[兼并重组与公司治理] 企业并购整合的逆向管理思维 [推广有奖]

    伴随着中国经济的增长以及与世界经济的融合，并购业务日趋受到各类企业的追捧。企业并购是现代经济生活中企业自我发展的一个重要内容，也是市场经济条件下企业资本经营的重要方面，通过并购，企业可以实现经济结构战略性的调整，实现资本和生产的集中，增强企业竞争力，促进文化融合与管理理念的提升，最终提升企业价值。

    华然咨询认为影响并购活动成功与否的因素有很多，这其中并购后的整合是整个项目投资成败的关键所在。企业间的并购整合并非买方企业吃掉另一方，也不是双方完全独立存在，除股权外毫无关系，而是根据实际需求，将原来不同的运作体系有机地结合成一个运作体系，以达到提升合并整体价值的目的，实现全体股东价值的最大化。一次成功的并购整合， 必须将整合的思想贯穿于整个并购过程中，因此负责整合的咨询顾问团队在项目中期就应介入。整合工作的重点是将双方企业整体价值的最大化和一体化，实现被并 购企业平稳过渡到正常生产经营活动中。完整的并购整合方案应包括企业战略整合，供应链整合，生产管理整合，销售渠道整合，研发部门整合，信息系统整合，人 力资源与薪酬体系整合，财务整合，企业文化融合等方面。

管理思维分享-奔腾集团并购整合日本本间高尔夫
    日本本间 (HONMA)高尔夫株式会社成立于1959年，  距今已有55年历史。HONMA在高尔夫球具行业中有着尊贵的地位，是全球顶级高尔夫品牌。90年代初，随着日本经济泡沫的影响，高尔夫产业受到较大的冲 击，HONMA也面临着较大的压力。进入21世纪，HONMA的多元化经营战略失败，致使HONMA于2005年6月进入民事再生程序，并被投资基金控 股。2009年9月，奔腾集团董事长刘建国先生在中日著名企业家研讨会上得知该项目，此后两次拜访HONMA日本总部，考察酒田工厂的实际运行情况，深入 了解企业的现状。2010年5月，奔腾集团董事长刘建国先生对本间高尔夫品牌的敬畏和喜爱，完成了对HONMA的收购。
     如今HONMA在历经了3年多的战略融合后，不但实现了本部团队的零流失率，而且企业经营走出V字底，实现盈利，为今后的高速发展打下了良好的基础，已经 成为中国企业海外跨国并购的成功案例。HONMA的成功主要得益于中方管理团队卓有成效的并购整合管理理念，有别于传统跨国并购后必然发生的高管变动、财 政紧缩和财务监管，中方团队制定了如下的并购整合策略。
     1．充分信任，管理授权。HONMA并购结束后，中方团队作为收购方，至今未派驻任何人到日本本间参与管理和财务监管，同时保持日方所有人事结构不变。薪 水方面，分两步恢复所有员工全薪，制定大额业绩奖励激励制度；产品方面，保持HONMA原有产品研发路线并根据不同市场的需求提供开发建议。让日本本间充 分感受到中方团队的信任和尊重。
     2．增加投入，广增渠道。即使企业尚未摆脱财务困境，并购后，股东方决策立即加大全球营销建设和推广投入。渠道方面，股东方独资成立本间高尔夫（上海）有 限公司，以中国总代理身份与日本本间对接，引导HONMA强势进驻中国，全力拓展中国大陆、香港及澳门的市场；推广方面，重启传媒广告投入，大量签约亚洲 优秀球手代言，让日本本间团队感受到中方团队是在全力帮助企业摆脱困境。
     3．交流互动，文化融合。并购后，由中方团队全权出资，频繁组织日本HONMA本部管理层参与中方团队组织的企业活动和文化建设，用奔腾集团强大且成熟的 文化气场逐渐影响HONMA日本团队。同时，中方团队与日方管理层一起走出去进行全球考察，感受市场竞争格局的变化和趋势。让HONMA本部在潜移默化中 自发的认同和接受中方的管理文化，与时俱进，修正HONMA企业发展战略，完成中日管理的文化融合。

    上海华然投资咨询有限公司团队是由具有二十年跨境投资并购经验的合伙人领衔，多年并购咨询和行业专家团队组成，为国内外企业集团提供兼并收购，并购整合，商业尽调，战略咨询等服务。