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浅析我国“联想集团”销售渠道的报告 _工商管理论文

发布时间:2015-06-26 来源:人大经济论坛
浅析我国“联想集团”销售渠道的报告 _工商管理论文

浅析我国 “联想集团”销售渠道的报告

销售渠道是企业进入新行业时所面临的与以往不同的产品分销途径方式,销售渠道的选择会受企业销售和利润目标,拥有资源和定位策略的影响。为了赢得长期市场分额目标而牺牲短期利润,这时企业可能会倾向于选择自己的销售队伍而不采用分销商。直接销售常需要较高的资源保障,因此企业的资源将限制了渠道的选择从而联想选择的是稳棋。“先安内后攘外”是联想国际化战略中的聪明之处。最终,联想提出与合作伙伴一体化发展的“大联想”渠道策略,“集成分销应该说是大联想理想的升华”在微分销方面,戴尔没法跟它比。联想直接在终端的分销渠道形成了“金刚罩效应”其他品牌很难做到。

一、什么是销售渠道
(一)销售渠道是企业进入新行业时所面临的与以往不同的产品分销途径方式,销售渠道包括分销渠道和直销渠道。因此联想销售渠道变革应遵循的方向:
1、分销方面:加大渠道“一体化”力度,在发挥既有的开发客户能力的基础上,提高渠道技术含量,进一步加大挖掘客户价值的能力,特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时,最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。
2、直销方面:在商用PC领域加大直销力度,使直销与分销互补。早在2003年8月,联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里,联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额,产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等,开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗,使联想最终决定把电话直销部门升级,和分销部门并驾齐驱。联想的目标是80%以上的销量通过分销完成,而直销争取实现其他近20%销量。
(二)分销渠道的性质:绝大数生产商靠中间渠道将他们的产品带到市场去。
分销渠道是企业进入新行业时面临的与以往不同的分销途径或方式。为什么要使用营销中间渠道?使用中间渠道的原因是它们能够以更高的效率将商品提供给目标市场,中间渠道凭借其义务往来关系。经验、专长和经营规模通常能为企业提供更多的利益。而企业如果仅凭自己的力量是远远不能达到的。在分销渠道中中间商从许多生产商那儿购买大量产品,然而把他们分成顾客需要的较小批量和较宽分类,因此中间渠道在协调供给和需求方面发挥着重要作用。
(三)分销渠道组织
1、纵向销售系统又分为公司化纵向营销系统契约式、纵向营销系统、管理纵向营销系统。公司纵向营销系统是在单一所有权下把生产和销售这两个连续阶段结合一起的。契约式纵向营销系统是不同生产和销售层次的独立企业以契约的形式结合为一体以取得单独经营时所不能得到的经济利益或销售效果。管理纵向营销系统是指不通过共同所有权或契约式而是从某一方的规模和权力来协调生产和销售的连续阶段的一种形式。
2、横向营销系统是指在同一层上两家或多家企业联合起来开拓新出现的营销机会。
3、混合营销系统是指随着顾客细分市场和渠道可能性的激增,越来越多的企业已用了多渠道销售系统。
(四)分销渠道的作用
分销渠道将商品从生产商转移给消费者,在营销渠道中发挥着许多关键性的作用。
1、信息:收集和传递有关营销环境中的参与者和势力的市场调查和情。
2、促销:开发和传播有说服力的供应消息。
3、交际:找到预期购买者并与他们对话。
4、配货:定型和完善供应。
5、谈判:达成条款协议,以便转移所有权或占有权。

二、联想销售渠道的策略
(一)“大联想” 销售渠道策略及三层组织体系
1、“大联想”销售渠道策略
联想提出了“龙腾计划”及“六大策略”,其中最引人瞩目的一个策略叫“大联想渠道策略”。即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”,把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来,一体化建设。其中于1998年正式成立的“大联想学院”是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。
大联想学院”的宗旨是落实“大联想”的销售渠道策略,面向合作伙伴,通过培养大联想销售体系需要的专业人才,提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范,提升“大联想”体系的竞争力,使合作伙伴与联想共同成长。职责就是规划并建立渠道培训体系,策划并组织实施渠道培训。大联想学院明确了培训目标:提高代理的企业管理水平,协助渠道进行功能转型,保障商务、客户服务、市场宣传规范化,完成新上市产品的培训。显然,大联想学院要服务于“大联想”的建设,培养“大联想”的竞争
最终达到联想齐步走:联想多功能一体机的渠道与打印机的渠道基本上是重合的。在2000年以前,只有IT渠道;2000年以后,联想开始开拓OA渠道。目前,在联想外设2000多家经销商中,有20%~30%是OA渠道的经销商。联想坚持IT与OA齐步走的渠道策略。当然,由于各有各的特点,因此在产品运作、渠道架构、管理政策、支持方式上,联想对IT与OA渠道会分别施以不同的方法。
2、大联想三层组织体系
为了能够完成培训目标,“大联想学院”设立了“决策—策划—实施”的三层组织体系。在培训工作的管理上,将培训本身看作新产品的上市来管理,把培训分成“立项、开发、推广和评估”四个阶段来管理。使渠道培训开始走向规范化、专业化。
(1)“立项”阶段是指在大联想学院的课程体系下,依据培训目标,调查、分析代理的迫切需要,确定开设哪门课程。一般是通过《XX课程策划书》的形式进行立项,意味着已明确了“课程名称”、“课程编号”、课时、课程目标、项目负责人、推进计划和所需资源,也只有获得批准的培训项目才能进入开发教材阶段。
(2)“开发”阶段 是指教材开发小组在《课程策划书》的指导下,根据“课程目标”的要求,按“推进计划”在代理访谈、资料分析、研讨的基础上,先编写出课程大纲,确定课程的提纲、重点内容、教学时间和教学方式。
(3)“推广”阶段是指大联想学院制定出培训实施案和费用预算,明确各培训站点的负责人及讲师,邀请代理参加培训,准备培训会务,签到开班,讲师完成授课。在“推广”阶段,在培训过程,有一个难点:就是培训讲师的问题。
(4)“评估”阶段是指对学员进行课程知识的考核,对讲师的授课能力、培训效果和培训会务进行调查,总结课程项目的经验与不足,表彰优秀、进行培训宣传、展示培训过程。
(二)联想克敌制胜销售渠道策略
1、联想在选择销售渠道策略时重视的两个方面:
第一、取胜的关键是要选择一个与供应商所寻求服务的目标市场打交道时具备经验和可言度的渠道,所选的渠道应当能够理解目标顾客、销售人员以及分销工具的要求,并能正确地适应他们的需求。
第二、渠道必须能够有效地展示并支持供应商的差异优势。
2、联想如何正确稳定销售渠道
(1)正确了解销售渠道冲突的分类:第一类最常见的是同一渠道内部不同渠道层次间的纵向渠道冲突。第二类横向渠道冲突产生于渠道同一层次的不同企业间。第三类多渠道冲突产生于供应商创造了两个或多个的服务市场的独立渠道。
(2)联想的销售渠道冲突主要有五种来源:第一、对利益不可避免的冲突。第二、资源的分配中会引起冲突。第三、强制权力的使用会导致冲突。第四、较差的业绩会带来困难。最后,不同渠道中经理们之间的个性冲突也会破坏渠道关系的有效性。
3、联想提升销售渠道质量的方法
(1)分析消费者对服务的需求:销售渠道可看作每个渠道为顾客增加价值的顾客价值交付系统。
(2)确定渠道目标及限制因素:渠道目标应该用目标消费者的希望服务水平表达在每一个细分市场企业希望使满足顾客服务要求的总渠道成本最小化。
(3)确定主要渠道选择方案:当企业已明确渠道目标时主要渠道选择方案由三种因素构成:中间商类型、中间商数目和每个渠道成员的责任。
(4)评估主要渠道方案:企业找到了几种可供选择的渠道方案,并且联想挑选一种最能满足企业长期目标的渠道方案,但是选择的渠道方案都必须从经济控制和适应标准几个方面进行评估。

三、联想销售渠道的演变
联想销售渠道成长的四个层次
(一)在1994年以前,联想销售渠道处于第一层次,渠道能力只是简单的铺货和回款,对于产品的最终流向几乎没有了解,对消费者的需求特点缺乏把握,渠道处于粗放型、低功能的初级状态。
(二)1994年-1998年,联想销售渠道达到第二层次。在这个阶段,联想放弃直销,转注于分销。以“大联想”的理念,不断优化渠道结构,致力于渠道扁平化,密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系,形成“利益共同体”,避免恶性渠道冲突。在这个时期,由于PC市场容量以平均每年40-50%的速度增长,外部形势非常好,“大联想”获得了突飞猛进的发展。
(三)1998年-2001年,联想销售渠道达到第三层次。在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易,但是也开始进行信息交换,联想开始对客户需求有了更加细分的认识,同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。
(四)2002年以来,伴随联想的技术转型,联想的销售渠道发展进入了第四层次,渠道一体化的内涵更加丰富,联想与经销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值,联想努力提高渠道的技术含量,使渠道由“硬”变“软”,为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。联想努力走出销售渠道中产品同质量竞争的怪圈,踏上增值协同之路,这个阶段联想已经开始把戴尔当作最有颠覆能力的竞争对手,所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。

四、联想:没有中国市场就没有世界市场
联想大中国区承担着三大使命:保持中国业务利润和现金流收入的快速增长保持在中国市场的绝对领先地位;探索有竞争力的业务模式;全力支持全球的业务。
如今,商用机的经销渠道模式为:
厂商→一级代理→二级代理→用户
联想明白了两个道理,一个是坐怀不乱,坚持以自我为主,不管戴尔怎么追求差异化经营,联想还是坚守过去成功的经验;第二点是积极吸纳,在以自己为主的基础上再兼收并蓄,特别是对大客户,订单量比较大的产品标准化,面对大客户快速反应、独立下单,以招标订单为主。更重要的是联想摸索出了一套在中国如何做企业、如何高科技企业的经验。那就是“产品是立命之本,渠道是立身之本”。
联想对集成分销的指导思想是“一体化设计、客户指导、专业分工、协同作业”,意思是从厂商到分销到经销整个价值链要一体化设计;用不同模式满足不同客户的需求;面对不同客户,有专业的渠道进行服务不同渠道之间要协同作战,避免内耗。具体来说,对第一类客户,联想以坐商的形式发展了众多的零售分销店,同时建立区域分销和零售渠道分销体系;对第二类客户,联想着重建设商用行销渠道体系;对第三类客户,则强调采用单纯的渠道销售,寻找具有关系销售能力的渠道伙伴,并持续经营这些大客户;而针对第四类客户,在2006年联想专门成立了销售部门,并将逐步建立以全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系。这种大市场与大渠道的模式,将保证渠道随时的、无限制的扩张力(包括代理品牌的数量、产品的数量与规模及渠道覆盖面等)同时也确保了渠道的畅通无阻。

参考文献
1、陈郁:《企业制度和市场组织》,上海人民出版社1996年,第二版
2、宋云、陈超:《企业战略管理》,首都经济贸易大学出版社2006年,第三版
3、菲利普·科特勒、加里·阿姆斯特朗著、俞利军译:《市场营销》华夏出版2003年

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