康佳集团经营管理分析_工商管理论文
发布时间：2015-07-28
来源：人大经济论坛
康佳集团经营管理分析_工商管理论文
企业背景介绍
康佳集团股份有限公司成立于1979年12月，是全国首家中外合资的电子企业，由深圳特区华侨城经济发展总公司与香港港华电子集团有限公司合资经营。
1979年，国务院侨办为了解决大批越南难侨的生活，决定和港资合作办厂，1979年12月，当双方合作期满后，决定合资兴办康佳集团的前身──“广东省光明华侨电子工业有限公司”。中方为“广东华侨企业公司”占51%的股份，港方为“香港港华电子有限公司”，占49%的股份，双方首期投资4300万港元，公司产品70%外销，30%内销，当时公司以生产收录机为主。
1984年1月，康佳生产的第一批35CM（14”）7710A彩电，7710D遥控彩电整机各500台从流水线上走下来，从此开始了康佳彩电的历史。
1987年12月30日，当时的“光明华侨电子公司”被确定为国家内销彩电定点厂家，同年，公司进行组织机构大调整，从而使这个当时小作坊般的企业显露出了现代化大企业的冈采。
1989年3月，国家机电部公布1988年度全国最大百家电子企业名单，康佳名列第19位，位于广东省之首。
1989年8月，国家机电部批准康佳公司为1988年度国家一级企业（这是首家拿到国家认可的二级企业证书的合资电子企业）。
1990年，康佳公司提出了康佳公司90年代的发展战略：股份化、集团化、多元化、国际化。其中股份化是其他三化的基础。
1990年8月，康佳董事局一致同意发行股票，并开始了发行前的准备工作。
1991年11月，深圳市政府批准康佳从原先的中港有限责任公司，变更为公众股份公司，1991年12月，康佳公司改名为“深圳康佳电子（集团）股份有限公司”。
1991年12月16日，公司新增发行A股3015万股，B股1000万股。
1992年3月21日，康佳电子（集团）股份有限公司召开第一届股东大会。
1992年3月27日，康佳电子（集团）股份有限公司A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。从此，康佳从原来的中港合资企业变为现在的社会众股份有限公司，其股权结构发生了变化。发起人深圳华侨城经济发展总公司持有5034.67万股股份，股权比例由51%变为36.26%。发起人香港港华集团公司持有4837.7万股,股权比例由49%,变为34.83%.境内公众持2650万股,占总股19.085%，内部职工持股301.5万股,占2.17%,境外投资者持B股1000万股占7.2%。这样中方合计持股57.97%港方股东持股42.03%。
1997年底为进一步确定国有控股地位，康佳集团完成了B股股权转让，原由香港港华电子集团有限公司持有的本公司的非流通B股法人股100,330,682股，转让给香港中旅（集团）有限公司和香港华侨城有限公司，本次股权转让后，华侨城经济发展总公司直接和间接持有康佳集团的非流通法人股比例达51.69%，使康佳集团成为国家绝对控股的股份制企业。
二、家电业竞争战略分析
1、并购战略
经过十多年的发展，康佳集团深刻地认识到：中国的企业要发展，一定要根据外部宏观环境及自身内部条件，走优化资源配置，集约经营的道路。这一道路是企业适应新经济增长方式发展的必然之举。经济增长方式由粗放型向集约型转变，对企业生产经营的各方面提出了更高要求，企业如何根据自身情况，及所处的经济环境找出适合企业自身的集约型发展道路是关键所在。
康佳集团所从事的彩电制造业，是具有典型“诸候经济”色彩的行业。由于此行业对发展地方经济，增加财政收入作用明显，故各地在80年代纷纷引进产线，一大批技术落后，规模偏小，市场适应能力差的彩电企业应运而生，在经济增长较快的时期，这些企业尚能维持，一遇紧缩便不少避免地出现亏损，面临破产或被兼并的命运。同时，在竞争中，也成就了一批素质较高，规模较大，管理先进，市场适应能力强的企业。根据市场经济的一般规律，优势企业对其产品市场将在更广阔的领域里进行强占，而弱势企业将逐步丧失其原有的市场，直到被淘汰。不管是从政府为减少社会经济成本的角度，还是从集约化所带来效率的提高等角度，中央政府的产业政策将偏向限制、取消、改造低水平、小规模、重复建设的弱势企业，而鼓励支持优势企业通过企业联合、兼并、股份化等行为扩张，成为具有规模经济效益、跨地区、跨行业的大集团化公司，在这个过程中，尽管存在地方保护主义，但一些地方政府出于地方经济发展、职工就业压力等内在原因而客观上支持上述并购行为。
分析90年代初的情况，康佳集团自身面临着两方面的挑战：（1）国内市场占有率不够，只有7%左右；（2）海外名牌彩电厂家大举进入我国市场，与国内厂家合作生产它们的产品，这些的国产的外国品牌与国产产品抢占市场，彩电大战随时可能拉开帷幕。当时康佳集团清醒地认识到只有迅速扩大生产规模，使产量尽快达到400万台的水平，在现有市场的基础上不断扩展，提高效益，才能在竞争中立于不败之地。
那么是关起门来在特区内自我发展，重复过去一办法扩大生产经营规模？还是在国内寻找好的合作伙伴，通过提高生产要素的综合效率，实行集约经营，在更广阔的领域内进行拓展呢？康佳集团的决策者必须在两条道路上进行选择。前者清车熟路，征地、建厂房、添置设备、招收员工，过去都积累了大量经验，决策风险小，操作上难度也不大，但是发展速度慢，资金投入大，天法解决资源不足，成本高，远离销地等问题。后者则可通过自我挖潜并对合作者的存量资产进行调整，填平补齐关键设备仪器，提高生产技术水平和劳动效率，以较小的投入在较短的时间内形成效益，与国家提倡的经济政策思路也相吻合，但要解决良好合作伙伴的选择等问题。
康佳经过充分的调查研究后，形成了“资本扩张”的战略构想。这个战略构想主要包括两个方面：
一是充分发挥自身的内部潜力。主要是使存量资产升值，产生更大的效益。到1992年底，康佳集团的资产存量已达到5.5亿元，其中上市筹得资金1.55亿元。这笔资产如果不根据市场经济发展的需要，作出调整和重组，是难以最大限度地升值，产生很好效益的。特别是在深圳经济特区，企业生产成本不断上扬，资产升值的潜力相对有限为此，康佳低成本扩张战略构想的一个重要内容，就是要使存量资产通过调整和重组，使其最大限度地增值增效。
二是通过与内地企业实行联合，充分发挥自身优势。经过10多年的发展，康佳集团已经在技术、产品、资金、市场、机制等方面形成了自己独特的优势。这是与存量资产一样具有较高较应的潜在价值。然而这种潜在价值只有通过与内地企业实行联合，让这些潜在价值向内地扩散，才能产生更大的效益。
围绕上述这两个方面的战略构想，康佳集团做出了“北上抢难”的战略决策，并且明确在华东、东北、西北建立生产基地，形成三足鼎立的格局，以全面拓展国内市场并向独联体、中亚、东欧等市场进行渗透，走大规模集约经营的道路。
总之，使康佳在90年代出现较大规模的并购行为的原因，一方面是由于康佳自我发展的需要和自我投资周期长、见效慢之间的冲突；另一方面是由于当时国内的彩电行业由于供需情况的变动使厂家出现严重的两极分化局面，落后的厂家出于各方面的压力也有急于被合资、并购。
2、国际化战略
国际化战略始终是康佳核心的发展战略之一。目前，康佳集团累计为国家出口创汇20多亿美元，产品远销世界上114个国家和地区，并且成功跻身全球彩电行业十强之列。在海外销售现在已经达到3亿元，今年目标是产品出口在国内家电业能进入前三位，力争第二位。25年来，康佳集团累计为国家出口创汇20多亿美元，产品远销114个国家和地区，并且成功跻身全球彩电行业十强之列。
2004年5月，康佳位于墨西哥和美国交界的成熟工业区兴建的生产基地开始全面投产，在产品的出口上，康佳因地制宜地采取了OEM的方式，绕道墨西哥进入北美市场，取得零关税的优惠政策。从1996年至今，康佳和澳大利亚培宝国际控股有限公司，成为澳洲市场上堪称典范的“最佳拍档”。
近日，康佳中标家乐福法国总部的大额电视机采购项目，签下3万台出口订单，成为国内家电行业中唯一中标企业。而为了绕开过高的贸易壁垒，康佳实施了“深入腹地”策略。
“这3万台电视机将在康佳土耳其生产基地组织生产，原产地为土耳其，是国内彩电企业的第一单大数量配额外出口。”，香港康佳总经理杨国和介绍说，“去年，欧盟对华彩电配额40万台，我们在配额内出口了20万台，占据了欧盟对华配额的半壁江山。今年，通过土耳其基地出口，我们将得以跨过欧盟的高门槛，进入欧盟腹地进行市场运作。”
康佳稳健的国际化策略取得了稳定的业绩。今年以来，康佳产品远销澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等100多个国家和地区，居国内前列。目前，康佳彩电在澳大利亚、印尼、中东等地的市场占有率均居前2名。按照康佳集团的发展计划，未来两三年内，康佳视听产品的外销比重将达40%-50%。
三、手机行业竞争分析
1999年秋季，随着康佳向移动通讯领域的进发，上海神兵天将传播机构在与多家大型跨国广告公司比稿中，再次凭借实力、经验与才华，取得康佳手机上市广告的策划、创意、制作一揽子项目。
康佳将用一年时间，投入2亿元，改造康佳现有的渠道和供应链系统，加强研发力量，以实现康佳通信的‘二次创业’。
康佳手机从2003年的行业“黑马”演变成为2004年国产手机的“白马”，完成了从量变到质变的跳跃，在国产手机第一阵营站稳了脚跟。“国产品牌固有的渠道与营销优势，以及康佳长期积累形成的产品研发与供应链协同体系，保证了康佳手机在近两年高速发展的过程中，一直保持着稳健协调的步伐。
不要把中国市场看成是国内市场，它早已成为国际市场，在这个市场里，拥有核心技术并不代表拥有核心的竞争力，关键在于你有没有一个有强大竞争力的供应链。”黄仲添认为，随着通信行业的技术与原材料供应越来越标准化，手机企业之间的竞争已经从单纯的产品与市场之争走向综合实力的较量，成本与供应链管理是其核心内容之一。一个明显的例子是诺基亚、摩托罗拉、索爱等厂家将研发中心、生产基地和采购中心相继设在中国，目的在于降低产品链成本来增强其竞争力。“目前进口品牌零部件的国产化率差不多已经达到85%，摩托罗拉近九成的手机产品都是在中国通过OEM进入销售市场。在珠三角和长三角，任何厂家都可以采购到所需的零配件进行手机生产。
市场需求和最终产品一定是差异化的，而通信技术和原材料供应是标准化的。通过同系列产品共享标准原材料和优化供应商结构，今年康佳手机的总体物料成本下降了十多个百分点。”黄仲添表示，“明年，我们将在产品规划和研发过程中进一步推进标准原材料共享计划，精简原材料种类；同时吸引更多供应商加入我们的ERP(企业资源管理)系统，以实现不同物料供应商的高效运作。通过两方面的深入工作，我们有相信康佳的成本控制能力将达到国产手机的No.1。
此前，在康佳的品牌形象塑造和传播方面，双方已有过长期的合作。1996年的“康佳彩霸”以及此后的“康佳七彩小画仙”、“康佳镜面电视”、“康佳艺术电视”等广告片均出自“神兵”之手，“神兵”在康佳电视系列的传播策略方面贡献良多。
长期的合作使双方进入了良性循环，神兵公司对康佳经营理念与发展方向认识更为透彻，无疑为其成功担当起康佳手机与中国本土消费者之间的沟通使者造就了“先天优势”。
在康佳集团老总陈伟荣的直接领导下，康佳手机上市策略出台。成功的策略往往很简单，但是“简单”是建立在对中国手机市场目前乃至未来的复杂情况认真分析、对强势品牌策略深度研究和对消费者进行大量市场调查基础上的—。
大到竞争对手设定，小到手机品牌名称，康佳都十分谨慎，丝毫没有大企业骄狂之气。除此以外，康佳在产品技术开发、升级和手机配置、对未来市场的预测、高科技人才储备以及借鉴国外优秀手机品牌经验、销售通路调整、价格制定等方方面面都做了周详的规划和部署。
康佳手机推广策略一出台，神兵公司很快制定出传播策略：针对国产品牌广告宣传较弱、势力单薄的现状，提出能够最广泛传播康佳手机品牌形象的媒体策略：借鉴国外手机品牌引用明星为形象代言人的经验，吸取中国企业“名人广告”失败的教训，根据康佳手机定位和发展方向提出“明星策略”。“神兵”更根据多年来影视广告策划、创意制作经验和对中国本土消费者消费心理、消费文化的深刻理解，对康佳手机电视广告风格、与消费者沟通的方式，甚至娱乐性对电视广告传播力度的影响、时尚与美学原理的运用等课题进行了深度论证和探索。
以上就是对康佳集团的经营战略的简单分析。
企业背景介绍
康佳集团股份有限公司成立于1979年12月，是全国首家中外合资的电子企业，由深圳特区华侨城经济发展总公司与香港港华电子集团有限公司合资经营。
1979年，国务院侨办为了解决大批越南难侨的生活，决定和港资合作办厂，1979年12月，当双方合作期满后，决定合资兴办康佳集团的前身──“广东省光明华侨电子工业有限公司”。中方为“广东华侨企业公司”占51%的股份，港方为“香港港华电子有限公司”，占49%的股份，双方首期投资4300万港元，公司产品70%外销，30%内销，当时公司以生产收录机为主。
1984年1月，康佳生产的第一批35CM（14”）7710A彩电，7710D遥控彩电整机各500台从流水线上走下来，从此开始了康佳彩电的历史。
1987年12月30日，当时的“光明华侨电子公司”被确定为国家内销彩电定点厂家，同年，公司进行组织机构大调整，从而使这个当时小作坊般的企业显露出了现代化大企业的冈采。
1989年3月，国家机电部公布1988年度全国最大百家电子企业名单，康佳名列第19位，位于广东省之首。
1989年8月，国家机电部批准康佳公司为1988年度国家一级企业（这是首家拿到国家认可的二级企业证书的合资电子企业）。
1990年，康佳公司提出了康佳公司90年代的发展战略：股份化、集团化、多元化、国际化。其中股份化是其他三化的基础。
1990年8月，康佳董事局一致同意发行股票，并开始了发行前的准备工作。
1991年11月，深圳市政府批准康佳从原先的中港有限责任公司，变更为公众股份公司，1991年12月，康佳公司改名为“深圳康佳电子（集团）股份有限公司”。
1991年12月16日，公司新增发行A股3015万股，B股1000万股。
1992年3月21日，康佳电子（集团）股份有限公司召开第一届股东大会。
1992年3月27日，康佳电子（集团）股份有限公司A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。从此，康佳从原来的中港合资企业变为现在的社会众股份有限公司，其股权结构发生了变化。发起人深圳华侨城经济发展总公司持有5034.67万股股份，股权比例由51%变为36.26%。发起人香港港华集团公司持有4837.7万股,股权比例由49%,变为34.83%.境内公众持2650万股,占总股19.085%，内部职工持股301.5万股,占2.17%,境外投资者持B股1000万股占7.2%。这样中方合计持股57.97%港方股东持股42.03%。
1997年底为进一步确定国有控股地位，康佳集团完成了B股股权转让，原由香港港华电子集团有限公司持有的本公司的非流通B股法人股100,330,682股，转让给香港中旅（集团）有限公司和香港华侨城有限公司，本次股权转让后，华侨城经济发展总公司直接和间接持有康佳集团的非流通法人股比例达51.69%，使康佳集团成为国家绝对控股的股份制企业。
二、家电业竞争战略分析
1、并购战略
经过十多年的发展，康佳集团深刻地认识到：中国的企业要发展，一定要根据外部宏观环境及自身内部条件，走优化资源配置，集约经营的道路。这一道路是企业适应新经济增长方式发展的必然之举。经济增长方式由粗放型向集约型转变，对企业生产经营的各方面提出了更高要求，企业如何根据自身情况，及所处的经济环境找出适合企业自身的集约型发展道路是关键所在。
康佳集团所从事的彩电制造业，是具有典型“诸候经济”色彩的行业。由于此行业对发展地方经济，增加财政收入作用明显，故各地在80年代纷纷引进产线，一大批技术落后，规模偏小，市场适应能力差的彩电企业应运而生，在经济增长较快的时期，这些企业尚能维持，一遇紧缩便不少避免地出现亏损，面临破产或被兼并的命运。同时，在竞争中，也成就了一批素质较高，规模较大，管理先进，市场适应能力强的企业。根据市场经济的一般规律，优势企业对其产品市场将在更广阔的领域里进行强占，而弱势企业将逐步丧失其原有的市场，直到被淘汰。不管是从政府为减少社会经济成本的角度，还是从集约化所带来效率的提高等角度，中央政府的产业政策将偏向限制、取消、改造低水平、小规模、重复建设的弱势企业，而鼓励支持优势企业通过企业联合、兼并、股份化等行为扩张，成为具有规模经济效益、跨地区、跨行业的大集团化公司，在这个过程中，尽管存在地方保护主义，但一些地方政府出于地方经济发展、职工就业压力等内在原因而客观上支持上述并购行为。
分析90年代初的情况，康佳集团自身面临着两方面的挑战：（1）国内市场占有率不够，只有7%左右；（2）海外名牌彩电厂家大举进入我国市场，与国内厂家合作生产它们的产品，这些的国产的外国品牌与国产产品抢占市场，彩电大战随时可能拉开帷幕。当时康佳集团清醒地认识到只有迅速扩大生产规模，使产量尽快达到400万台的水平，在现有市场的基础上不断扩展，提高效益，才能在竞争中立于不败之地。
那么是关起门来在特区内自我发展，重复过去一办法扩大生产经营规模？还是在国内寻找好的合作伙伴，通过提高生产要素的综合效率，实行集约经营，在更广阔的领域内进行拓展呢？康佳集团的决策者必须在两条道路上进行选择。前者清车熟路，征地、建厂房、添置设备、招收员工，过去都积累了大量经验，决策风险小，操作上难度也不大，但是发展速度慢，资金投入大，天法解决资源不足，成本高，远离销地等问题。后者则可通过自我挖潜并对合作者的存量资产进行调整，填平补齐关键设备仪器，提高生产技术水平和劳动效率，以较小的投入在较短的时间内形成效益，与国家提倡的经济政策思路也相吻合，但要解决良好合作伙伴的选择等问题。
康佳经过充分的调查研究后，形成了“资本扩张”的战略构想。这个战略构想主要包括两个方面：
一是充分发挥自身的内部潜力。主要是使存量资产升值，产生更大的效益。到1992年底，康佳集团的资产存量已达到5.5亿元，其中上市筹得资金1.55亿元。这笔资产如果不根据市场经济发展的需要，作出调整和重组，是难以最大限度地升值，产生很好效益的。特别是在深圳经济特区，企业生产成本不断上扬，资产升值的潜力相对有限为此，康佳低成本扩张战略构想的一个重要内容，就是要使存量资产通过调整和重组，使其最大限度地增值增效。
二是通过与内地企业实行联合，充分发挥自身优势。经过10多年的发展，康佳集团已经在技术、产品、资金、市场、机制等方面形成了自己独特的优势。这是与存量资产一样具有较高较应的潜在价值。然而这种潜在价值只有通过与内地企业实行联合，让这些潜在价值向内地扩散，才能产生更大的效益。
围绕上述这两个方面的战略构想，康佳集团做出了“北上抢难”的战略决策，并且明确在华东、东北、西北建立生产基地，形成三足鼎立的格局，以全面拓展国内市场并向独联体、中亚、东欧等市场进行渗透，走大规模集约经营的道路。
总之，使康佳在90年代出现较大规模的并购行为的原因，一方面是由于康佳自我发展的需要和自我投资周期长、见效慢之间的冲突；另一方面是由于当时国内的彩电行业由于供需情况的变动使厂家出现严重的两极分化局面，落后的厂家出于各方面的压力也有急于被合资、并购。
2、国际化战略
国际化战略始终是康佳核心的发展战略之一。目前，康佳集团累计为国家出口创汇20多亿美元，产品远销世界上114个国家和地区，并且成功跻身全球彩电行业十强之列。在海外销售现在已经达到3亿元，今年目标是产品出口在国内家电业能进入前三位，力争第二位。25年来，康佳集团累计为国家出口创汇20多亿美元，产品远销114个国家和地区，并且成功跻身全球彩电行业十强之列。
2004年5月，康佳位于墨西哥和美国交界的成熟工业区兴建的生产基地开始全面投产，在产品的出口上，康佳因地制宜地采取了OEM的方式，绕道墨西哥进入北美市场，取得零关税的优惠政策。从1996年至今，康佳和澳大利亚培宝国际控股有限公司，成为澳洲市场上堪称典范的“最佳拍档”。
近日，康佳中标家乐福法国总部的大额电视机采购项目，签下3万台出口订单，成为国内家电行业中唯一中标企业。而为了绕开过高的贸易壁垒，康佳实施了“深入腹地”策略。
“这3万台电视机将在康佳土耳其生产基地组织生产，原产地为土耳其，是国内彩电企业的第一单大数量配额外出口。”，香港康佳总经理杨国和介绍说，“去年，欧盟对华彩电配额40万台，我们在配额内出口了20万台，占据了欧盟对华配额的半壁江山。今年，通过土耳其基地出口，我们将得以跨过欧盟的高门槛，进入欧盟腹地进行市场运作。”
康佳稳健的国际化策略取得了稳定的业绩。今年以来，康佳产品远销澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等100多个国家和地区，居国内前列。目前，康佳彩电在澳大利亚、印尼、中东等地的市场占有率均居前2名。按照康佳集团的发展计划，未来两三年内，康佳视听产品的外销比重将达40%-50%。
三、手机行业竞争分析
1999年秋季，随着康佳向移动通讯领域的进发，上海神兵天将传播机构在与多家大型跨国广告公司比稿中，再次凭借实力、经验与才华，取得康佳手机上市广告的策划、创意、制作一揽子项目。
康佳将用一年时间，投入2亿元，改造康佳现有的渠道和供应链系统，加强研发力量，以实现康佳通信的‘二次创业’。
康佳手机从2003年的行业“黑马”演变成为2004年国产手机的“白马”，完成了从量变到质变的跳跃，在国产手机第一阵营站稳了脚跟。“国产品牌固有的渠道与营销优势，以及康佳长期积累形成的产品研发与供应链协同体系，保证了康佳手机在近两年高速发展的过程中，一直保持着稳健协调的步伐。
不要把中国市场看成是国内市场，它早已成为国际市场，在这个市场里，拥有核心技术并不代表拥有核心的竞争力，关键在于你有没有一个有强大竞争力的供应链。”黄仲添认为，随着通信行业的技术与原材料供应越来越标准化，手机企业之间的竞争已经从单纯的产品与市场之争走向综合实力的较量，成本与供应链管理是其核心内容之一。一个明显的例子是诺基亚、摩托罗拉、索爱等厂家将研发中心、生产基地和采购中心相继设在中国，目的在于降低产品链成本来增强其竞争力。“目前进口品牌零部件的国产化率差不多已经达到85%，摩托罗拉近九成的手机产品都是在中国通过OEM进入销售市场。在珠三角和长三角，任何厂家都可以采购到所需的零配件进行手机生产。
市场需求和最终产品一定是差异化的，而通信技术和原材料供应是标准化的。通过同系列产品共享标准原材料和优化供应商结构，今年康佳手机的总体物料成本下降了十多个百分点。”黄仲添表示，“明年，我们将在产品规划和研发过程中进一步推进标准原材料共享计划，精简原材料种类；同时吸引更多供应商加入我们的ERP(企业资源管理)系统，以实现不同物料供应商的高效运作。通过两方面的深入工作，我们有相信康佳的成本控制能力将达到国产手机的No.1。
此前，在康佳的品牌形象塑造和传播方面，双方已有过长期的合作。1996年的“康佳彩霸”以及此后的“康佳七彩小画仙”、“康佳镜面电视”、“康佳艺术电视”等广告片均出自“神兵”之手，“神兵”在康佳电视系列的传播策略方面贡献良多。
长期的合作使双方进入了良性循环，神兵公司对康佳经营理念与发展方向认识更为透彻，无疑为其成功担当起康佳手机与中国本土消费者之间的沟通使者造就了“先天优势”。
在康佳集团老总陈伟荣的直接领导下，康佳手机上市策略出台。成功的策略往往很简单，但是“简单”是建立在对中国手机市场目前乃至未来的复杂情况认真分析、对强势品牌策略深度研究和对消费者进行大量市场调查基础上的—。
大到竞争对手设定，小到手机品牌名称，康佳都十分谨慎，丝毫没有大企业骄狂之气。除此以外，康佳在产品技术开发、升级和手机配置、对未来市场的预测、高科技人才储备以及借鉴国外优秀手机品牌经验、销售通路调整、价格制定等方方面面都做了周详的规划和部署。
康佳手机推广策略一出台，神兵公司很快制定出传播策略：针对国产品牌广告宣传较弱、势力单薄的现状，提出能够最广泛传播康佳手机品牌形象的媒体策略：借鉴国外手机品牌引用明星为形象代言人的经验，吸取中国企业“名人广告”失败的教训，根据康佳手机定位和发展方向提出“明星策略”。“神兵”更根据多年来影视广告策划、创意制作经验和对中国本土消费者消费心理、消费文化的深刻理解，对康佳手机电视广告风格、与消费者沟通的方式，甚至娱乐性对电视广告传播力度的影响、时尚与美学原理的运用等课题进行了深度论证和探索。
以上就是对康佳集团的经营战略的简单分析。
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