程晓华

初稿写于2015-05-11，当时的文章名字：供应链管理必须澄清的几个基本概念

2019-12-30第一次修改；2023-9-29再次修改

供应链管理的概念导入中国大陆已经是几十年了，然而，至今我们还是看到很多人，甚至包括一些所谓的专家、教授对供应链管理中的很多基本概念都没有搞清楚。很多人不知道出于什么目的在故意地胡乱联系，混淆视听，使得本来就对供应链管理理解的稀里糊涂的企业高管们更加摸不着头脑。

以下就我所认识到几个关键概念做一些基本澄清。

1. 供应链是个“链”。

供应链管理（Supply Chain Management, SCM）首先是一个链条的概念，突出的是这个“链（Chain）”。按照SCOR（供应链管理运作模型）的定义，你的企业，你的客户，客户的客户以及你的供应商，供应商的供应商，由这些节点组成了一个网状的链，这就是广义的外部供应链；任何一个节点企业内部，从接单到出货，中间的MRP及采购、生产与物流配送等，这些流程环节又构成一个内部供应链。

通俗地理解“链”的概念就是“大家都是一条绳上的蚂蚱”。大家有缘建立了这种供需关系就应该风险共担、利益共享，而不是尔虞我诈、以大欺小。这是供应链管理要突出的第一个概念，即：供应链是一个端到端的（End to End, E2E）或者叫集成的（Integrated）利益共同体。所谓的“企业之争就是供应链之争”说的就是这个广义的链。但实践告诉我们，一个企业如果连内部流程都链不起来，要想管好这个广义的链是不可能的。所谓攘外必先安内，一屋不扫，何以扫天下？这也是我为什么一直在讲的一个问题：我们很多企业根本没有资格儿去玩什么VMI，他们玩的都是害人害己的“伪VMI”。

2. 供应链管理思维是典型的流程思维。

我在今年3月份发布了一篇文章叫《到底什么是供应链思维》，文章里面重点提到，供应链思维最关键的是流程思维，而流程思维则是以客户为导向的、以事件驱动的横向思维模式，而不是以部门、官僚、审批为导向的垂直思维模式。

3. 需求管理不仅是销售与市场的事情。

我曾经写过一篇文章叫，《不管需求，你还做什么供应链管理？》，意思是需求管理是供应链管理的目的，供应管理是为了满足需求，而需求管理的目的是为了更好地平衡供应和需求之间的矛盾。

但需要大家注意的是，需求管理并非就是预测或销售计划。

需求管理是供应链的事情，而预测则是客户、销售的事情。

看到有文章说“供应链管理的实质是市场问题”，我个人是绝对不敢苟同的， 因为搞供应链管理的人可以不懂产品需求市场，也可以不懂元器件供应市场，懂市场的人通常也是不懂供应链的。那些自诩既懂市场又懂供应链管理的人不是无知就是骗子。

如何提高预测数据的准确性是销售、客户的事情，但我有句话，“预测永远是错的，但这并不排除你可以做出一个相对正确的判断”。这句话的前半部分是别人说的，后半部分是我说的。这其实是个S&OP（销售与运作计划）的过程，而实践中，这个过程的责任人是供应链管理，而不是销售。

那有人说需求计划肯定就是销售管理的事情了吧？

对市场、客户进行销售预测、制定销售计划、拟定相关行动或努力，这是一种需求计划 – 对潜在的市场需求制定行动计划以获取期望的市场份额。

而对已经得到的需求，如客户订单，或潜在的、可能得到的需求，如销售预测或客户预测进行分析研究，并以此制定相关的供应计划及相关行动，这也是需求计划 – 是对需求进行计划。离开这个需求计划，销售计划与供应计划就无法实现有机的集成。

4. 物流管理仅仅是供应链管理的一部分

供应链管理包括信息流、物流、现金流，甚至是商流。物就是库存，库存就是物，物的流动就是物流，而可靠的物流必须取决于可靠的信息流，然后才能产生可靠的现金流。

整个供应链管理体系的核心就是信息流，而信息流的来源就是计划。计划是供应链管理的中枢神经系统，而信息流的可靠程度这是完全取决于一个组织的供应链计划能力的大小。

传统的物流管理包括仓储（Warehousing）、运输（Shipping）与关务（Customs），它们都受信息流也就是供应链的计划所驱动，属于供应链的执行层。

5. 寻源采购不是供应链管理

很多人说自己是搞供应链管理的，但其实他们可能是搞寻源采购（Sourcing）的，狭义角度，寻源采购不属于供应链管理。

寻源采购属于商务与技术的范畴，跟销售类似，属于供应链管理的两端 – 一个是找供应商的，一个找客户的。

如果非要说寻源采购也是供应链管理的一部分，那么，广义地讲，销售管理也是供应链管理的一部分，因为从客户角度讲，我们的销售是客户供应链的第一个环节，所谓的客户之声（Voice of Customers, VoC）就是先通过销售传递到企业内部供应链的。

另外，寻源采购跟供应链里面讲的执行采购（Buy）也不是一回事，执行采购更多关注的是时间与数量，它属于供应链管理的范畴。

6. 提高供应链的弹性不是以牺牲供应商的库存为前提的。

2016年的时候我就有类似的文章发布。文章的核心思想是，如何帮助供应商提高流程能力与组织能力是提高供应商交付弹性的关键。通过设置所谓的安全库存、提高供应商的库存持有水平等幼稚、愚蠢的措施都不能解决弹性交付的问题。与之相反的是，逼着供应商提高库存持有水平带来的最大的问题就是掩盖了供应商的管理问题，培养了一群毫无斗志的懒人，从而使得供应商的管理水平越来越差。所以，你不能拿着库存当饭吃。提高供应链弹性的解决途径只有一个，那就是死死地抓住端到端的供应链管理流程不放松，并将它们玩到极致。

有人说，为供应链需要弹性，所以很多流程执行上不能控制的太死，甚至说什么“领导就是用来破坏流程的”。这都是些幼稚愚蠢的无稽之谈，我们必须对这种人、这种言论进行严厉无情而彻底的打击。

7. 生产管理也只是供应链管理的一部分

在很多公司，供应链管理归生产厂长管，这看起来是没有什么错的，我是说如果现在还没有供应链管理理念的话。但实际上，生产是供应链管理的一部分，或者叫供应链内部的供应商。道理很简单，MRP一跑产生计划单，从计划单出来两个信息流，一个是对外部元器件供应商的采购计划，叫PR（Purchase Requisition），一个叫WO（Work Order），俗称工单，它是对内采购半成品、成品，所以，一个完整的供应链管理一定是供应链管理控制生产，而不是被生产控制。生产线、车间等就跟那个养在笼子里的鸟儿差不多，给食儿，它就吃，不给，它就饿着，跟外部的供应商是一个道理。当然，供应链管理的一个重要问题就是如何尽可能地平衡需求与内、外部的生产，这是肯定的。但由于传统观念在作怪，很多公司还是以生产为老大，这是绝对错误的，尽管从组织架构角度，没有绝对的正确与错误，但总有个相对的正确与否。“一切为生产服务”其实质就是屁股决定脑袋，“一切为客户服务”其实是在拍脑袋、喊口号， “一切为了赢利”那才是企业的理性与真谛，而供应链管理是实现“一切为了赢利”的桥梁，是根本手段，是现代企业管理的灵魂。

8. 批量生产害人不浅。

要改善弹性交付问题，其中比较关键的一环就是从思想上彻底废除批量生产的观点。与上面第六点提到的安全库存类似，批量生产的最大危害不仅仅是产生了过量的库存，而是让企业培养了一批不思进取的懒人。

与此类似的是，千万不要去相信什么经济采购批量（EOQ）之类的鬼东西。（库存）转就是赚（钱），其他的都是胡扯。

9. 计划不是文员的工作。

很多公司的计划员是文员出身，这在我看来是件很不幸的事情。

计划员类似军队的作战参谋，必须是有既有实战经验，又有一定理论水平的人，否则无法出谋划策。一个少尉参谋下达的作战指令，哪怕你是个少将军长，你也得服从，否则，被枪毙的是将军，而不是那个少尉。

10. IT、互联网不能代替供应链管理。

这个道理很简单，IT、互联网是供应链的Enabler（使能者），但IT不能代替供应链管理，它只是供应链管理的工具而已。IT就是做锄头的，供应链管理就是种地的。以做锄头的思维来种地，那是要饿死人的。做锄头的永远代替不了种地的，做锄头的也永远不会懂农民的苦。

以上关于供应链管理的基本概念是上至企业的董事长、CXOs，下至普通员工都必须要深刻理解并身体力行的。道理很简单，你能做产品，你的竞争对手也能做，你要想获得区别于竞争对手的杀手锏，目前看来只有供应链管理能帮你做到。而要实施供应链管理改善，技术、工具等仅仅是很小的一方面，关键的是供应链管理必须首先在企业内部达成共识，形成常识和持久的文化。

这不是一件容易的事情。

作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧（第1/2/3/4版，啄木鸟版（第五版）已于2023年8月上市，京东、当当网等皆有售）》、《首席物料官》、《决战库存（大陆及港台版）》、《制造业全面库存管理》、《全面库存管理数学分析》著作者。TIM订阅号：ITOOTD，邮箱: johnchengbj@126.com