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内容提要：本文以成都人民商场（集团）股份有限公司为研究对象，分析了改制和多元化战略在其发展过程中的利弊，提出了一个新的发展战略：“保住面，主攻点”，即谋求建立一个由在城市中心地带经营中高档商品的大型百货商场和散布在城市四周各居民小区，人口密集地区的经营中低档商品的超市，便利店所组成的“中心辐射型”商业网络。接着，本文从市场定位和商业布局两方面对此战略进行了分析和证明。最后，给出了一些政策建议及对成商未来做出了展望。
关键词：强购买力群体、中心地理论、城市空壳化
1. 引 言
成都人民商场（集团）股份有限公司（英文名称缩写：CPDS；公司股票上市交易所：上海证券交易所；股票简称：成商集团；股票代码：600828），2000年销售额达151，656万元，营业面积33，226平方米[1]，是成都营业面积最大、销售额最多的综合商业企业。
成商集团的发展可谓是一个传奇故事。它的前身是成都人民商场，始建于1953年，当时并不是法人单位，只是交易场所。1969年变成法人单位，取名“工农兵人民商场”。从那时起，人民商场就是成都零售业的脸面，受到政府的大力支持，甚至享有在省外直接提货的一级拿货权[2]。历经35年的不断改造、合并、重组，到1988年实现销售额2.38亿元。不幸的是，1989年动乱其间的一场大火，把这家“老字号”化为灰烬，仅商品损失就达2200万元，1000多名员工一夜之间无家可归。历经烈火洗礼的成商人，没有被眼前困难吓倒，在多方支持和帮助下，用56天时间在废墟上建起临时营业房，城内遍设零售摊点，当年竟奇迹般完成销售收入2.1亿元，跻身全国先进企业行列，被誉为精神变物质的典型。同时，在政府支持下，贷款1亿多元，仅用两年时间就建成了一座近4万平方米的现代化大型商场，其规模为当时西部之最。
1991年新商场落成营业，1994年作为四川省首家商业股份制企业，股票在上交所挂牌上市。通过上市融资，一举还清新商场建设的全部贷款。之后，成商走上了扩张之路，1996年通过租楼的方式，在成都的武侯区建起营业面积1.6万平方米的武侯仓储超市，成为当时西部最大超市；1997年通过配股形式，同拥有2.6亿元资产和众多优良口岸的成都市针织公司实现强强联合，组建了成都人民商场（集团）股份有限公司。其后，1998年又收购了破产企业成都文华食品厂，实现从零售业向食品生产领域的拓展；之后，成商又开设了多家分店和超市，最终发展成现在的规模。现在，成商集团已发展成以零售业为支撑，兼做汽车贸易、酒店、进出口、有线电视网等行业的较大规模企业，其零售业也有大型百货、超市、便利店等多种业态。
回顾成商的发展历程，大致经历了国有企业（商场）——改制成公司（股份有限公司）——上市——在零售业扩张——涉足其他行业，进行多元化经营的发展过程。成商集团的发展目标[3]是：走商业资本、产业资本、金融资本相结合实业经营与资本经营相结合之路，通过企业股份化、集团化向多元化、国际化方向发展。
概括的说，成商既有的发展战略主要是改制和多元化。在这个战略的指导下，从人民商场到成商集团，成商的确实现了飞跃。但是，成商虽有5万余平方米的营业面积，2000年销售额超过15亿元，但当年利润总额只有29，546，295.98元[4]，扣除非经营性损益后的净利润只有18，123，808.33元[5]，2千万左右的利润对于资产庞大[6]的成商集团来说显然低了点。另外[7]，成商共有员工6千5百人（含退休职工2000多人），上班的有3800多人，工资负担沉重；员工中38岁以下的占整个集团的80%，人员老化严重。此外，管理体制等诸多方面也存在不少问题。
可见，改制和多元化的发展战略并一定完全适应成商现阶段的发展。本文将先从理论上分析改制和多元化的利弊，然后提出另一种观点，即“保住面、主攻点”的发展战略，并给出分析和证明，最后提出一些政策建议。
本文理论框架为新古典经济学，将不过多涉及改制的具体问题，另外，本文主要讨论的是成商在中近期，在其主营业务——商业零售上的发展战略，对其他方面的战略不提过多的新观点。此外，本文也主要讨论成商在成都市的发展。
下面，就让我们先从理论上来分析改制和多元化的问题。
2. 既有发展战略的利弊分析
2.1 改制
成商集团的前身成都市人民商场是一个老牌的国有企业，它的发展，也和大多数国企有着相同的轨迹。其中，改制是相当关键的一环。
2.1.1改制的目的和目标[8]
国有企业改制的目的是进行产权关系的重组、政企分开与减轻企业负担。其目标是建立现代企业制度，重塑市场主体。
国有企业是一种国有资产，所谓国有资产，就是在法律上确定为国家所有并能为国家提供未来经济效益的各经济资源的总和[9]。其所有权和经营权的分离通常由三部分组成：
第一， 各级政府的国有资产管理部门。按照现行行政体制，国有资产可以分解为中央、省（自治区、直辖市、计划单列市）、市、县四级所有，并分别由同级政府来行使所有权。
第二， 建立“中介”性质的国有资产经营体系。如各种形式的国有资产经营公司、投资控股公司、企业集团的核心公司、经济实体性专业公司等，他们既是国有资产产权的代理机构，又是对其投资、控股和所属企业的资产进行经营管理的机构，并向政府的国有资产管理部门负责。
第三， 落实企业经营权。理论上，政府的国有资产管理部门不能随意干预企业的经营活动；“中介”性质的机构只应对投资经营、资产配置和分配以及重要的企业经理的聘任做出决策，采取相应的管理措施。
2.1.2改制存在的问题。.
国有企业进行公司化改造，就是要对国有产权关系进行重组，以形成符合股份公司要求的新的财产组织形式。在股份制改造过程中，原来的国有资产变成了新企业的股份，即国家股，以前的向国家上缴利润，变成了现在的给国家分红利。事实上，由于国有资产在企业资产总额中所占比例极大，转成的国家股占股本的比例也非常大，企业的负担依然沉重。
另一方面，改制后，原国有企业沉着的职工福利负担仍然可能保留在新公司中。国有企业中一部分上班的人养着另一部分不上班的人，在现代企业制度中则不应该有这种情况，当然，这也和我国的社保等诸多制度的建立与完善有关。
2.1.3 成商实例分析
第一， 国家股一股独大，改制换汤不换药。
成商集团最大的股东是成都市国有资产投资经营公司，年末持股数不清110，690，733股，持有类别国家股，持股比例65.39%[10]。可见，成商仍是一个实实在在的国有企业，除每年分给政府诸多红利外，由于国家股不能流通，也会影响到企业的融资。
第二， 职工负担沉重，企业老马拉重车。
成商员工6千5百人（含退休2000多人）上班的有3800多人。职工数过于庞大，显然劳动生产率不高，工资、福利、退休金成为企业沉重负担，势必减少企业资金积累，影响企业进一步发展。
第三， 上市就像双刃剑，运作也还欠规范。
上市后，通过在股市上的融资一举还掉了近亿元的负债（因修新楼而欠下），也为企业进行资本运作提供了可能。但另一方面，上市后企业成为公众公司，来自股民的压力会对企业经营带来很大的负面影响。另外，股份公司内部代表现代企业制度的“三会”和原国企中的党委会、职代会等机构还同时存在，职能有重叠；国家股占控股地位，实际上还是国家说了算等等，都有不规范的地方。