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cutelxh 2013-10-10 20:45
1.1.1 发达国家建筑设计企业竞争力提升经验 1、 内部组织管理方式的借鉴 国外的建筑师事务所普遍采用项目管理方式，建筑师不单做设计，还做项目管理。 在新加坡就有两种建筑师：设计人员和管理人员。在较大的公司中，这两部分的人数可能是 1 ： 1 ，设计和管理的工作量各占 50% 。建筑师（队员）可以只做设计，或是只做管理，也可以全做。很多建筑师对于自己中意的项目倾向于跟进到底，以确保设计的意图得以落实。但是从公司的运作方法上是将方案做到扩初阶段，然后交给管理部门去完成。有时候工程管理的份量甚至可能会超过设计本身。因此负责管理工程的建筑师应该具有比做设计的建筑师更多、更全面的知识和才能。这同时也说明一项建筑设计是集体合作的结果。 在新加坡，设计开始后，通常由业主定期召开例会。一般每两周一次。参加例会的有建筑设计公司、监理公司、结构设计公司、设备设计公司和测量师事务所（估算和会计）等的该项目的相关负责人，并由建筑师记录下会议的主旨地点、时间、出席人，缺席人、有侍解决的事宜、负责解决的公司以及下次会议的时间地点等等。 施工开始后，设计师在工地也要开例会协调施工中的问题。参加的同样有业主、建筑设计公司、监理公司、结构设计公司、设备设计公司和测量师事务所（估算和会计）等的各类公司认派的该项目负责人，仍然由建筑师记录下会议的主旨、地点、时间、出席人、缺席人、有待解决的事宜、负责解决的公司以及下次会议的时间地点等等。 从以上可以看出，管理建筑师在项目的发展方面作用巨大。主创的设计师在专注于设计的同时，无法分身进行各项事务如与业主交流或其他与工程有关的协调工作，但如果有项目管理的专人负责，则能更好的使项目进行下去；而主创设计师亦可以专心于方案的设计，使得企业的设计能力在最大的限度上得以发挥出来。 2、 人力资源管理方面的借鉴 （1） 保持合理的人才梯队 美国的设计企业在这方面有许多经验值得借鉴，其中人力资源管理构成了设计事务所管理制度中非常重要的一环。美国事务所普遍设有人力资源经理，除了面试应聘者外，还定期向管理层呈交员工状况报告。这个报告是管理层决定员工升降级，控制经营成本的重要参照信息。 在对已有人力资源的运用上，美国事务所重视维护合理的人员梯队结构，即合理的建筑师梯队结构应该具备至少高、中、低 3 个层次。 从管理学的角度来看，任何一层的人员应从事与其相对应的工作。任何的“越级”举动都是对生产关系的挑战以及对生产力的浪费。 此外，在美国，若有人“降格以求”应聘一个较低的职位，往往不会被任用，原因是招聘者会认为他“ OVER QUALIFIED ”。美国人认为资历与职位之间差异过大会给企业带来不稳定因素。国内一些名牌设计企业在招聘时过于注重高学历，招收的一律为博士、硕士。这种高学历未必会带来高效益，而且会造成许多人的能力被浪费。 图表 AUTONUM 1 ：美国事务所普遍采用的建筑师梯队 资料来源： ** 建筑设计行业研究小组整理 （2） 人员的合理配置安排 项目的不同，人员的配置也不相同。当企业展开大规模的项目，或者十几个项目同时开展的时候，能够用最有限的人员，经过不同的搭配，达到人员能力的利用，便不会有浪费的现象出现。 在美国，建筑师事务所都有自己项目人员配置的经验。不同的员工在各方面的作用是不同的，高层既决定了公司发展的未来，也决定正在进行的项目的进行方向。这样他就不需要时时刻刻在某一个项目上耗费时间，可以同时决定几个项目的进行方向，因此，高层任用在项目的配置比例应该是比较低的。 中层人员因为需要对项目进行特定的负责，必须全程地跟进及关注，但是，更加细节性的工作则由底层员工完成，他只需要定期监督即可。所以，中层人员的比重应该比高层人员多而少于的层的人员。 而底层的员工因为要对一个项目进行至始至终的跟进，也是该项目的最终生产者，他们的比重最大的。例如，在住宅、商业以及校园等项目的人员编制方面，这些事务所通常的人员配置情况是高中低三类人员的的配置比例是 1 ： 1 ： 2 ，这是因为在这些常规的建筑方面，通常要求的技术性并不高，用一个很简洁的人员配置就能完成任务，其他的人可以投入到别的方案组去。而在医院类项目的设计组中，由于其专业性与复杂性的增加，人员配置情况就会有所改变，通常的配置为高中低人员比例为 1 ： 2 ： 3 ，而且高层人员通常可以同时负责 3-8 个中型项目，从而非常合理的分配了企业的资源。 我国的企业可以借鉴国外的经验，再根据自身企业员工的个人能力、管理能力，在合理的寻找、总结出最符合自身企业的，对于不同建筑项目的合理人员配置。 （3） 重视个人与集体智慧的结合 在建筑设计的过程中，所有建筑的诞生都是有赖于团队的通力合作而产生的，但是很多好的创新的想法往往来自于一位的建筑师。所以，世界上著名建筑事务所都十分重视如何充分发挥建筑师的个人创造能力。 （ 1 ）重视个人能力的培养及发挥 世界知名的美国 SOM 建筑事务所在最初的三个莫基人路易·斯基德摩、纳萨尼尔·欧文、约翰·梅利尔相继退休之后，提升了有着突出设计才能的建筑家戈登·本沙夫特，由他负责公司的全面工作。 戈登·本沙夫特精力充沛，在事业上有着咄咄逼人的工作方法，无论在设计小组中还是面对客户，他都有先声夺人的气势。因此在他的领导下，公司变得更加朝气蓬勃，工作气氛也十分紧张。戈登·本沙夫特不仅树立了很高的个人威望同时还鼓励公司内的建筑师们充分发挥个人能力，提倡在项目讨论会上各抒己见，例如在上海金茂大厦的国际招标中，公司进行了几轮激烈的内部评选才确定了最终的方案并一举夺标。通过这样的讨论过程而确定的项目还有很多：芝加哥某高层综合体是 SOM 公司新近完成的作品（ 108 层，高 1550 英尺），其功能包括商业、住宅、停车等。巴黎之拱是 SOM 公司在巴黎承接的规划设计项目之一。该项目位于著名的塞纳河畔，包括 4 个建筑综合体，共 45 万平方英尺。建筑师要把四个现代化的多层建筑嵌入到周围的小尺度并略显凌乱的建筑环境中，以保持环境的统一，并且在沿河的立面上加了一个矩形的框架，形成一个现代的巴黎之拱。 美国 SOM 建筑事务所在戈登·本沙夫特时代涌现了一大批著名的建筑师，除了戈登·本沙夫特之外，还有如沃尔特·谢维林豪斯、威廉·哈特曼、沃尔特·纳什、约翰·小梅利尔、戴维·休斯、罗依·阿伦，爱德华·巴塞、布鲁斯·格拉汉等等。可以说正是这些优秀的建筑师使 SOM 继续保持了发展的势头。 （ 2 ）合理发挥团队的力量 在突出个人能力的同时，各大建筑事务所也十分注意集体智慧的体现。建筑事务所鼓励建筑师与建筑师、建筑师与结构师、建筑师与经济师甚至建筑师与普通大众充分交流，建筑师不再象上帝一样安排别人的生活，而更象是教师那样启发各个方面的设计潜能，从而建造出符合大众需要的优秀作品。 例如，全球知名的英国 BDP 公司在 2002 年 2 月接到北爱尔兰政府的委托，对北贝尔法斯特地区进行规划设计，公司的首席建筑师罗伊·阿当姆斯首先成立了由政府和专业人士参与的 3 人领导小组，并在公司中广泛征求方案，同时通过互联网向各界专家及广大民众征求意见。 正因为这些建筑事务所能够很好地结合建筑师的个人才能与集体智慧，它们的设计作品中所具有的稳健但并不僵化的整体风格普遍受到了广大客户和建筑市场的认可，这也是为什么为人所熟悉的如盖里、艾森曼、文丘里等极富个性的建筑师却无法出现世界建筑设计排行榜上的原因之一。 （4） 员工薪酬、考核制度的改进 （ 1 ）工资制度的改进 目前建筑业中，特别是青年建筑师的收入过低，与此项不对应的则是过高的工作量与工作强度。在分配模式还依然有待改善的情况下，一些有发展前景的的年轻建筑师便很难加入到这种建筑创作的行业中来，或者说，由于分配的矛盾，使得他们很难静下心来进行建筑设计，企业的效益与竞争力也难以得到长足的发展。因此需要进行建筑业企业薪酬体系的改革，向企业关键岗位、紧缺人才、一线生产技术骨干和已经实现市场化用工的员工倾斜，使其薪酬水平先行与市场工资率接轨；使员工的薪酬水平与其所担任的职务或从事的岗位的工作价值相适应。这样才能充分发挥一线员工的工作积极性，提高设计质量。 （ 2 ）制定明确、透明的奖励制度 美国建筑师事务所中最常见的薪金制度是年薪制与时薪制结合。对于事务所中某些高级职位，如高层管理、项目经理、骨干设计师等因工作重要且难以定量，多为固定年薪，薪水高但没有加班费。而对其他工作量较易确定的岗位多为时薪制。如绘图员、系统维护员、会计等。合理分配年薪制与时薪制比例，可以在满足公司正常运行的前提下为公司节省人员开销。 另外，美国的建筑设计企业一般都有非常明确的，透明的奖励制度，员工可以完全按照自己的劳动获取应有的薪酬，并完全在透明的制度下进行。他们通过工作报表核算工作量，公司也可以借此重要的数据来核算每个项目的成本以及确定员工的季 / 年度评定。每个员工的工作量和工作效率由数据来说话，员工薪酬的变动和每季度一次或半年一次的绩效考核直接挂钩。此举不但有利于帮助公司获得完整的经营数据，而更重要的是有助于促进员工的自觉性与营造公司良好的工作气氛。 3、 设计能力的提升重在创新 近年来我国许多大型项目的国际招标，每一次都是由国外建筑师获得。原因除了国外大型事务所拥有多年的经验积累机制外，更重要的是他们的创意。与之相比，我国的事务所在功能等基本的建筑理念以及技术方面并没有很大的差距，但是在创新程度的比较方面，就远远不如国外企业。国外的事务所在自身企业发展的时候，除了企业本身的技术实力，管理制度外，更加注重的是发展设计方案的创新能力及领先的理念，这也是他们一直在孜孜不倦的追求的。 2000 年普利策奖获得者，荷兰建筑师库哈斯（代表作品： CCTV 总部）认为，能够实施方案是件令人兴奋的事，但建造并不是建筑设计的必要结果 ...... 建筑最吸引人的地方是不断创新，而不是重复历史。他认为建筑比设计复杂得多，要做好一个建筑是很不容易的，关系到方方面面的知识。年青人如果急于求成，往往会牺牲在设计方面投入的时间，来学习和解决建筑的其它问题，结果是忽略了对设计理论和现实问题的更广泛的探讨，并可能会由此埋没了原有的潜力。 4、 对设计及工程进行总结 工程的总结与整理通常是一个项目完结之后很重要的部分，通过对项目的设计、绘图、施工过程以及与甲方的交流等一系列工序后完成的项目，通常都能积累大量的经验。例如在设计方面，设计前收集的大量的资料在下次的同类项目的设计中就可以派上用场，而对于同一类建筑的结构，比如所选用的结构形式、材料等等方面都很有参考的价值。还有就是对项目的管理方式，人员的配合，以及图纸的绘制方式，标注形式，修改方式，都可以作为一套范例。 国外的事务所都非常重视企业经验及设计资源的累积，这些深厚的底蕴使得他们可以在更高的层次上俯瞰市场，在更高的层次上开始进行它们的设计，在雄厚的基础上进行创新。 （1） 对工程图纸等的分类划分整理 工程图纸是设计最终的成果，也是设计企业累计的宝贵财富。设计企业应该对图纸进行有目标的计划和整理以及研究，使得每一次的项目留下来的经验及成品能够达到累积以及让企业内的员工，即便不是此项目的参与者，也能从图纸中得到启发及经验。 美国的事务所在图纸的管理方面已经有一套完整的程序。他们希望累积的图纸能为每一位员工带来方便，希望新员工从一开始就能使用公司的累积资源，一般新员工工作的第一天，管理人员通常会着重介绍公司的文件存档制度和制图规范，并印制成册供员工随时参考。美国建筑师事务所的项目有自定的统一编号，同一项目的不同阶段也有其相对应的阶段子编号。项目进行到一定阶段时便由公司的专职文件管理人员来负责阶段性存档。这些曾经很繁琐的工作在当今的办公系统上很容易完成。制图规范则更为系统，从图大小、顺序、格式，到图后命名、线型选择、制图比例、标注文字尺寸等都有严格规定。这种规范统一应用后，设计图纸就像上了流水线，设计人员之间的配合变得协调顺畅。而且不论谁来接手，都能迅速进入状态。 国内设计院多能保证成品图纸符合国家的制图规范，但在绘图习惯方法上却因人而异、接手困难。若能学习国外的经验，可以减少对个体绘图者的依赖，并使项目组的人力安排更里灵活。而且企业内的每一位员工都可以自由的共享企业累积的共同成果。 （2） 对工程设计及管理等资源的积累 经过数个项目的配合，企业可以确定某些固定的项目组或人员搭配，如某几个人已经非常擅长某类建筑，或者是某几个搭配工作较为合理之类的，这也是一种资源的累积，在美国建筑事务所常见的两种模式为： （ 1 ）固定的项目组人员搭配 此模式优点为组内成员相互较为熟悉，分工明确，易于合作。缺点使不利于培训新人，不利于新思想和新观念的产生，同时从公司整体来看不利于统筹分配人力资源。这种组织形式常会产生某些工作组忙得不可开交，而别的工作组却没事可做。有时也会产生整个工作组跳槽。这种形式通常被规模大人员多的事务所采用。 （ 2 ）灵活分配 一般项目的前期工作主要由项目经理独自承担，随着工作进展，由公司管理人员统筹调配各工种的设计与制图人员参与，这种模式的优点是易于合理组织人力资源，但是管理者需要实时了解和掌握每个项目每个人的工作进展情况。当今的软件资源使得这个工作难度大大降低。以目前状况看，这种模式更适用于中小型的事务所。 （3） 项目的质量管理 在项目的质量管理方面，美国与国际建筑师市场实行 建筑师负责制 。客户可通过法院对建筑师追究其责任范围内造成的损失，因此必须建立一套完善的质量控制体系。美国事务所在细节上有一些经验可以供我们借鉴。如当审图建筑师发现一处错误后，都会在图纸上用红色荧光笔标记，该图的人员每改完一处错误，用黄色荧光笔标记，不清楚的地方不动，等改动完成后将原图与新图交还建筑师对照审查。这种土办法看似简单，但如果严格执行则可以减少该图者和审图者的许多重复工作，加快该图速度。同时，保留改动的过程图可以为将来的复查审稿提供原始资料。而在计算机上，当需要修改图纸时，在图面上专门有一个修改栏，包含修改时间、修改原因以及修改描述等条款。当设计完成很久以后，需要查看中间的修改过程时，所有信息一目了然。这样到工程完成后就会形成一套完整的设计资料。 可以看出，国外的事务所的自身积累已经相当的雄厚，即便连一些小的细节方面也已经有一套非常成熟的做法和成例。国内的设计企业如能虚心得向国外的事务所学习成熟的系统，包括项目进行的各个方方面面，而不是简单的，或是说浮躁的抄袭所谓的形式以及各种各样新奇怪异的创作思想及表达手法的话，将会收获更多。 5、 对建筑师进行再培训 企业的设计能力不是一成不变的，建筑师们的能力在不断的提高，但是在我国许多的建筑师的提高并非出于自发性的，只是由于经验的累积。如果企业能再对建筑师的在培养方面做出努力，无疑能使企业的设计能力更快更好的提高。 例如，在英国由于普遍使用钢结构，细部的节点大样针对不同项目均有变化，他们没有像国内的标准图集之类的范本，因此，设计人员与各个材料厂家的联系非常紧密。建筑师事务所也鼓励员工与厂家的技术人员公共探讨出节点的做法。这种方式会促进双方的技术进步。而且，建筑师普遍懂得，只有时刻掌握最新的材料特性才能使设计不断创新，实现高端的设计。 有一位在英国事务所工作的中国建筑师就有这样的回忆： " 记得当时每周三中午，事务所都会组织一场厂家材料演示会，介绍最新的成果。公司为员工提供免费的工作午餐，但员工需要放弃午休时间。这样的介绍会每次几乎都是满员。每星期 1 小时，一年下来，就是几十次讲座，收获自然不少。难怪国外的设计节点处理非常到位，即使再普通的建筑也能做出耐看的细部。 "" 在英国，建筑师参加的各种研讨会非常多，公司在这方面从不吝惜费用，经常是各个事务所倾巢出洞，参加学术会议。记得我曾参加过一个欧洲绿色建筑的研讨会听了来自马来西亚的杨经文和来自荷兰的 Herman Hertzberget 教授的生动演讲，颇受启发。像这样的讲座，几乎每个月都有。真是与世界同步了！而小型的各类讲座更是频繁，经常是晚上进行。地点有时在大学的礼堂里，有时在市中心的老剧场 . 选址视会议的规模而定。 " 英国的建筑设计企业也非常鼓励建筑师之间的交流及理论水平的提高。建筑师们热衷于自发地举办各种小型聚会，地点大多选在某位设计师家中。每次聚会都有主题如与传统、历史有关的圣帕特里克节，与环保设计有关的 " 绿色晚餐 " ，大家的谈话可以海阔天空，从绿色建筑实施的艰难到苏格兰与英格兰的不平等地位，从某人的最新绘画作品到民间学术团体的组织筹建等。 与之对比的是在国内设计院时，大家大多不很重视理论水平的提高，更不会动不动就聚在一起谈谈建筑。似乎一个流行的观点是 " 少谈点主义，多做点设计 " 。 6、 对市场营销给予高度重视 我国的建筑设计企业，多数属于国有企业管理的事业单位。目前建筑市场日益扩大，也引来了更大的竞争，尤其是来自国外同行的竞争。在这种情况下，如何准确地面对市场需求，从而保持稳定发展，是建筑设计企业面临的一项严峻挑战。 （1） 明确的市场定位 企业应该仔细地分析市场，并根据自身的实力，确定要涉足的市场部分。根据建筑的大小，甲方的需要，市场的划分是不一样的。有的甲方需要的一种类似“地标”性的建筑，他们对设计收费的敏感度低，而在乎差异性，以突出自身的实力及地位，如 CCTV 总部大楼的方案。也有的甲方注重的是实用性，他们更偏向于在有限的资金和土地上，获得更多的使用空间，以此为主，但也在一定程度上要求美观，一些中小型的民用建筑多数如此。因此，设计企业就必须建立自己企业目前的定位和目标，根据自身的实力去开拓这部分的市场，在实力增强后才应该跟广泛地去开拓。 其次就是企业应该根据自己的优势去主攻某些分类的市场，比如酒店或住宅或商场，因为这些企业有长期做这几类建筑的历史。在一定程度上，他们在这方面就累积了诸多经验，从而形成在相关方面的实力与知名度，使的他们在这些建筑的投标和竞赛方面有很大的竞争力。在现今中国，很多企业已经向这些方面发展，所以一个新的设计企业在考虑自身的市场定位的时候，就必须衡量市场上原有的企业的实力分布，避开某些企业在某些强势方面的冲击，才能先站稳脚跟。 （2） 建立自身企业形象 确立了市场定位之后，企业更加应该建立的是自己的企业形象。企业在业界及甲方心中的地位。确立企业的产品质量是最重要的，必须给市场一个非常明晰的定位，就是本企业的设计水平如何，图纸水平如何，工程监督能力如何，以及售后服务如何，设计的性价比高不高。要做到这些，就要严格控制产品的质量，设计必须考虑周全，充分分析和考虑每一个因素及甲方意愿。对于方案的落实，如图纸的绘制必须一丝不苟，审图人员也必须认真细致，确保不出差错。在施工等方面，应该全力以赴，使方案能够如设计时想的落实下来，保证其空间、色彩、形体等等能够得到正确的体现，这样久而久之就能形成自身企业的品牌效应，使用户觉得不但得到的是一个高质量的产品，也得到了企业的品牌所能附带的价值。 （3） 采取适用的推销方式 此外，光有质量是不够的，如何能让客户能够熟知本企业的情况和信任本企业，还必须通过一定的推销手段和公共关系。采用人员推销比较适合设计企业的特点。设计产品不同于其他产品，具有较强的专业性，且价格昂贵，一般的广告宣传是无法促使潜在的顾客实现购买的，企业只有派出训练有素的推销员为顾客展示、说明，并及时解答顾客提出的疑难问题，才能达成销售。 公共关系是企业为取得社会的信任和支持，树立良好的企业形象，增进企业与社会各界的相互了解，争取公众和社会的使用所付出的努力，以及为此进行的一系列活动。其目的是通过建立企业在公众中的良好形象，起到促销的作用。正如万科近年不断的通过各种手段来宣传自身的企业形象，包括开发有争议的楼盘，各类的社会活动和慈善事业，使得他名声大噪，加之对设计及质量的严格控制，万科如今已经成为中国房地产第一品牌。 （4） 重视或聘用咨询公司 美国的设计事务所很多设有市场部或雇用专业的市场开发研究人员或咨询公司。这些专业的市场人员对各社会种媒体以及各种特定客户群有非常系统的分析和掌握，拥有第一手的统计资料。可以为建筑设计企业的市场定位及开发提供有用的信息和建议。 在美国，很多公司的咨询公司都能提供以下的服务：（ 1 ）建议性工作：通过对公司及市场的了解来给予公司投标及设计方向等的建议；（ 2 ）宣传性工作：帮助公司对外进行宣传，包括印发纪念品、制作公司标识等；（ 3 ）社会性活动：遇逢节日与客户的礼品往来，协助公司参加或举办社会活动举办讲座，提供免费培训，接触媒体，参加研讨会，搜集与事务所业务相关的新闻事件及信息等。社会公益活动的重要性在于开发潜在的客户。 例如某些建筑设计企业公司的建筑师在市内几所公立中学义务帮助学生进行课外兴趣活动。教他们然悉一些绘图软件并了解建筑师事务所的工作概况，最后帮助公司得到了这些中学的许多项目。另外该公司每年也为本市几所大学的建筑系提供固定的实习名额，因而也成为这些大学的指定建筑设计机构之一。事买证明，社会活动是扩展业务最有效的手段之一。
个人分类: 能源、金属、电力|0 个评论
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