浅析企业的绩效考评与薪酬设计_工商管理论文
发布时间：2015-07-27
来源：人大经济论坛
浅析企业的绩效考评与薪酬设计_工商管理论文
一、企业绩效管理和薪酬设计的关系分析
任何企业用人的最终目的 ，就是期望员工和企业都能有良好的绩效表现。一套好的绩效与薪酬体系，不但要能够正确而客观的衡量出员工真是的贡献，并给予相应的回报，从长期看更应该能协助员工不断提升个人绩效以至达成企业的绩效目标。但是要实现薪酬管理和绩效管理体系的战略协同，达到为企业战略服务目的，还必须做到把绩效考核的结果应用到薪酬体系之中，反过来，用薪酬制度支持绩效管理的有效进行。（一）、企业薪酬与绩效挂钩
薪酬与绩效挂钩就是要把绩效考核的结果充分应用要薪酬体系之中，具体有三方面：根据职位价值和任务资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资；根据关键词KPI指标体系 能力评价体系 任职资格评价体系，决定员工的工资定级。
（二）、绩效考核必须要有薪酬制度支持
企业的绩效管理制度必须有一系列的薪酬激励来支持，那是因为如果绩效考评结果，没有员工的工资定级、绩效奖金、升迁发展和薪酬调整的制度配合，就难以强化员工的绩效行为，不能有效地引导员工培养企业战略所需要的核心专长技能，甚至影响企业的战略目标的实现。同样，如果员工的绩效在薪酬中没有得到有效地体现，员工将会对企业的绩效管理失去信心，也不能依靠企业利益动力机制形成对员工有效约束。
二、企业绩效分析
（一）、企业绩效考核内容
摘要绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面影响的过程和方法。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。企业绩效考核一般分为业绩考核和行为考核，现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。 因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待。
（二）、企业绩效考核的形式
1、日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评。
2、定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
按考评主体分类
3、主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
4、自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。
5、同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
6、下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，7、顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
（三）、企业绩效考核种类
1、按绩效考核的性质划分有：定性考核、定量考核。
2、按考核的主体划分有：上级考核、自我考核、同级考核、下级考核。
3、按考核时间进行划分有：日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核。
4、按考核形式划分：口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。
5、根据考核标准的设计方法：绝对标准考核、相对标准考核。
6、此外，根据考核的目的和用途，还可以把绩效考核划分为例行考核、劲升考核、转正考核、评定职称考核、转换工作考核。
（四）、绩效考核影响因素
1、不知道为什么要考核
考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。
2、考核缺乏标准
目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
3、考核方式单一
在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360°的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。
4、职工对绩效考核体系缺乏理解
有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
5、考核过程形式化
很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
三、企业薪酬设计分析
（一）、企业薪酬设计的内容
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
（二）、企业薪酬设计原则
1、公平原则
公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。同时员工对公平的感受通常包括五个方面的内容：第一是与外部其他类似企业（或类似岗位）比较所产生的感受；第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受；第三是将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较所产生的感受；第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受；第五是对最终获得薪酬多少的感受。薪酬系统是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。当员工对薪酬系统感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性；当员工对薪酬系统感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。
2、竞争原则
企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。
3、激励原则
对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。
4、经济原则
经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。
（三）、企业薪酬设计的流程
1、薪酬设计的程序，首先应该进行现有薪酬的统计、分析、划分，评价薪酬支付的数量、质量、手段、方式、方法是否科学，其次进行员工调查，特别是薪酬满意度调查，进行工作岗位分析，岗位创利分析与岗位薪酬比例分析，进行任职岗位创造价值与岗位任职人员的实际工作能力与社会平均价格，以及任职者的潜在价值等分析；第三步才能进行岗位薪酬框架的思考，考虑公司未来5—10年的发展规模、方向、战略布局等因素，制定一个比较长远的具有一定空间弹性的薪酬框架，在这个框架里，加载具体的薪酬内容，同时考虑薪酬体系的延伸性与可操作性。
2、作为人力资源管理人员，对于这样的工作，基本上需要在企业原来的薪酬框架里延伸或压缩，不可以从别的企业照搬一套来给企业使用，必须做好薪酬的衔接与过渡。对企业主或高级管理者的要求薪酬体系建立，人力资源管理者应该能够拿出三套以上的方案，并尽量与他们交谈，明白他们的真实意图和框架设想后，进行填充与补充，并能够提出自己认为合适的方案，一般自己认为合适的方案是很难通过企业主一关的。这是个必然趋势，所以你必须做好四套方案，第一套是按照企业主的意思进行整理的方案，结合企业的实际；第二套是按照高层管理者的意思做的方案，合企业主的意图。第三套是结合企业主的意图、高层管理者的意思，融入人力资源部门与各部门经理的要求的方案，这套方案是必须做的。第四套方案就是在总结上述三套方案的基础上，结合企业的实际与员工的实际以及社会实际、人力资源市场薪酬实际进行的。具有5年以上发展空间的薪酬设计方案，并形成一个可扩展的薪酬体系，进行展开，同时在表现的时候，尽可能的凝练和浓缩，简单而明了。
（四）、企业薪酬的目的和重要性
1、让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。
2、吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。
3、基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
4、价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。
5、结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢？因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪；今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
影响因素
（五）、企业薪酬因素的影响
1、企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。
2、企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好的企业，其薪资水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业，其薪资水平相对较低且不具有保障性。3、企业远景：企业处于行业的不同时期企业的赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同；一般来说，处于成熟期的企业的薪酬水平相对比较稳定。4、薪酬政策：薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间关系的平衡，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。5、企业文化：企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪资水平。6、人才价值观：企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出的薪酬水平，不同的企业对于“是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才？”以及“是否要重奖优秀的人才？”这样问题的回答大多不同，自然他们的薪酬水平也不一样。
四、企业绩效考核和薪酬设计的对比分析
（一）、西方发达国家企业绩效的分析
美国公司的管理者拥有较大的管理自主权，联邦政府除通知法律规定最低工资和加班工资标准外，对员工的具体事务一般不加干涉，美国公司建立薪酬体系的原则是通过关注员工短期服务，鼓励创新，变革和提高自身技能，强调成本控制，奖励业绩提高个体和团体。一般根据市场价格职位的重要性和员工的贡献来设计薪酬体系。
（二）、中国中小企业绩效的分析
中小企业薪酬设计的重要性薪酬是企业对员工给企业所做的贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢。薪酬根据发生的机理不同,可分为内在薪酬与外在薪酬。内在薪酬产生于员工工作本身,是指员工将工作本身当作一种享受或生活所需,如对工作的胜任感、责任感、成就感、受重视、有影响力,工作中有较多的个人成长机会,工作和个人兴趣一致等。外在薪酬产生于企业对员工的货币、实物等支出,外在薪酬一般由货币性薪酬、福利和非财务性薪酬构成,其中货币性薪酬包括基本薪酬、奖金、津贴、利润分享等,福利包括住房、保险、保健、带薪休假、节日礼物、工作午餐等。非财务薪酬包括舒适工作环境、有趣的工作、动听的头衔、私人秘书、良好的工作氛围等
五、论文总结
首先绩效考评的策划一定要建立在公平、公正、客观的基础上，同时也要完善其闭合式管理模式，将每个人被考核的考评结果通过合理的方式当面反馈到本人，其次薪酬管理与绩效考评是亲兄弟任何优秀的薪酬体系若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核方法，最后薪酬的内涵不仅是指支付给员工的工资问题，而且还包括员工是否享受到福利，培训、公司人文环境和其他货币性报酬。有竞争力的薪酬体系要具有合理和激励的工资待遇、能给员工带来安全感的保险福利、精心策划员工的职业生涯所需的培训、以及支持有形报酬的公司人文环境等非货币条件，他们缺一不可，也是适应构建和谐企业、和谐社会的步伐。
参考文献
李莉 《全员参与计划能否提升中国企业的员工绩效》
藏学兵 《建立有效的绩效管理体系》
刘军胜《薪酬管理实务手册》
李平“企业薪酬设计原则”《经营管理者》
叶向峰 《员工考核与薪酬管理-企业人力资源管理实务问题解决》
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