企业并购整合及风险剖析

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摘  要：企业并购是市场经济的产物，随着经济体制的深化，优胜劣汰作为市场经济的基本法则也被越来越多的人所接受，企业并购将作为企业资本营运的重要形式，并将在经济发展中发挥十分重要的作用。对企业并购整合不同阶段风险、并购整合过程及并购整合风险成因进行了剖析，对企业并购整合具有重要的借鉴意义。    关键词：企业；并购整合；风险
    企业并购过程包含着一系列复杂的活动，总体来说，可将企业并购划分为三个阶段，即战略前的准备阶段及目标筛选阶段、战略谈判与交易阶段、战略整合阶段。每一个阶段都面临不同的风险，稍有不慎，就有可能导致整个企业并购的失败。
    一、不同阶段风险性分析
    企业在实施并购战略的准备阶段，主要是决定规模扩张方式、寻找并购目标、对并购目标进行审查等。这一阶段，主并购者只有付出，而不能获得并购收益。这种付出即并购前的成本，体现在下图中的OC段成本（如下图）：

    在上图中，OC段所发生的成本为并购前的寻找、谈判、审查等过程中所发生的成本，这部分成本可以说是沉没成本，如果并购失败，这部分成本便白白浪费，因此这一段可以称为谈判风险区。由于沉没成本一旦形成之后就难以转嫁或消除，应采取适当措施加以防范。
    上图的收入曲线的高度越高，意味着并购获利空间和机会越多，而提高收入曲线高度的主要措施是加强整合管理。因为企业的收入主要在并购后实现，这是并购企业加强整合管理的根本性原因。
    二、并购整合过程剖析
    企业并购整合包括“整”和“合”两个过程，“整”即整顿、整理，“合”即组合、合成。无论是“整”还是“合”，都是一个动态的对原有现状的“修复”过程。经济学视角下的整合，即对已有经营资源进行重新配置，以保证资源得到最理想的利用效果。由此可见，企业并购整合是指对通过兼并或收购活动结合在一起的两个或多个公司的组成要素进行重新调整，使其融合为一体的系统过程。并购整合之所以是必要的，首先，整合是由并购本身的性质所决定的，只要有并购行为的发生，就必然有并购企业对被并购企业进行的重组整合；其次，整合是并购企业实行一体化经营，实现并购资源合理有效使用的保证；再次，整合是提高并购企业效益的需要，由于并购后的整合过程本身是一种“创造性破坏”的过程。并购企业为了通过并购来增强实力提高效益，就必须对被并购企业进行改造、重组、调整；最后，整合是成功的企业并购的要求，为了推动企业并购的顺利进行，实现并购的预期目标，整合工作必不可少。具体来讲，专业的整合管理主要是按以下程序进行：第一步是在并购战略开始前成立由整合经理领导的、有专业机构人士参与的并购整合小组；第二步是由整合小组参与调研，将整合的可行性作为并购活动是否进行的参考因素；第三步是按既定的发展战略设计整合方案，并制定合理的整合流程；第四步是按既定的发展战略设计业务流程和组织架构，并确实所需资源；第五步是对企业的战略、企业文化、人力资源、财务等要素进行整合，以形成企业的核心能力，通过有效的并购整合实现成功的并购。
    三、并购整合风险阐析
    企业并购的成败，关键还要看能否对并购目标进行有效的整合。整合的过程实际上是对人力资源、实物资源以及企业文化进行重新的调整以及战略的整合，其目的是实现并购后所形成的新企业的快速发展，以尽可能地获取高额的利润。企业并购在整合阶段的风险主要包括战略协同风险、财务协同风险、资产协同风险、组织机构协同风险、人力资源协同风险以及文化协同风险。这些不同的风险，其产生原因各不相同，分析如下：
    1.战略协同风险成因。企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析，从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标。企业并购双方间的历史差异导致了对企业内部、外部环境和市场规律的不同认识，以及对竞争规则的不同理解，对特定机会和新企业能力的不同评价，所有这些都会在很大程度上构成企业内部化的标准模式，并通过企业的程序等表现出来，从而造成并购双方发展战略的冲突。因此，要保持企业与外部环境的动态平衡，必须对并购企业双方的总体战略进行整合，把目标公司目前运行状况及正在出现的新机会和潜在威胁纳入战略调整的考虑之内。
    2.财务协同风险成因。财务管理是公司管理体系的核心。任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务运行机制，就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。实践证明，那些在并购重组中失败的企业，很多是因为没有实施成功的财务整合所致。其次，财务整合是发挥企业并购的“财务协同效应”为前提。根据“财务协同效应”理论的观点：并购会给企业财务带来种种资本性效益，而这种财务协同效应产生的前提就是并购双方实施成功的财务整合，建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等；再次，财务整合是实现并购目标的重要保障。并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此，企业并购后，必须在财务制度上互相沟通，实现资金管理和使用上的协调一致；最后，企业并购需要大量的资金，并购决策会同时对企业资金规模和资金结构产生重大影响。
    3.组织机构协同风险成因。组织机构的协同就是根据企业战略目标的需要，通过重新设计企业的组织结构，改变原有的经营管理模式，在有效的分工基础上达到各职位、各部门、各层次的协调运转。首先，在企业并购过程中，企业的战略会进行不断的调整，而战略调整需要有相应的组织结构来保证实施；其次，在企业并购的过程中，必然伴随着顾客的需求、产品的生命周期、技术变化方向与程度、竞争情况、市场成长情况等环境条件的变化，而环境变化是导致企业组织结构变革的一个主要力量；再次，在企业并购过程中，企业规模和成长阶段的变化客观上也会对组织整合提出新的要求。总之，企业的并购必然要求企业组织结构进行相应的调整，以实现企业组织结构的相互协同，如果不能实现这一目标，并购后的企业运转效率就可能因此而受到影响，从而导致组织协同风险的出现。
    4.人力资源协同风险成因。在企业的生产要素中，最重要的因素不仅包括资金，还包括人力资本，人力资本在生产过程中会发生正向或负向的变化，其资源是企业发展的决定性资源。它主要包括二方面：通用人力资本资源、独特人力资本资源。通用的人力资本资源是企业一般性人力资源；独特人力资本资源是一个企业所特有的并凭其获取竞争优势的人力资本资源。由于人力资本具有能动性和不确定性，决定了它很容易在并购过程中发生变异，这种变异包括通用人力资本资源和特有人力资本资源在并购中的转移，也包括因各种激励措施的变化、企业组织结构的破坏等导致人力资本价值的变化。人力资本价值的变化必然影响未来企业的收益，从而降低了并购成功的可能性，产生了人员协同风险。
    5.资产协同风险成因。资本的本性是追逐利润，企业的发展实际上是企业资本的增值过程，企业并购的目的是为了控制目标企业的资产，其终极目的是要实现对目标企业资产的带动。对于企业来说，其资产结构的合理性比资产的绝对数额更重要，如果在并购中，只注重资产规模的扩大而不注重资产质量和分支机构的合理布局，将会导致后期资产失效。企业资产失效的原因不外乎以下几方面：首先是体制问题，资产的所有权虚置，资产管理者缺乏资产价值创造的动力；其次是结构问题，主要是资产分布不合理，收益与风险不对称、效益低、风险大；再次是经营管理水平低、成本高；最后是企业的信誉不高，在经营过程中，吸纳外部资金的成本高昂。如果企业没有充分考虑到这些资产所具有的巨大低效惯性，没有合理估计自身的带动能力（即改变上述造成资产失效的四大原因的能力），就容易造成并购后新的资源浪费，也就无法挽救并购过来的失效资产。
    6.文化协同风险成因。企业并购中人力资本异化的两种情况：人力资源流失和价值减少，企业可以通过制定有吸引力的人才措施和科学的激励措施来防止人力资源的流失，那么必须采取措施提高人力资本资源的价值，这就要求进行文化整合。文化整合的任务是要使来自两个不同企业的员工的文化相互融合为一个优秀的整体，消除原来分属两个不同企业的文化鸿沟。这里所说企业文化是指企业组织赖以运转的文化条件或背景，或者说是企业所具有的一整套企业理想、经营理念、管理模式、信仰和情感的集合。企业并购的文化整合风险，主要表现在主并购者和被并购者之间的文化差距、文化对立以及两种文化融合的阻力。
    参考文献：
    [1]陈浩，屠文娟。浅谈企业并购中的组织整合[J].企业经济，2004，（1）。
    [2]魏钧。企业并购重组后的文化整合[J].北方经济，1999，（5）。
    [3]陈凤。企业并购与文化整合[J].理论与改革，2001，（1）。
    [4]吴明圣，汤晓云。并购企业营销整合战略初论[J].商场现代化，2006，（4）。
    [5]程敏。浅析企业并购后的财务整合[J].金融与经济，2006，（8）

作者：黄乘政 来源：《经济研究导刊》2010年第12期

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关键词：并购整合 企业并购 经济研究导刊 金融与经济 理论与改革 企业 风险 剖析