一个是看你的判断，还有就是执行能力。”

　　而说到执行，又成为了曹国伟的长项。1993年来到美国硅谷后，曹国伟参与了“在其他地方可能一辈子都遇不到的各种资本运作”，所以，他能够轻车熟路地主导新浪大多数兼并收购。毕竟在中国，就算是很多号称专门做兼并收购的专家，也未必有多少成功的收购案例。

　　最终，市场印证了苍鹰的眼力与判断。广告加上短信，给新浪带来了95%的收入。
不过，这还不能让曹国伟满足：“广告和短信市场还没有达到让新浪这样一个公司单纯依靠这一块业务生存的地步。”他要把眼界放得更开，眼光看到更远。

　　的确，把精力放在新业务的发现和拓展上，是目前业界对新浪未来战略的普遍看法。如被新浪收购的讯龙公司前董事长李松，就直言不讳地认为：“新浪的门户在采编内容上不应该花那么大的气力，除了即时性新闻保留外，其他内容都应该与专业的垂直网站公司合作。”他举例说，比如新浪将招聘内容与中华英才网合作，中华英才网有500多人的专业队伍，肯定要比新浪的一个频道做得好。

　　今年曹国伟就任总裁的强势亮相，很可能预示着新浪在业务方面将有大的战略调整。
　
　　任重道远

　　在盛大事件之中，新浪的管理团队作了其他投资人所希望的一切“反抗”，成功阻击了陈天桥。

　　在新浪的股权结构中，所有的内部人士和5%的公司所有者只拥有新浪12%的股权，大部分股份都分散在机构投资者和共同基金中（见图1）。除盛大持有的19.5%的股份外，持股最多的机构持有者摩根士丹利，仅持股4.39%；持股最多的共同基金持有人美国成长基金，也仅拥有4.80%的话语权。

　　新浪股权极度分散，且多为投资机构持有，因此缺少真正可以对新浪未来负责任的股东，他们考虑更多的是怎样让自己的利益最大化。与搜狐、网易这类由创业者掌舵的公司不同，新浪管理团队的地位多年来一直处在弱势地位。随着新浪创业者王志东的退出，从茅道林到汪延，新浪的管理团队面对资本始终缺乏足够的话语权。

　　由于大股东缺位，曹国伟面临着一个其他公司CFO都不曾体会的问题：管理好投资者，尽可能将投资者对新浪的价值判断与新浪管理团队追求的目标达成一致。在盛大事件之中，新浪的管理团队作了其他投资人所希望的一切“反抗”，成功阻击了陈天桥。在金融资本与产业资本之间的巧妙周旋，成为曹国伟CFO价值的集中体现。

　　现在，新浪进入平台发展期，已不再具备投机机会，不再是可以赚快钱的地方。于是，部分投机性股东开始“用脚投票”，寻找能够实现最大利益时机退出。8月16日，新浪第二大股东四通控股(0409.HK)发布公告称，正在与独立第三方实体初步洽商出售公司资产。从2003年2月开始，四通控股就开始逐步减持新浪股票，持股比例由最高峰的20.61%降至目前的4.96%。

   　随着这批投资者的退出，新一批计划或者正在进入新浪的投资者，开始从另一个角度判断新浪的价值。毕竟，新浪已在中国成功地打造了第四媒体，逐步确立了在中文网站内容方面的绝对优势。新进入投资者的观念可能更接近投资传统行业，或者是战略投资。许多人都猜测，与四通进行洽商的独立第三方极有可能就是盛大。已经拥有了新浪19.5%的股份的盛大网络，如果继续收购四通控股手中的股权，将会控制接近25%的新浪股票，成为持股比例遥遥领先第二的最大股东。

　　在未来很长一段时间里，拥有新浪将近20%股权的盛大网络都是新浪最大的股东，而新浪管理层的股权仍然薄弱且分散。如何协调好一股独大的非管理者股东和并不一致的管理层意志之间的矛盾，将是作为总裁兼CFO的曹国伟在很长一段时间内的艰巨任务。在万里晴空之外，苍鹰还要面对阴晴莫测的未来。

对CIO而言，在经济繁荣时期，CFO是其竞争对手；经济不景气时，CFO又是其绊脚石；两者的矛盾好像永远无法调和，但又不得不“和睦相处”。  
当CFO看到CIO的投资建议书时，通常会问：“该投资的利润回报如何？什么时间收回投资？”这时CIO通常会说，如果肯在某项技术上再多花一点儿钱，企业就可以因此获得更好的功能、产品或者服务；此时CIO给CFO的印象是，CIO只是为技术而技术，看不到对公司的商业利益，结果当然是拒绝CIO的投资计划。但如果换一个角度，可能就是另一番天地。
CIO对CFO说：“嘿，我们需要在某个项目上花些钱。”然后告诉CFO这个项目将如何帮助企业实现商业目标。有些IT项目能立刻产生效果，然而有些项目则比较困难，那就要培养CFO对一些技术的认识。举个很简单的例子：假如今天CIO买了一批PC，预装的不是Windows XP系统，而是Windows NT系统；所以CIO肯定要考虑将所有PC机的操作系统都转移到Windows XP，以保持一个稳定的系统平台。但问题是什么时候来做，它的花费是多少——不仅仅是软件方面的花费，同时也包括支持服务和一些其他开销。最好的解决办法是与CFO多讨论有关信息方面的花费——告诉他，如果现在要升级，所需要的花费是多少；同时，还要告诉CFO，支持一个单一平台，而不是多个版本的系统，又可以节省下多少开销。
一位信息化专家说，投资某个IT项目前，CIO和CFO最好坐在一起，平心静气地谈谈IT投资的价值，包括项目投资带来的近期收益、长远收益以及投资风险等。如果有可能的话，先做出个“系统原形”，让CFO自己切实感受到这项投资对公司的发展是多么有益。此外，CIO千万不要狂妄地对CFO说，这件事没有其他选择。为了得到CFO的支持，CIO不妨用推荐的态度，而且给CFO几个选择，其中CIO大力推荐的部分是最重要的；最坏的事情就是CIO向CFO陈述了若干方案，CFO却不知道哪个方案是CIO最推崇的。毫无疑问，这时CFO肯定会选择最便宜的一条路径。

财务总监的职责不是做账，而是要参与公司的经营决策。财务总监作为一个专业人士，要与上级多沟通，但你别指望CEO会轻易接受或采纳你的意见。

　　问题之一：CFO与管理层之间的关系
　　冯越（上海交大汉芯科技有限公司）：我的老板是搞技术出身，对财务这一块，也是很重视的，但是我辛辛苦苦做的财务报表他很少看，他就关心材料用掉多少钱，这一点我挺头疼的。
　　解决方案
　　李旻（保集集团副总裁）：财务总监与经营者之间的关系有一点要明确，你是来打工的还是来共事的。如果是共事的，我想两者都应该以守法为基础，剩下的就是沟通问题。
　　杜宏鑫（海尔纽约人寿）：老板跟财务总监之间的矛盾集中在利益，如果老板的利益和股东的利益一致，那么矛盾就会比较少。我们是一家小公司，发展得非常快。我们用一种“集权”的方式解决了股东利益跟管理层之间的矛盾。管理层有很大的股权，他本身就是公司很重要的股东，他最大的利益就是跟股东的利益一致。所以，财务总监和总经理不会有根本性的矛盾。财务总监的职责不是做账，而是要参与公司的经营决策。作为一个专业人士，你要与上级沟通，因为他们可能来自于非财务专业，你怎么把财会方面的一些法规跟他们解释，让他们理解。在这个过程中，别指望解释一次老板就能听懂或者接受，但是一定要解释。以后如果发生了这样的事情，老板自然会想到你解释的东西是对的。

　　问题之二：怎么找钱、怎么花钱
　　赵岚（上海中精国际贸易有限公司）：我们属于中小企业，中小企业一直被融资难所困扰。我曾经在一家净资产只有10亿元的公司做财务，但它只可以贷到八九亿元的资金。所以我认为，银行对中小企业的条件非常苛刻。那么，金融机构所承担的风险主要在哪里？中小企业融资应该通过什么样的渠道？
　　解决方案
　　黄建平（上海浦东发展银行副行长兼财务总监）：如果说找钱难，我觉得没有资本是无法借钱的。如果没有资本也可以借钱，没有钱的人也可以买股票，那么市场经济就搞乱了。所以企业必须把你的财务安排好，银行才放心。另外，还要看你整个产业链的趋势，就是说，有的企业现在资本金比率很低，但是也可以借到钱，因为其产品生命期长；有的企业产品生命周期很短，很难预测它产业链将来的趋势如何，借钱就很难。还有，你不要指望在短期内抱一个“金娃娃”。要长期合作，慢慢积累。想在短期内发一个大财，可能就隐藏了很大的风险，对企业、对银行都不是件好事。

　　问题之三：会计合理性与合法性不统一
　　郑娅奋（某公司财务经理）：对于会计处理合理性与合法性统一的问题一直困扰着我。比如会计收入的确认，我们的财务按照会计准则，应该按照完工比例确定收入，但是往往出现这样的问题，在工程的进度达到一定比例的时候，老板觉得工程应该往前赶，这样按照比例我们的收入确实就高了。实际上，收款和实际的完工比例金额是不同步的，这牵扯到了税收问题、资金流量问题等。老板认为，没有收到钱为什么还要交税？我只能解释说，既然要按照完工比例确定收入，就要交，他觉得不合理。但是《会计法》就是这样规定的。所以会计处理合法性与合理性不统一的矛盾的确存在。
　　解决方案
　　张文贤（复旦大学教授）：我们碰到好多会计信息不对称问题、会计造假问题，甚至讲到会计造假到底是谁的责任。其实好多财务人员他不想造假。从这个问题来讲，会计是有艺术性的，有很多的可选择性，里面的弹性很大。但目前的问题就是，造假实际上是把它变成了魔术，魔术就是眼睛一眨就没有了。财务总监比CEO在财务问题上更精通，所以这个角色应该是企业的战略伙伴。我们国家以前走过以生产为中心、以质量为中心、以营销为中心，最后可能市场经济发达了，到一定程度就是以会计、以财务为中心。因为企业最终目的就是要增加盈利，而其在整个运行过程中都是财务的问题、会计的问题。CEO是站在CEO的立场上，所以有时候可能要求我们的财务人员在确认收入的问题，甚至在货物的计价、资金的问题上都动动脑筋，使他在任的期间把利润做大、做好等等。问题在于，财务总监要按照《会计法》、按照会计准则来做，CEO对这个问题考虑得不全面。所以还需要多对老总们讲一讲有关会计的法规和财务会计准则之类的问题，多沟通才会有收获。


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北京2010年8月20日电 /美通社亚洲/ -- 2010年8月20日，由国内第一本公开发行、面向 CFO 人群的专业资讯媒体《首席财务官》杂志联合北京市石景山区人民政府共同举办的主题为“IPO •投融资•精良运作 -- 资本为王时代的 CFO 价值创造”的大型年会在北京万达铂尔曼大饭店成功举办，由石景山区区长周茂非先生和《首席财务官》杂志主办单位 -- 工业和信息化部电子科技情报研究所副所长刘九如先生分别代表主办方进行了热情洋溢的欢迎辞，著名商业评论家、《首席财务官》杂志出版人田茂永全程主持了本次年会。
经过长达30年的发展与积淀，本土企业的价值创造能力先后经历了“生产为王”和“营销为王”的时代，如今正大踏步地走进“资本为王”的时代。而正在崛起的本土 CFO 们，无疑将在这个时代登上企业价值创造的舞台中心，与日益蓬勃的 VCPE、活力四射的创业板与海外资本市场、机会频现的全球并购市场，一同见证本土企业价值创造体系的全新转型与再造。
本次 CFO 年会的主办方精心的安排了一系列主题环节，早在19日下午，一场“TOP CFO 实战沙龙”就已经为本次年会的开幕拉响了协奏曲。石景山区主管投资副区长、投促局局长许涛先生、投中集团创始合伙人杨伟庆先生、崇德基金董事白玮先生、长江金融学教授、西南财大金融学院院长刘俊先生、申银万国投行部副总经理王海峰先生及30多家大型企业 CFO 就“高成长公司融资中的十大误区”及“创业板与海外上市过程中的 CFO 角色与挑战”两大主题展开了卓有成效的交流。同时，石景山区有关领导也就“后首钢时代的石景山区投资机遇前景”的主题也进行了深入的阐释，表达了对区内经济产业转型和再造的全面设想，并热忱欢迎全国有实力的企业落户石景山，共谋发展。
8月20日精彩的主题演讲，包括搜狐畅游首席财务官何捷先生的“创意文化产业公司海外上市的机遇和挑战”、美世公司合作方、Kroll 公司执行董事何越女士的“亚洲跨境并购的成败总览与未来交易的挑战”、新奥集团首席财务官于建潮先生的“清洁能源投资与整合”、中燃伟业首席财务官张宇纲先生的“低碳经济领域的投资机遇与挑战”、纳斯达克中国区首席代表郑华一力女士的“通向纳斯达克的上市之路”、金蝶软件咨询事业部总经理曲海燕女士的“上市企业的财务分析及其信息化”，一系列精彩纷呈的前沿观点和案例阐释给在场所有 CFO 带来了一场思想盛宴。
而中国 CFO 年会特有的 TOPCFO 高峰对话安排，更是把活动的氛围推向了高潮。上半场由荟才环球中国区董事总经理兰波先生主持的“实现精良运作的企业财务再造”对话环节中，中国玉米油股 CFO 王福昌先生、英利集团 CFO 李宗炜先生、中国农业发展集团总会计师张沛军先生、华业地产股份公司 CFO 许立超先生等嘉宾分享了自己在实务操作中的经验和心得。由简柏特（中国）全球高级副总裁罗锡强先生主持的“企业财务共享中心的现状及未来发展”对话环节中，在国内企业财务共享领域享有盛誉的施耐德电气财务总监陈榕女士、四川长虹财务共享中心总经理熊光海先生、中兴通讯财务部长陈虎先生分别就各自企业的实践经验与大家分享了宝贵经验。在下午君合律师事务所合伙人储贺军先生主持的“外资企业及上市公司视角下的企业风险管理”专题对话中，来自中国亚麻纺织工业有限公司的 CFO 祁绍峰、中国信息安全技术有限公司 CFO 尤强女士、海湾集团财务总监蒋正宇先生、正保远程教育 CFO 魏萍女士和众品公司 CFO 王枫先生进行了精彩的观点交锋。

孔洁珉

　　很难将眼前这位淡雅的江南女子和上市公司CFO的高强度工作角色联系起来。刚刚开完董事会的北京富基融通科技有限公司(NASDAQ:EFUT,“efuture”,以下简称“富基融通”)CFO余平看上去毫无倦意,“我到了美国的第二天,雷曼兄弟就倒下了,这成为我参加Merriman Curhan Ford第五届投资者年会的一个小插曲。”
　　富基融通是亚太地区供应链前端市场全程流通(分销、物流和零售)解决方案和服务的领导供应商之一,是第一家在纳斯达克上市的中国软件公司,也是供应链前端市场全程流通软件海外上市第一股。在细分市场成为无可争议的龙头之后,有了上市公司平台的富基融通并不安于现状,“小富”之后做大的渴望却日益强烈,近两年来连续进行六次并购,其幕后的隐形配合者余平向《首席财务官》杂志翔实揭示了富基融通并购背后的资本故事和财务整合之道。
　　
　　并购开路
　　
　　2006年10月31日,富基融通登陆纳斯克,共融资约680万美元;2007年3月,再次在纳斯达克市场发行可转换债券融资1000万美元,并发行认股权证。总体而言,富基融通在纳斯达克小型资本市场获益匪浅。一方面,借助资本平台支持,完成了一系列总计超过1亿元人民币的收购,实现了零售行业电子商务的整合;另一方面认股权证的发行意味着未来将持续得到资本市场的支持。
　　虽然是行业的领导者,富基融通却只占有8%的市场份额。作为业内惟一一家纳斯达克上市公司,利用强大的资本平台,迅速整合本土零售软件市场,在余平眼中,这无疑是最佳的成长路径。
　　2007年1月,以42万美元的收购价成功并购南京唐诚网络系统开发有限公司,同时成立南京事业部;
　　2007年,接手北大青鸟的零售业务;
　　2007年5月,投资专注于零售服务前端的B2B电子商务服务并开创了垂直行业网建设新模式的中国网库,获得20%的股权;
　　2007年,收购河北商业;
　　2007年8月,以769万美元现金以及282万美元富基常规股份收购全国第二大流通软件公司——广州融通系统集成有限公司。并购完成后,北京富基旋风科技有限公司更名为富基融通信息技术有限公司,标志着中国软件业最大的流通软件旗舰公司正式诞生,无论是客户群还是企业规模,都远远超过行业内其他独立软件供应商;
　　2008年4月,以现金加股权的方式并购茂进系统股份有限公司,茂进系统的资产、业务与人员转入富基融通,成立物流事业部。
　　日前,富基融通董事长颜艳春对媒体公开表示,计划在今年下半年继续寻求并购。
　　“怎样评估并购的价值,我们一直从两个方面进行衡量,一是产品线是否互补,二是能否补充市场份额。”尽管有雄厚的资本支持,但余平的并购思路并不因此而盲目。
　　“比如,富基融通对茂进的收购恰恰是基于产品线的互补。”茂进系统一直专注于物流集成领域,先后为武汉九州通医药集团公司、华润集团、北京京客隆公司、青岛维客集团、郑州丹尼斯公司、北京朝批商贸公司、湖南步步高公司、江苏省新华书店集团公司以及中粮集团等大型公司提供物流集成解决方案,在10多年的实践中积累了丰富的专业经验。“而物流解决方案方面却是富基融通的一个短板,合并茂进系统之后,我们希望成为最领先的物流整体解决方案供应商,为客户提供多种物流及供应链集成服务。”
　　“唐诚的用户主要集中于华东和浙江等地区,我们以唐诚原有团队作为基础成立南京事业部,不仅获得了唐诚在江苏、浙江、山东的50多家客户,也为我们在长三角市场的发展奠定了基础;融通主要专注于超市的发展,拥有华润万佳、上海联华、中油BP、百丽等100多家优质客户,这不仅增加了我们在中国连锁百强企业的市场份额,并在中国南方地区建立起服务中心。”余平表示这两次并购都是富基融通扩充市场份额的经典案例。
　　通过一系列的兼并收购,富基融通不仅成为零售软件行业无可争议的龙头,而且900多家零售公司共1.1万多家门店的客户资源也为其之后由软件到渠道的“变身”埋下伏笔。
　　2008年5月,富基融通继续增持网库31%的股份,将中国网库纳入控股子公司。“通过投资收购网库,我们拥有了中国首家专门服务于零售行业的B2B平台——中国进店网。”据悉,中国进店网对于进驻其网站的零售商不收取任何费用,对于分销代理商这样的供应商则以“单品类商品一天一元钱”的低廉价格来收取服务费。富基融通有超过900家零售企业客户,中国网库拥有来自各个行业的众多分销代理商资源,随着双方资源的整合和ERP软件系统的对接,中国进店网将逐步建立起国内最大的分销代理商数据库、零售商数据库及商品资料库。

谷歌CEO埃里克・施密特(Eric Schmidt)去年取得公司津贴24.5322万美元，不到2008年的一半，而CFO帕特里克・皮切特(Patrick Pichette)的年收入比前一年翻三番，达2470万美元......  
施密特每年基本工资为1美元。由于个人安全开支从2008年的40.2562万美元降至23.3542万美元，因而去年得到的公司补贴也相应减少。 飞行开支也从10.6201万美元下降至10119美元。
皮切特于2008年8月加入谷歌，当年收入为763万美元。2009年工资收入为45万美元，其津贴收入主要来源于1090万美元的股权奖励以及1080万美元的期权收入。
谷歌称公司每隔一年为高管发放较为可观的奖金，而每年的奖金则会相对较少。

谷歌于2009年下半年摆脱经济衰退的影响，第四季度销售额达66.7亿美元，同比增长17%。 施密特一月份时曾称，公司已经“重新进入运营正规，正全速前进”。
谷歌工程和研究高级副总裁艾伦・尤斯塔斯(Alan Eustace)去年津贴收入达1520万美元，2008年津贴为183万美元，2007年时为1620万美元。其个人收入的增长主要来源于期权和股票收益。
产品管理高级副总裁乔纳森・罗森伯格(Jonathan Rosenberg)去年收入1520万美元，较2008年时的209万美元有可观增长。
去年被任命为全球销售和业务开发副总裁的尼克什・奥若拉(Nikesh Arora)2009年全年收入为2630万美元。尤斯塔斯、罗森伯格和奥若拉的奖金同为45万美元。 (来源:腾讯财经

陈国钢是我国恢复高考后第一届大学生，他毕业于厦门大学会计专业，其专业方向一直都是管理会计，直到1988年获得博士学位。

　　“CFO日常处理的事情，大多涉及管理会计，真正属于财务会计方面的事情反而不多，从这个角度来讲，管理会计这门学科对CFO的实践具有重要意义。会计信息很多，如何利用？企业资源很多，怎样配置？老板想法很多，但CFO要帮助他实现这些想法，就必须要在会计信息基础上，考虑战略、盈利能力、投入产出、风险控制等，根据这些做全面的考量，然后提出配置方案，配置完后，还要找出风险点，利用流程来控制资源的使用。CFO要保证资源的配置、使用效率及安全性。因此，一名称职的CFO，必须要有管理会计知识。”

　　陈国钢遗憾地说：“现在无论是学术界还是实务界，都喜欢把管理会计拔高，搞得很复杂，很神秘，很深奥，一弄就是大量的高等数学知识，大家觉得高不可攀，都没兴趣，管理会计逐渐被边缘化，这在一定程度上制约了它的发展。”

　　在陈国钢看来，管理会计非常简单：“其实大家在实践中都遇到过管理会计：获取资源，然后根据企业战略，配置和平衡资源，控制资源的使用，这实际上就是内控；在资源使用中要保证其安全性，使用后要考核使用者的效率，然后通过分析评价，形成奖惩。你有这个知识后，解决思路就会多，能力就会增强，没有的话你可能就不知道该怎么做。”

　　比如预算。在陈国钢看来，预算并不是人们通常认为的“标准”，而是一种“工具”，这个工具的作用，就是配置资源、控制风险。“我把预算放到内控里，看作集团公司与旗下子公司的契约，看作是一种委托代理关系，双方都有权利，也都有责任。”陈国钢笑着说，他的博士论文写的就是委托代理关系。

　　自创剑法  于危时力挽狂澜

　　1988年博士毕业后，陈国钢先后在香港工作3年，在美国工作2年，然后辗转回到中国内地，又是5年。10年中，他一直没有停止对管理会计的思考，但缺少一个切实的实践平台。这个身怀绝技却无处施展的剑客，寂寞地行走在江湖，直到1998年。

　　这一年，东南亚金融危机爆发，外贸市场是受冲击最大的领域之一，中化集团在风雨中飘摇，资金链几近断链，已经走到破产边缘。

　　此时，陈国刚开始担任中化集团总会计师，主管集团公司财务、风险管理、保险等工作。凭借丰富的财务管理理论素养和工作经验，他参与策划了一场漂亮的翻身仗，使中化集团顺利地度过了危难时期，并采取了一系列卓有成效的措施，保证了中化公司的健康、快速、可持续发展。

　　量化的成绩单，已经写在前面。

　　也正是在这个过程中，陈国钢将他学习、思考已经20年的理论不断完善并付诸实践，最终形成体系。

　　“1998年的金融危机对我来说是个机会，此时从无到有建立这个体系会相对容易一些，因为人在遭遇危机的时候会更认真地思考这些问题。同时，在实施过程中，这个体系会不断丰富，不断完善。”

　　陈国钢结合自己多年的实践，对管理会计做出一个简单但精准的定义：“管理会计是一门基于会计信息整理、分析，着重于企业经济资源的分配、使用、控制的管理学科。”

　　他表示，管理会计作为一门实用型学科，主要面向高层管理者，它为管理者提供了一种沟通的方法。管理者了解这种方法，据此提出决策需要的信息需求，而关键岗位人员则利用管理会计，向管理者提供决策所需要的信息。

　　管理会计在决策支持系统中起到重要作用，其核心价值，是为提高企业资源配置效益和使用效益服务，协助战略制定与实施，快速吸收信息，并快速反应。同时，管理会计重在面向未来，它以现金流为背景的企业价值运动为研究对象，涉及企业中各个主要组织单元。

　　“我觉得，自己之所以能做成这些事情，一靠管理会计知识，二靠金融危机这个契机，三靠我们的团队，三者缺一不可。”

　　剑霸江湖  一股独大没问题

　　中化集团在境内外设有多家经营机构，并控股3家上市公司：中化国际(控股)股份有限公司(SH，600500)、中化化肥控股有限公司(HK，00297)，以及方兴地产(中国)有限公司(HK，00817)。其中，陈国钢参与策划了中化化肥在香港的成功上市，和中化国际公司治理结构的规范，以及股权分置改革的实施，实现了中化集团在国际资本市场上的重大突破，推动集团实施战略转型。

　　谈到集团公司对这两家上市公司的财务管控，陈国钢说：“我是这两家上市公司的董事。集团公司和上市公司从财务角度是没有必然联系的，上市公司的财务管控基本上以自己为主，但从资金角度来说，集团公司必须要对其进行控制，对他们的业绩要进行评价，通过董事会进行奖惩，发挥作用。”

　　作为上市公司最大股东，中化集团对3家上市公司拥有绝对控股权，即所谓“一股独大”。有很多市场人士认为，“一股独大”是困扰上市公司治理结构的重要问题之一，一些人甚至提出，国有股“一股独大”现象已经给上市公司脆弱的治理结构带来种种弊端和负面影响，成为公司治理结构改革所要面对最核心的问题。

　　陈国钢并不这么看。

　　“集团公司一股独大是有好处的。对于上市企业来说，股权太分散，反而不好进行管理控制，实际上成为管理者控制，反而加大风险。”

　　他认为，重要的不是集团公司是否“一股独大”，而是集团公司与子公司的控制关系是否可以把握好。“每个企业的发展都像孩子的成长，当孩子长大时，都想脱离控制，但你要真不管肯定是不行的——没钱了，出事了，他还是会找你的。”

　　陈国钢说：“特别大的集团一定是集权式的，但不是所有方面都要集权，什么地方集权，什么地方分权，这个很重要。比如在资源配置与使用、财务信息的获得等方面，肯定要集权。在常规模式下，集团公司根据预算给子公司配置资金，并通过预算来进行考核和监控。而上市公司做什么业务，卖什么产品，则由自己决定。所以，在管理会计中，集权制很重要，因为要对经济资源进行配置，必须要具备强大的沟通能力。一个上市公司有大股东，其本身业务肯定要纳入大股东的战略考量，这里面并不存在不竞争或者关联等问题，但存在大股东的利益。人们说一股独大不好，说这样会侵犯小股东的利益，但事实上，这是管理者本身的道德问题，而不是大股东的问题。话说回来，大股东不能利用上市公司搂钱，因为这同样是荒谬的，要解决这里存在的问题，就要设立沟通机制。”

姓名:于亚利
性别:女
职务:副总经理,财务总监
任职公司:交通银行股份有限公司学历:研究生
职位名称:首席财务官
简历: 49岁，中国国籍自2004年8月起担任交通银行首席财务官，主要负责财务预算及会计相关工作。自1999年12月至2004年8月，担任交通银行财务会计部总经理、预算财务部总经理。于1993年2月加入交通银行，历任多个不同职务，包括交通银行郑州分行财务会计处处长、郑州分行副行长以及总行财务会计部副总经理。自1979年12月至1993年2月，在人民银行历任不同职务，包括河南省鲁山县人民银行会计科副科长、副行长、河南省平顶山市人民银行会计稽核科副科长、科长。
主要业绩：交通银行的几项改革在中国金融业具有领先地位：一是最早完成财务重组；二是2004年8月成功引进了国际著名金融集团汇丰银行17.47亿美元的投资，成为当时中国金融业引进外资金额最大的银行；三是第一家在海外上市的大型国有银行。作为主要领导者，于亚利同志自始至终领导、参与了这些改革。在财务重组的方案设计、引进外资的谈判和上市工作的组织领导方面起到了很大的作用，加快了各项工作的进程。交通银行在香港的成功上市，不仅提高了交通银行的国际声誉，也增强了国际投资者对中国政府改革银行体系的信心。

　北京，11月19日——随着金融危机影响的逐渐消除，全球经济已出现好转迹象，由于前期的影响，美欧等发达国家的一些企业陷入困境，为有实力的中国企业走出去提供了良好契机。同时国家新政策及产业振兴计划、区域经济的新规划等，又为企业发展提供了新的机遇。当此中国企业面临的挑战和机遇并存之时，“中国CFO论坛暨第二届财务管理国际峰会”于11月19日在北京召开，会议集合诸多资深财务专家与高端企业CFO，共同探讨了财务高管如何更好地将财务管理与战略决策、绩效管理与内部控制等高效结合，在新形势下为企业创造最大价值。　　此次年会由优财公司与中国总会计师协会民营企业分会共同主办。前者作为专注于CFO国际化教育和培训的企业，赋予了国内CFO更多的国际视野与全球性思维，而后者的参与主办，则预示了中国财务高管更深入参与企业经营层面已成为趋势，这在中国总会计师协会常务副会长董锋的致辞中也得到了证明。
　　此次论坛得到了美国注册管理会计师协会（IMA）的大力支持，其总裁兼首席执行官Jeffrey Thomson在讲话中指出，IMA在中国长期致力于培养具有多种能力的注册管理会计师（CMA），他们可以在内部控制，风险管理，可持续发展报告，战略成本管理等领域担任委托经济顾问。随着中国经济的持续发展，让CMA帮助管理经济成长过程，在保证盈利性的同时保护投资者和其他全球利益相关者的权益就变得至关重要。目前，IMA已联合中国的专业培训机构，为财务管理人士提供更加宽广的学习与交流平台。优财作为IMA的首家中国区战略合作伙伴，已与IMA一起迈开了推动中国管理会计发展的步伐。
　　本次年会的发起者和主办者优财公司，凭借致力于培养CMA的丰富经验，在如何发挥财务决策者对财务管理水平的提高、企业持续发展中起到的推动作用等方面，都有着深刻的见解。优财公司总经理于雷在论坛致辞中表示：“优财坚信现代的财务管理者要逐步由财务会计职能转变为管理会计职能，参与到公司战略、运营以及绩效的策划与管理中去。”