程晓华

2024-1-31

在流程大师菲利普.科比的《流程思维》一书里面（P159）有这么一句话，“沉迷于目标的管理行为或许是改进财务绩效的最大障碍”。此话对应该书英文版“The Process Mind”的P155页，英文原文是：Target-obsessive may be the greatest barrier to improving financial performance。

这句话会令很多人感觉不舒服，甚至是开始怀疑人生：我们不是一直在讲所谓的“目标管理”吗？这怎么又成了提升财务绩效的障碍了呢？

请注意，这里讲的是“沉迷于目标的管理”，英文则是“Target-obsessive”。其中的Target就是目标的意思，而Obsessive对应的汉语意思的形容词是“着急的、强迫的、难以释怀的”的意思，名词则是“强迫症患者”。类似我们说“喜欢喝点酒”跟“酗酒”的区别。

我的理解是，目标管理本身没有错，错的是沉迷于其中不能自拔。

静下心来，仔细看看，认真想想，蓦然回首，你或许就会发现，你自己或者是你的老板就是那个沉迷于目标不能自拔的人。

沉迷于目标不能自拔者的典型表现就是，凡事就喜欢弄个KPI（定义），设个自以为是的小目标（数值），然后就是考核，打棍子。组织形式上表现为集团（Group）下面设事业群（Business Group, BG），事业群下面设事业单元（Business Unit, BU），事业单元下面再设小单元（Small Business Unit, SBU），小单元下面再考核车间主任。指标上则是层层分解，相互考核，典型的如车间考核设备利用率、单件生产成本，寻源采购只看单件采购价格，车间主任为了完成指标再反向考核采购或供应链。更有甚者，为了显示所谓的客观、公平，他们不惜设置专门的部门来专做考核这件事，性质上跟养了一帮流氓打手差不多。

大家天天都生活在指标里，为了KPI而KPI，为了指标而指标。至于客户的需求，大家也就是喊喊口号而已，考核才是最重要的，因为出不去货、能否丢失客户、公司是否赚钱并不能影响他们的部门和个人利益。

沉迷于目标管理与以客户为导向的流程管理最大的区别是，前者其实是一种管理上的无能，是一种典型的官僚主义，而后者则是需要企业管理者在各自的领域有专业上的真功夫，它需要管理者亲自深入流程，改进流程，而我们大多数的所谓的管理者在各自的领域其实是不具备这个专业能力的。再进一步讲就是，我们很多企业的很多管理者其实都是“追责”的好手，但他们却没有专业能力去“负责”。

据我个人的观察，越是那些专业能力差、看起来似懂非懂、其实是啥也不懂的人，他们越是喜欢搞些花花绿绿的KPI及指标，其目的就是欺上瞒下。对上讨好老板以显示其见多识广，因为他们很清楚，他们的老板更是不懂专业；对下、对周围则是狐假虎威，到处打棍子、扣帽子，搞得人心惶惶。一个企业，你养的都是这种“官”，他们擅长和喜欢做的事情就是内斗，他们不喜欢也没有能力去做流程改善，客户被他们都丢到了一边去，这样的企业又怎么可能赚钱呢？

那接下来的问题是，指标、目标到底要不要设呢？怎么设？

从全面库存管理角度讲，一个企业只需要3个KPI指标足矣：

1. OTD（On-time Delivery），导航指标：以客户为导向，满足出货承诺，并尽可能灵活地满足；

2. E&O（Excess & Obsolete），过程控制指标：出货后产生的呆滞库存有多少；

3. ITO（Inventory Turn-over），结果指标：所谓（库存）转就是赚（钱），该指标直接影响企业的现金流和利润。

【备注1:】根据杨少龙先生的著作《华为靠什么》及其他相关资料，20多年前IBM一帮人（每人、每小时收费300~680美金不等）帮助华为公司做的ISC（集成供应链）项目前后对比的指标大概也是这些：

1998年12月，华为供应链变革之前：

订单及时交付率（OTD）30%，库存周转率（ITO）3.6次/年；

2003年12月，华为供应链变革（第一阶段）之后：

OTD提升到65%，ITO提示到5.7次/年。

同时，其订单履行周期从20~25天缩短到17天左右。

【备注2：】关于这三个指标的详细论述，请参考我的书《制造业库存控制技巧》各个版本的第一章或《制造业全面库存管理》第二章。

作者程晓华（John Cheng），“全面库存管理（TIM）”咨询独立顾问、“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》（第1、2、3、4版+经典版）《决战库存-制造业供应链管理小说（大陆及台湾版）》《制造业全面库存管理》《全面库存管理数学分析》著作者。

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