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大家快来看战略管理这只大象!

发布时间: 来源:人大经济论坛

   在天涯社区看到的,觉得很不错,和大家一起分享。

瞎子摸象这个故事,是中国人很熟悉的啦,然而,我们对它的深刻寓意理解

得仍然是很不够的。最近到书店去,看到一本美国明茨伯格等著、刘瑞红等译的

新书:《战略历程:纵览战略管理学派》(机械工业出版社出版),作者用一个典

型的盲人摸象的故事来比喻各个战略管理学派之间的相互关系,形象而生动地说

明了十大理论流派各自的特色,并对它们进行了非常客观的评价。这种讨论问题

的方法使我很受启发。现在让我们沿着这本书的思路,来说一说战略管理的发展

问题。
  我们也象该书一样,以那个人们经常说起的寓言作为开头:
   瞎子摸象
  作者 约翰·高德佛雷·撒克斯 (1816—1887)
  
  那是六个印度人,
  他们特别好学,
  尽管他们都是瞎子,
  他们都通过触摸,
  来满足看事物的心愿。
  第一个接近大象的瞎子,
  碰巧撞上了
  大象宽阔结实的身体,
  马上叫道:“上帝保佑,原来大象
  就像一堵墙”。
  第二个瞎子,碰到了象牙,
  他喊道:“嗬!我们在这儿碰到的是什么呀!
  又圆又滑又尖!
  我看,这很清楚
  大象很像一支矛!”
  第三个瞎子
  碰巧把扭动着的大象鼻子抓在手中,
  因而就大胆地说道:
  “我看,”他说,
  “大象 非常像一条蛇!”
  第四个瞎子急切地伸出了双手
  摸到了大象的膝盖,
  “这头奇异的野兽最像什么已很清楚了”,他说,
   “很清楚,大象 就像一棵树!”
  第五个瞎子,偶然碰到了大象的耳朵
  说: “甚至最瞎的人
  也能说出它最像什么,
  谁能否认这个事实,
  这只奇怪的大象
  就像一把扇子!”
  第六个瞎子一开始摸
  这只大象,
  就抓住了大象摆动着的尾巴,
   “我看,”他说, “大象
  就像一条绳子!”
  于是这六个印度人,
  大声地争论个不停,
  他们每个人的观点,
  都出奇的僵化,尽管他们每人都部分地正确,
  但他们都是错误的!
   寓 意
  我看这些辩论家们,
  在对他们每个对手的思想,
  一无所知的情况下互相抱怨着,
  他们只是在空谈,
  一只他们谁也没见过的大象。
  
   我们对企业战略的认识就如同盲人摸象,每个人都抓住了战略形成的某一方

面:
  设计学派认为:战略是设计
  计划学派认为:战略是计划
  定位学派认为:战略是定位
  企业家学派认为:战略是看法
  认识学派认为:战略是认识
  学习学派认为:战略是学习
  权力学派认为:战略是权力协商
  文化学派认为:战略是集体思维
  环境学派认为:战略是环境适应
  这些认识对不对呢?从每个学派的局部来看,这些认识都是对的。正如大象

的身体、牙齿、鼻子、膝盖、耳朵、尾巴都是不可缺少的一样,所有这些学派所

考虑的问题对于企业战略都是不可缺少的;而且从人的认识过程来讲,也必须先

理解局部,然后才能认识整体。
  但是,所有这些学派都不是企业战略的整体,于是,出现了结构学派。结构

学派提供了一种调和的可能,对其他学派进行综合。在结构学派那里,每个学派

都有自己的位置。
  结构学派希望把大象的身体、牙齿、鼻子、膝盖、耳朵、尾巴结合在一起,

构造一个完整的大象。
  结构学派得到这只大象没有呢?
  结构学派确实得到了一只大象,
  但是,它得到的不是真正的大象。
  而只是大象的标本。
  它忽视了大象各部分的细微差别,
  也没有看见连接大象骨骼的韧带;
  它不知道大象两个脑半球的组织,
  更不明白大象的复杂神经联系;
  它不了解大象如何才能与环境沟通,
  更不懂得大象如何才能自由地生活。
  也就是说,结构学派虽然给企业战略这个混乱的领域带来了秩序,但是,它

也使我们忽视了这个混乱世界的细微差别、复杂关系和不确定变化。而恰恰是这

些细微差别、复杂关系和不确定变化,决定着企业战略的成败得失。
  于是,企业竞争战略理论出现了。这里有三大战略学派:行业结构学派、核

心能力学派和战略资源学派。
  行业结构学派认为:行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选

择的竞争战略。为此,行业结构分析是确立竞争战略的基石,理解行业结构是战

略制定的起点。
  核心能力学派认为:现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于

核心能力的竞争。企业的经营能否成功,取决于其行动反应能力,即对市场趋势

的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。
  战略资源学派认为:企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源,

以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。
  现在,企业竞争战略理论不希望构造一个大象的标本,也不着重去了解大象

各部分的细微差别、骨骼的韧带、脑半球组织和复杂神经联系,而是把大象放到

生活环境中,看它的生存能力如何,看它能否在生物的世界中成为一个生命力比

较强的物种。
  是骡子是马,拉出来溜溜;
  是大象不是大象,到自然中试试。
  当然,如果大自然是简单的、稳定的,大象只要不断地发展它的核心能力,

就能够在大自然中自由自在地生活。然而,当大自然变得愈来愈复杂、动荡和不

确定时,大象的生活就遇到了麻烦:
  当它发展成庞然大物的时候,它可能遇到沼泽;
  当它长出威武象牙的时候,它成了偷猎者的目标;
  当它习惯于热带生活的时候,它可能遇到严冬;
  当它习惯于森林、丛林或草原生活的时候,森林、丛林或草原却正在消逝;
  当它的听觉变得很灵敏的时候,生活却可能要求它视觉更好;
  当它发展出多功能的长鼻子的时候,生活却可能要求它更能奔跑;
  …
  现实也是如此,大象已属濒危动物,长鼻目曾有6科,其中5科已经灭绝。
  大象的核心能力,成了它灭绝的原因。
  可见,大象要在复杂、动荡和不确定的环境中生活,仅仅靠核心能力是不够

的,它需要使自己的核心能力与复杂、动荡和不确定的环境相适应,它必须结合

环境来发挥和发展自己的核心能力。
  而大象要做到这一点,它就需要选择,选择自己的环境,然后结合环境来选

择自己的核心能力。
  而要选择,就要比较。
  这好比一群大象要通过一片茫茫的草地。草地上隐藏着许多沼泽,而且这些

沼泽是随着天气而变化的,怎样才能成功地通过草地呢?
  大象是聪明的,据说大象的智商相当于5岁的孩子,它当然不会因为自己具有

某种核心能力就冒冒失失地进入草地。不过,我们还希望大象更聪明些,像猴子

,或者像人。这样,在进入草地之前和进入草地之后,它必定要找来以前动物通

过草地的各种案例,进行三个方面的分析比较:
  1.对于动物通过草地的过程进行分析比较,确定一些可能成功的路线。
  2.对于动物通过草地时遇到的各种问题进行分析比较,并且找到解决问题的

办法。
  3.对于动物通过草地时涉及的各个关键点进行分析比较,并且找到如何把握

这些关键点的办法。
  通过过程、问题和关键点的分析比较,大象最终确定了自己通过草地的方案

,于是,它开始进入草地。不过,前途仍然是不确定的,它要不断地对新问题和

新信息进行分析比较,不断进行各方面要素的动态整合,使自己始终处于功能最

佳状态,从而克服困难,达到目标。
  大象通过草地的这个事例,昭示了企业战略发展的方向,这个方向指向比较

战略。
  比较战略是适合于复杂、动态和不确定市场环境的战略。
  今天的市场,出现了三方面的不确定。
  一是机会的不确定。虽然市场上看起来有很多机会,但是,不容易把握:看

来是机会的东西,往往不是机会;看来不是机会的东西,往往又成了机会。
  二是生存空间的不确定。机会的不确定,又导致了企业生存空间的不确定。

企业的生存空间模糊了,看不清楚了,看来是生存空间的地方,往往又不是生存

空间;看来不是生存空间的地方,往往又是生存空间。企业往往不知道生存空间

究竟在哪里。
  三是企业未来的不确定。机会和生存空间的不确定,又导致企业未来的不确

定。企业每前进一步,都会出现许多不确定因素,使企业实现自己目标的过程变

得扑朔迷离。
  于是,企业遇到了大象通过草地时相同的情况:充满危险,前景难料。
  怎么办呢?企业的最好选择就是采取大象的办法。不因为自己具有某种核心

能力而冒冒失失地去闯市场。而是通过过程、问题和关键点的分析比较来确定了

自己企业战略,并且在战略实施过程中不断地对新问题和新信息进行分析比较,

不断进行各方面要素的动态整合,使自己始终处于功能最佳状态,从而克服困难

,实现企业目标。
  既然这样,比较战略就成为必须。
  比较战略的中心思想就是两个字 : 比较。
  比较什么呢?比较过程、问题和关键点。
  拿什么来比较呢?拿尽可能多的因素来比较,因为我们不知道哪些因素对于

我们的生存是最关键的。
  比较的结果是什么呢?找到自己核心能力的发展方向;找到自己的动态生存

空间。
  比较战略希望看到一只活的大象,一只在大自然中生活的大象。它只关心一

件事:在复杂的生存环境中,大象的各种要素是怎样发挥作用的?它要找出对于

大象的生存最有意义的那些要素,而无论这些要素是大象的局部、大象的整体、

大象的核心能力,还是大象各部分的细微差别、骨骼的韧带、脑半球组织和复杂

神经联系。它要用这些要素来构筑起大象的生存空间,让大象在其中自由地生存


  而这样一来,比较战略也就不拒绝任何其他战略管理学派有效的东西,只要

这些东西有助于大象生存空间的构筑。
  于是,我们有了关于战略管理发展的如下结论:
  经典学派关注大象的局部;
  结构学派关注大象的标本;
  竞争学派关注大象的能力;
  比较战略关注大象的生存。

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