发布时间：2015-05-30 来源：人大经济论坛

关于我国民营企业薪酬管理存在的问题与对策研究_经济学毕业论文范文 论文摘要：目前，我国民营企业薪酬存在的问题，应从以下几方面加以解决，导入动态的战略导向原则，逐步弱化家族式管理，建立以资本为核心对象的薪酬管理体系，增强人力资本与传统资本互动增长关系的认识，确保薪酬设计与操作的程序公平与透明，建立以绩效管理为导向的薪酬管理体系，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，福利方案的个性化设置，实行员工多通道生涯与宽带薪酬设计相结合。 论文关键词：民营企业；薪酬管理；问题；对策 实践表明，企业发展的关键是如何搞好开发与管理，最大限度地吸引人才、培养人才和挖掘人才，为企业发展提供强大的动力支持。薪酬管理是人力资源管理中一个永恒的难题，企业的薪酬体系又是企业吸引人才、激励人才和留住人才的关键。如何建立具有竞争力、激励性的有效薪酬体系是民营企业面临的重要课题。因此，对民营企业薪酬管理研究具有重要的意义。 一、我国民营企业薪酬管理存在的问题 (一)薪酬设计缺乏战略导向原则的 薪酬设计的战略导向原则，是将企业薪酬体系与企业有机地结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆，即通过薪酬体系中的激励手段将员工的行为引导到为实现目标而服务的轨道上来。然而，我国许多民营企业在讨论薪酬设计问题时，往往考虑的是薪酬的公平性、补偿性、透明性等原则，而对整个薪酬体系的界定缺乏理性的战略思考，没有从企业的总体战略和人力资源战略的高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略目标的实现。 (二)薪酬设计与操作的程序缺乏公平与透明 民营企业的管理层已经注意到薪酬管理中各种公平层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注意到了薪酬设计结果的公平性问题，而忽视了薪酬界定的程序公平陛问题。一些民营企业管理层认为，只要员工得到的报酬与他们的价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬体系框架的设计与操作是“黑箱操作”还是“白箱操作”并不重要。因此，在企业成长初始阶段，相当一部分民营企业在进行薪酬体系框架设计时选择了“黑箱操作”，并将这种做法沿用到企业以后的经营发展过程中。 (三)未能建立全面的薪酬制度 全面薪酬制度是目前薪酬管理发展的趋势，广义的薪酬可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。“内在薪酬”包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由决策权、有趣的工作、活动的多元化等。“外在薪酬”分为直接薪酬、间接薪酬、非性薪酬。直接薪酬包括基本薪资、加班及节假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬包括计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬包括优雅的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位、合理的工作安排、业务名片、动听的头衔等。目前，许多民营企业的管理层一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”，而忽视了“内在薪酬”。导致员工对企业的满意度低，流动性大、劳资关系紧张。 (四)员工薪酬晋升通道单一 我国是“官本位”意识较为浓厚的国家，因而，“官本位”意识在民营企业中影响很大。“官本位”意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理职位等级或“官阶”判断他们对企业贡献的大小。因此，企业内的管理岗位成为各类员工的职业生涯发展目标。单一的“官本位”通道，必然会使企业内高素质员工的生存与发展空间受到很大限制，诱导具有发展潜力的员工首先考虑将其全部精力集中于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。显然，单一的薪酬等级设计远不能满足员工追求自我发展的需求。 (五)薪酬计量方法陈旧 目前，大多数民营企业的薪酬计量方法陈旧。民营企业的薪酬管理，是根据员工所处的工作岗位、背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此作为主要的依据。这些计量指标反映的是员工的“”，很大程度上只代表员工的“过去”，是静态的指标。民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业开始了这项工作，也往往是“走过场”，没有对岗位进行科学、细致的工作分析，考核指标“定性”的多，“定量”的少。因此，企业在计量薪酬时就会缺乏可供参考的具体数据和指标，只能沿用老一套的做法。