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分享哈佛经典：用量化法解决员工流失问题: aterliuyan 2014-4-13 11:59; 哈佛经典：用量化法解决员工流失问题哈佛经典：用量化法解决员工流失问题　　　　　　作者：黑格·纳尔班蒂安（ Haig R. Nalbantian ）、安妮·绍斯塔克（ Anne Szostak ）　　弗利特银行的员工流动率曾经高达 25% ，将量化法应用于人力资源管理后，其流动功率降低了近一半。　　平均而言，公司会把三分之一以上的年收入都投资在员工身上，但很少有人知道这种投资的价值该如何来衡量。一般来说，大多数人都无法判断某一项目或管理措施（比如说，一项员工奖励计划，一种新的招聘战略，或一个培训项目）在实施后是否真的能获得回报。因此，他们总是根据过去的信息、个人的直觉或所谓的最佳做法来决定把这些投资投向何方。　　就精确程度而言，所有这些方法都比不上我们在进行金融资产投资以及对厂房、设备投资时所做的经济演算。这有点讽刺，因为在当今知识经济中，一家公司管理其人力资本（ human capital ）的方式实际上是使其具有持久性竞争优势的惟一来源，而其他类型的资本都能随时获得，就算是技术也很容易模仿。　　所以，如果把人力资本看成是资产而不是费用的话（大多数公司领导人现在已认识到了这一点），那么我们就可以顺理成章地认为人力资本战略是某种形式的资产管理。人力资本战略也就必须跟资产管理一样，建立在精确的量化标准基础之上，并且要按照投资者的目标和情况进行认真规划。　　人力资本的衡量标准一直难以把握，直到最近这种现象才有了改观。美世人力资源咨询公司（ Mercer Human Resource Consulting ）借鉴了经济学和组织心理学领域的知识以及信息系统的最新发展，发明了一些分析工具，帮助公司来衡量自己的人员管理方式对其员工和业务的影响，并且对这些做法进行建设性的试验和调整。现在，已经有一些公司在应用这些技术了。　　例如，万豪国际集团（ Marriott International ）就将这一方法运用在员工个人信息、员工绩效和客户满意度等数据资料的日常记录中，挖掘出了其中的统计关系。尤为引人注目的是，该公司发现，让员工加入某些福利计划能够大大降低员工流动率，并提高公司某些部门的利润率，从而估计出基本工资、奖励性工资和福利方面的变化将会对特定员工的行为，直至最终对各个酒店的资产利润率产生什么影响。而这些估测可以帮助你制定战略，重新调整公司的薪酬政策。　　丰田制造公司（ Toyota Manufacturing ）也采用类似的方法，再辅以传统的员工调查，来评估自己在绩效管理、职业发展、员工培训以及公司内部岗位调动方面的政策。该公司一年一度的员工调查表明，这些政策的预计受益者实际上并不认为自己会从中获得多少职业上的优势。可是，对实际结果的统计分析却表明，在其他条件都等同的情况下，那些接受过更多培训或进行了横向调动的人，要比那些没有接受过培训也没有进行横向调动的人晋升得更快。可见，问题并不出在这些项目本身，而是出在对这些项目的理解上。认识到了这一点，丰田公司加强了对这些项目的解释和宣传，从而避免了修改项目的麻烦和费用。　　下面我们将谈到的弗利特波士顿金融公司（ FleetBoston Financial ，简称弗利特银行）也率先把这种有条理的、建立在量化基础上的方法引人了人事管理。由于面临过多的员工流失——这种现象部分是由公司一系列的兼并和收购行动造成的，弗利特银行决定衡量管理措施的作用和市场状况对员工实际行为的影响。正如你在这篇文章中将会发现的那样，衡量结果改变了全公司确定和理解人事政策的方式。　　快速增长与高流动率　　弗利特波士顿金融公司在被美洲银行（ Bank of America ）收购而成为美国第二大金融服务公司之前，曾经是美国第七大金融服务公司，其资产规模超过 1 ， 900 亿美元。该公司为全世界 2 ， 000 万个人客户和 600 万商业客户提供服务，并且拥有 5 万多名美国员工和 1 万多名海外员工。从 1994 年到 2003 年，弗利特波士顿金融公司通过收购努力寻求业务增长，员工人数增加了一倍多，总资产增加了三倍多。　　在 20 世纪 90 年代来，弗利特银行面临的最紧迫的人力资源问题显然是居高不下并继续攀升的员工流动率，特别是在该银行的个人业务方面。整个公司的员工流动率达到每年 25% ，有些岗位，诸如出纳员和客户服务代表，流动率竟超过了 40% ，使该银行以客户为中心的战略岌岌可危。初步的比较表明，这样的流动率已高于行业正常水平，尽管这种比较方法没有考虑到下述事实：弗利特银行开展业务的地区正是美国劳动力最紧缺的地区，比如波士顿、普罗维登斯（ Providence ）和罗得岛（ Rhode Island ）。　　在 1997 年，该银行开始分析从员工调查和离职谈话中获得的信息，以确定员工离职的原因以及他们在工作中最看重或最关心的是哪些方面。分析结果似乎表明，薪酬低和工作量大（造成工作量大的部分原因是空缺职位没有及时得到填补）是员工跳槽的主要原因。管理层设法解决了其中的一些问题，包括更加系统地跟踪市场工资水平，尝试更加灵活的工作安排以减轻员工的劳动强度。可是，使弗利特银行感到惊讶的是，员工流动率仍然迅速上升。显然，依据员工所说的困扰他们的问题来确定引起跳槽的实际原因是一种不可靠的做法。　　对这一发现，弗利特银行不应该感到过于吃惊。事实上，许多公司已经认识到，员工们——特别是离职员工们所叙述的离职原因和实际造成他们离职的原因之间并没有多少关系。尽管员工跳槽后的新工作岗位经常能使他们获得更好的薪酬，但追求更高的报酬可能并不是跳槽的主要原因。员工常常说他们是为了更高的薪水而离开公司，那是因为他们认为这是一个可以让人接受的理由。如果他们说是因为不满意公司的管理方法，就容易得罪那些有朝一日可能对他们有用的人，比如需要这些人提供推荐信或就业机会。所以考虑周全的雇主不仅希望知道员工决定接受新工作的原因，而且还希望知道对于目前这份工作他究竟有哪些方面的不满，从而促使他接受外面的机会。　　把员工当客户　　弗利特银行利用了美世人力资源咨询公司的一套方法来确定有哪些劳动力特征和管理做法最直接地影响了员工的去留决定。该银行认真研究了从人力资源部、财务部、业务部和销售部收集到的有关员工行为的数据资料，并且还研究了不同的地区和劳动力市场、不同的部门或工种、薪酬和福利待遇不同的工作岗位、不同的上司等各种条件下影响员工行为的因素。　　弗利特银行采用的方法是以观察来弥补提问方式的不足，这也一直是市场调研领域的标准做法。市场营销专家通常利用调查表和焦点小组（ focus group ）来更好地了解客户的需要、看法和偏好。但是，优秀的营销专家并不会到此为止。他们认识到人们说的和做的往往不一样，因此他们会眼踪顾客的实际消费，了解顾客在做真正的购买决策时是如何迫不得已进行取舍的。他们还会衡量消费者的反应，比如对产品或服务的价格变化的反应，然后利用这些量化数据预测具体政策变化所产生的影响。这种方法现在也可用来理解员工的行为。　　通过研究这些结果所表现出来的模式，弗利特银行最终发现了跳槽问题和公司频繁并购之间的关系——从本质上说就是频繁的并购使员工感到就业风险增加。兼并和收购常常意味着弗利特银行不得不对其业务部门进行合并。尤其是反垄断法规经常要求该银行关闭一些分行，因为它们在当地的市场份额已经起出了许可限度。被迫跳槽人数的增加造成了主动跳槽的人数进一步增加，这也许是因为留下来的员工开始担心自己的工作保障。　　要消除员工们对工作保障的担忧，显而易见的解决办法也许是对他们所要承受的更大风险做一些补偿，比如说提高工资。但是，美世公司的项目小组成员发现，效果更好而成本更低的解决办法是增加员工在公司内部获得职业发展的机会。这是因为他们发现，获得过职务晋升甚至只是平级调动的员工在公司里待的时间更长。而员工的看法基本上是，岗位调动（也就意味着获得更丰富的阅历）能加强他们的市场竞争力，从而使他们在将来万一遭到解雇时不至于脆弱不堪。研究还发现，员工聘用政策和管理层的稳定在控制跳槽方面也起了非常重要的作用。　　值得一提的是，弗利特银行解决跳槽问题的办法只需少量投资即可。事实上，一些最重要的行动只是需要更多的沟通就可以完成了，根本就不需要掏钱。　　找出跳槽动因的模式　　在研究跳槽现象的过程中，弗利特银行和美世公司依据的是弗利特银行个人客户业务部和商业客户业务部 4 年来员工的信息资料。项目小组不是简单地利用这些资料来寻找关联性，而是要构建出一套能够解释跳槽现象的模型，并用这套模型来测试有关跳槽根源的假设是否成立。这套模型是根据对有关劳工心理学和经济学的文献资料所做的广泛研究，以及美世对其他公司的研究而建立起来的。　　为了应用这套模型，项目小组首先确定了可以描述个体员工及其就业状况的主要变量，然后对这些变量进行多元回归分析，从中找出有哪些因素（比如薪酬水平或工作年限）最有可能影响员工流动率。回归分析使人们可以将个人或群体在各方面都变得比较类似，只留下一个方面不同，以便于比较——如此就可以衡量出这一变量的相对影响。由于项目小组已经收集了对这些变量 4 年来的观察结果，它不仅能测试各种变化在某一时点对不同个人或群体的流动率的影响，而且还能测试这种变化在某一时段对不同个人或群体的流动率的影响。　　项目小组所采用的模型考虑了影响员工流动率的三大类变量：就业市场的影响、公司特征和惯例，以及员工特点。第一类变量涵盖了当地劳动力市场的情况，其中包括就业机会的选择余地以及该公司的市场份额——这些情况很可能会影响公司对求职者的吸引力。第二类变量包括公司方面的因素，比如员工周边的工作环境——部门规模、工作小组成员的多样性以及公司的管理水平。第三类变量与员工自身有关：个人基本情况、经历、教育背景、就业状况、以往薪酬和业绩等。弗利特银行和美世公司就是利用这个统计模型来预测这些变量在单独作用和共同作用时是如何影响某一员工在某一年辞职的概率的。　　在实际操作中重要的一点是，弗利特银行所观察的是员工们的实际行为，而不是他们所报告的情况。相关的分析结果参见副栏“是什么留住了员工”，该图表反映了这些变量的相对影响。例如，当地劳动力市场状况（是图表中列示的第二类变量，以当地的失业率来表示）对员工流动率的影响要比管理措施和员工特点对流动率的影响小得多（当然，在其他公司，引起跳槽的因素可能会不同。但找出这些因素的方法应当是一样的）。略图...... 留住员工的关键　　一旦弄清楚了那些留住员工的动因模式之后，弗利特银行的管理层就能集中精力进行收效大且影响力大的干预行动了。我们将逐一分析每个关键因素。　　职业进步和岗位流动在所有已经确定的重要因素中，那些跟职业进步和发展，如职务晋升、岗位流动和薪酬增长有关的因素对能否留住员工影响最大。在其他方面都一样的情况下，前一年中获得升职的员工跳槽的可能性就比没有获得升职的员工低 11 个百分点。考虑到公司的年平均员工流动率为 25% ，职务晋升实际上使员工跳槽的可能性降低了近一半。另外，只要在上一年变动一下工作岗位，也能大大减少跳槽的可能性，即使这位员工并没有获得高于平均水平的加薪。实际上，人们的工作岗位变动越频繁，他们继续留下来的可能性就越大。这些发现跟人们通常的看法完全不一样——人们通常认为，员工的经验越丰富，他们在就业市场上就越有竞争力，也就越有可能到别处寻找机会。事实上，这些发现让弗利特银行看到了一个令人高兴的悖论：增加员工的阅历和提高其市场竞争力会给员工留下来的充分理由，从而延缓了他们的跳槽行为。因此，弗利特银行决定充分利用自己内部巨大的劳动力市场，为员工提供扩展经验和岗位流动的机会，以抑制这一引发跳槽的因素。　　弗利特银行从员工流动率模型中得出结论，认为员工——特别是火爆就业市场上的年轻员工——把自身的经验和技能看得甚至比薪酬还重要，因为经验和技能可以让他们在这个并购频繁的环境下更有安全感。弗利特银行推测，这些员工可能认为内部岗位流动是一种更好形式的报酬，因为万一失业，它可望提供比积蓄更好的保障。这一结论不仅帮助弗利特银行节约了它本来可能要浪费在加薪方面的花费，而且还揭示了鼓励经理人员悉心培养下属的价值，即使这意味着下属们可能会流动到其他部门或业务小组。毕竟，这些经理人员同样也有机会从该公司的其他部门获得优秀员工。　　从这一模型中还可以得到另一个同样宝贵的认识——最有可能跳槽的人分为两类：一类是在目前岗位上已经干了两年或两年以上的优秀员工，另一类是最近完成了本科或硕士学业的员工。弗利特银行对各部门主管和经理人员的要求是：确保这些员工对他们目前的岗位感到满意并了解公司内部有各种职业发展机会。这一想法的实质是，通过确认哪些人最有可能跳槽，该公司就能及早采取措施，消除引起这些员工担忧的根源。弗利特银行还在公司内部举办招聘活动，并把所有空缺的岗位在全公司公布。　　这个统计模型还揭示出：与进入弗利特银行时就是正式工（ exempt employees ）的人相比，那些从合同工（ nonexempt employees ）晋升到正式工的人跳槽的可能性相对较小，而且获得加薪和晋升的次数相对较多。根据这一发现，弗利特银行开始进一步明确和大力宣传成为正式员工的有关政策，并向合同工提供职业指导，使他们明白自己在公司也有发展机会。　　薪酬模式和奖励计划在留住员工的各种动因中，影响力最小的是薪酬水平。员工跳槽的问题受目前薪酬水平的影响，远不如受他在最近获得的薪酬增长幅度的影响大。项目小组发现，在其他方面都一样的情况下，如果弗利特银行将员工的薪酬提高到比市场平均水平高 10% 的话，对防止员工跳槽起不了多大作用。可是，如果使员工的加薪幅度提高 10% ——实际上就是使他们的薪酬增长曲线变得再陡一些——就能使他们跳槽的可能性降低三倍。这再次说明，员工对自己长期的职业进步的关心似乎要甚于对目前薪酬的关心。因此，弗利特银行认识到他们在调整薪水时不能依靠所谓的市场调节，而是要给那些表现出色或特别出色的员工提供稳定的加薪，并且强调升职在经济利益和其他方面表现出来的价值。　　弗利特银行在薪酬水平方面不能依靠全面的市场调节的一个原因是，这些调节在某些地区是不必要的，在某些地区却又不够。例如，统计模型表明，在弗利特银行有着深厚根基的城市——普罗维登斯，要想使员工流动率减少 10% ，所需要的加薪幅度远远小于在纽约这样的地方达到同一目标所需要的加薪幅度。这是因为在纽约这样的地方，员工找工作的选择余地比较大，同时弗利特银行在这里的根基又比较浅。而像在普罗维登斯这样的地方，员工看重弗利特银行同当地社区的长期关系以及它在当地市场的领先地位，因此弗利特银行所付的薪酬不用高于缺乏这些优势的竞争对手，也照样能留住员工。　　因此，如果管理者过多地依靠薪酬来防止员工跳槽，就会使公司在加薪作用不大的地方（比如普罗维登斯）多花很多冤枉钱。另一方面，提高个别地方的薪酬水平以反映各地区之间的市场差异，也会引起同工不同酬的问题。　　弗利特银行还发现，光是让员工参加奖励计划，对挽留员工的影响力就远远大于实际奖励。甚至在考虑了诸如职位级别、工作岗位和所在部门等相关因素的影响之后，参与奖励计划也仍然在留住员工的决定性因素中位居首位。有一种理论是这样解释这种现象的：实施奖励计划本身就是弗利特银行方面对参与者做出的一种承诺，而参与者则以延长在公司的任职时间作为回报。因此，弗利特银行扩大了其奖励计划的覆盖面，吸引了尽可能多的优秀员工参加，从而使优秀员工比表现不佳的员工在公司干的时间更长。　　管理层的稳定弗利特银行的调查还表明，经理和主管的流动率较高，会降低总体的员工留任率（ retention rate ）。值得注意的是，如果员工的主管跳槽了，那么这位员工第二年跳槽的可能性几乎会增加一倍。这是为什么？项目小组认识到，这种相互关联的行为就其本身而言并不是由某个特定原因造成的。造成这样的相互关联至少有两种原因：一种解释是，经理跳槽会使下属感到同公司隔断了联系，从而对外面的机会更感兴趣；第二种解释是，经理跳槽这一举动会向下属发出一个信号，使他们觉得对有能力的人来说，弗利特银行外面也许存在着更好的工作机会。当优秀人才跳槽离开一家公司的时候，那些留下来的人会比较为不同公司工作的价值，由此产生质疑也是很平常的。　　为了评估这两种假设的可靠性，美世项目小组必须考察是否无论跳槽的经理人员的工作表现如何，假设都能成立。项目小组还得考察，不管这名经理人员是离开公司还是只是离开所在部门，其结果是否都一样。毕竟，内部调动和获得外部机会是两回事。结果，项目小组发现，一名经理人员只有在得到下属和上司的良好评价并且是彻底离开弗利特银行的时候，他的离职才会引起连锁反应。简而言之，离职背后的意义比离职本身更值得重视。优秀经理们跳槽所传达的信息是，公司外面存在对这种人的需求；优秀经理们决定留下所传达的信息是，弗利特银行肯定是一个他们和跟他们一样的人能大展宏图的地方。　　这种信息使弗利特银行认识到，它必须改进留住优秀主管和经理的相关措施。这些措施需要达到下面两个目标：一是解决这些经理人员跳槽的根本原因，二是减小他们的跳槽对其他人的士气和行为产生的影响。　　就像在防止员工跳槽时职业进步因素比薪酬因素起的作用更大一样，在防止经理跳槽时也是如此。不过，浮动薪酬的高低对主管人员的影响要比对下属的影响大。而且，浮动薪酬的形式也很重要：根据业绩发放的现金奖励比股权的吸引力要大得多。因此，弗利特银行开始更多地以现金形式奖励优秀的经理人员。　　为了减少经理人员的跳槽对员工的负面影响，弗利特银行开始采取行动加强员工与直接上司以外的其他管理人员的接触和联系。这样即使一个深受爱戴的经理要跳槽，员工有问题仍然可以找其他经验丰富的主管。也是出于这个原因，弗利特银行更强调“教练”（ coaching ）和“导师”（ mentoring ）式的指导方法——其目的是为了扩大员工同直接主管以外的人员的交往。另外，该银行通过迅速起用员工已经熟悉的内部优秀人才接替离职的主管，表明了它要保持管理层的稳定和坚持最高管理水准的决心。后续的分析证实，在留住这些主管方面的做法只要稍有改进，就能对员工队伍的整体稳定产生巨大的连带影响。　　雇用标准弗利特银行发现，降低员工流失率的办法之一是一开始就雇用合适的人。这一点可能显而易见。在建立统计模型的过程中，该公司发现求职者有几个特点是决定他们在公司服务时间长短的良好预测指标。　　以前的稳定性弗利特银行发现，应聘者在以前的工作岗位上干的时间越长，他们在目前的岗位上长久干下去的可能性就越大。实际上，经常跳槽的人容易再次跳槽。认识到这一点，该公司更加注意应聘者以前更换工作的频率，从而提高了留任率。　　该银行还认识到，那些曾经在其他地方过早跳槽的应聘者很可能会还没干满一年就离开弗利特银行。因此，弗利特银行加强了帮助新员工熟悉银行各方面情况的入职培训并设法给新员工分派更容易完成的工作量，因为工作量太大是促使员工在头半年就跳槽的主要原因。有关数据还表明，尽早让新员工获得工作表现的反馈意见，而不是等到第一年结束时才反馈，也是非常重要的。在头半年中提供更多的培训、更早地给予反馈信息并且更仔细地安排工作任务，能够有效地解决该公司的“迅速跳槽”问题。　　少数族裔与性别统计分析还进一步证明了公司确实需要保证员工构成的多样性。具体来说，项目小组发现，女性员工和少数族裔员工的留任率高于男性白人员工。但是，这一发现在原始统计中曾被诸如所在地区、职位级别等会独立影响跳槽的因素掩盖了。简而言之，弗利特银行采取像同工同酬这样确保员工构成多样性的做法，不仅符合道义，而且能增强妇女和少数族裔员工对公司的忠诚，从而提高了员工留任率。　　推荐弗利特银行有关雇用标准的第三个发现是，与通过诸如职业介绍机构或招聘广告等其他渠道招来的人相比，由员工推荐的人留下来的可能性要大得多（那些通过猎头公司招来的人之所以容易继续跳槽，也许是因为他们已经被猎头公司给盯上了）。实际上，通过猎头公司招聘员工的做法已经使弗利特银行吃了三重苦头：第一重苦头是，必须向猎头公司支付佣金；第二重苦头是，某些时候新招的人员提前离开，银行不得不重新招聘，于是还得再付一笔介绍费；第三重苦头是，猎头公司要从录用者工资中抽取一定比例的费用，弗利特银行不得不为此支付录用者更高的工资。为了降低这些支出，弗利特银行对那些推荐对象干满六个月以上的员工，提高了特别奖励额。　　取得成效　　在实施新的留人措施的头 8 个月中，弗利特银行的员工流动率大幅度降低，在拿年薪的正式工中流动率降低了 40% ，在拿小时工资的合同工中流动率降低了 25% 。据估计，这使弗利特银行节省了 5 ， 000 万美元。更可喜的是，员工流动率的下降并不是以留下过多表现不好的员工为代价的，而是通过努力招聘合适的员工以及留住优秀人才的做法实现的。　　这些措施获得初步成功的一个原因是，人力资源的领导方式能使管理层振奋起来。留人方案是以确凿的量化事实为根据的，这些事实反映了弗利特银行的实际情况，而不是其他公司的情况，具有针对性。经理人员不必猜测哪些选择是最佳选择，因为做出这些选择的理由是明摆着的。而且量化方式的采用，使得管理层能够真正承担起责任。　　这种责任感也许可以解释，为什么即使出现不利的事态发展，弗利特银行的留人战略仍能继续发挥作用。例如，在 1998 年到 2000 年期间，曾发生了有可能使弗利特银行的跳槽现象变得更为严重的一些情况：随着当地失业率降到历史最低点，劳动力市场变得非常紧缺；而弗利特银行和波士顿银行（ BankBoston ）在 1999 年合并，增加了 16 ， 000 名员工。预计合并后会有更多人主动跳槽，因为弗利特银行的员工队伍中现在有更大一部分是位于最紧缺的劳动力市场。此外，在兼并后进行的裁员预计会引发辞职风潮。弗利特银行的经理和主管们之所以能减轻不利后果，是因为他们能够预计和衡量裁员所带来的影响。　　根据员工流动率模型做出的估测显示，即使面临严重的威胁，弗利特银行的留人战略也是非常有效的。尽管 1998 年至 2000 年期间员工流动率的绝对值有些起伏，但截止最后一次分析，弗利特银行的总体员工流动率比预计低大约 10 个百分点。之所以能取得这样好的结果，很大程度上是由于弗利特银行在留住其主管和经理人员方面做得特别成功。尽管当时就业市场上机会非常多，但经理的流动率还是稳定在 10% 左右；一线主管的流动率实际下降到 6% 多一点；在高级主管中，流动率下降到 4% 。对一家在经济繁荣时期发展迅速的公司来说，这些都是相当低的数字。　　弗利特银行最近推出的减少“迅速跳槽”现象的计划，特别是在呼叫中心和业务处理中心，也取得了相当显著的效果。该银行在 2001 年年底开始倾力处理这个问题，到 2003 年第一季度，员工在到任第一年内跳槽的比例下降了 10 个百分点，工作半年内就离职的员工减少了 5 个百分点以上。呼叫中心和业务处理中心的员工队伍保持稳定，这使得弗利特银行更容易实现其客户服务目标。不用说，这些显著变化提高了员工的整体留任率。　　值得一提的是，弗利特银行也有少数一些留人措施并没有取得这样明显的效果。例如，员工在一个岗位上待的平均时间不像该银行原来所希望的缩得那么短。尽管该银行尽力向员工进一步开放其内部劳动力市场，可是员工有没有充分利用这些机会就不清楚了。这些数字的降幅不如预期可能有几方面的原因：首先，在公司内部变换工作岗位需要花相当长的时间；第二，刚就任一个新岗位的人可能至少在 18 个月内都不会有变动；第三，跳槽现象的减少本身意味着能安排新员工的岗位也减少了，所以在同一工作岗位上待的平均时间就会自动延长。总之，对这些数字目前还没法做出肯定的结论。 ※ ※ ※ 　　弗利特银行员工流动率模型的一个优点是，这个模型可以反复运用，为管理层决策提供有用的信息——管理人员可以随时考察公司政策或商业环境的具体变化会对员工留任或员工行为的其他方面产生什么样的影响。此外，由于结果是可以衡量的，该银行可以要求人力资源管理人员对他们的决策负责。而且，该银行还可以向投资者证明，自己在人力资源管理方面的做法是符合经济性原则的。　　不过，如果弗利特银行没有做出艰苦的努力来检测其设想是否正确的话，它就不可能获得上述这些好处。实际上，有些似乎在一开始就很明显的事情，后来却证明并非如此。为了减少跳槽，弗利特银行不必依靠提高员工的薪酬来达到目的，也不必改变公司特征；它所要做的，是稍微调整一下奖励政策，并且更好地利用其现有的公司文化和人事管理方面的做法。换句话说，弗利特银行所具有的流动性和年轻化的公司文化特质可以得到利用——员工可以在银行内部流动而不必到外面去流动。由于做到了这一点，再加上随后采取的低成本解决方案，最终使该银行得以节省数千万美元。这一做法还帮助弗利特银行获得了一支稳定的高绩效员工队伍，而这也正是实现该银行以客户为中心的战略的关键。　　（哈佛《商业评论》 2004 年 7 月号。 www.earm.cn/ 田成杰 2013-11-25 整理） ____________________________ 　　作者：黑格·纳尔班蒂安，经济学家，美世人力资源咨询公司的董事。安妮·绍斯塔克，弗利特波士顿金融公司执行副总裁，同时也是公司负责人力资源和多元化事务的董事。; 个人分类: 私人|0 个评论

分享哈佛经典：做一个“非全能型领导”: sdtcj 2013-11-20 10:53; 　　　　哈佛经典：做一个“非全能型领导” 　　　　　　　　作者：底波拉·安科纳（ Deborah Ancona ）　　　　　　　　　　　托马斯·马隆（ Thomas W. Malone ）　　　　　　　　　　　万达·奥尔利科斯基（ Wanda J.Orlikowski ）　　　　　　　　　　　彼得·圣吉（ Peter M. Senge ）　　　　　　　　翻译：白明　　杰出的领导并不试图成为十全十美的人——他们强化自己的优点，同时努力寻找能弥补自己缺陷的人才。　　我们往往对领导者抱有很高期望，认为他们应该在各个方面都表现出色。作为最高层领导者，他们应该拥有超群的智力，可以理解极其复杂的问题；他们应该拥有丰富的想象力，能够描绘出公司的未来愿景，从而激发组织中每个人的热情；他们还应该掌握运营方面的实用知识，可以将抽象战略转化为具体计划；并且，他们要擅长人际沟通，能够感染员工全力投入公司事业——即使因失败而失去工作也在所不惜。令人遗憾的是，没有哪个领导者能够符合以上所有标准。　　现在，该是结束全能型领导神话的时候了，不要再认为身处高位的领导者无所不能。事实上，领导者越是尽早停止扮演“全能超人”的角色，对组织就越有益。如今，高管的工作不再是命令和控制，而是鼓励和协调各级员工的行动。领导者应当认识到自己并非完美无缺，而是既有优点也有缺陷的凡人，唯有如此他们才能学会如何依靠他人来弥补自己的欠缺。　　随着全球化和知识工作变得日益重要，公司需要更广泛地发动员工来承担责任，增强主动性；因此，过去几十年来，组织内的层级在减少、合作氛围在增强。此外，今天的大型企业可以很方便地协调组织内部的人员行动——过去它们只能把大量信息汇总到一个或某几个地区总部，而如今它们可以通过公司内部网和互联网将信息传送到许多地方。但是，如今公司所面临的问题更为复杂和模糊，单靠一个人的力量难以解决。一方面，公司越来越多的决策需要在全球市场环境下制定，而且必须考虑金融、社会、政治、技术和环境等方面的因素（这些因素变化得很快，有时甚至变化非常剧烈）。另一方面，公司还要兼顾社会激进人士、监管机构和员工等利益相关群体对组织的要求。　　没有哪个人能够通晓一切、无所不知。但是许多高管仍然痴迷于全能型领导的神话，他们担心自己在他人眼里显得无能，因此他们努力做到无所不能。在这个过程中，他们不仅令自己疲惫不堪，也令组织深受其害。对照之下，那些非全能型的领导则很清楚地知道何时应该放权。比如，他们清楚何时应当让了解当地市场的人员制定广告方案，或者何时让工程小组根据对客户需求的了解开展工作。非全能型领导还知道，无论在组织中的哪个阶层，只要员工拥有专业知识、愿景、创意，以及投入精神，就会发挥领导作用。　　我们与数百位公司高管进行过合作，他们都因为笃信全能型领导的神话而不堪重负。过去六年来，我们在麻省理工学院领导力研究中心对许多组织开展了领导力的研究工作，并为公司高管、中层经理和 MBA 学生开设了领导力课程。在这些以实践为基础的课程中，我们分析了大量的组织变革实例，我们发现：在试图将总部的战略举措与各部门充满活力的创意相融合的时候，许多领导者都遇到了困难。　　基于以上这些研究，我们开发了一个分布式领导力（ distributed leadership ）框架。这个框架综合了我们自己的研究成果以及其他学者的观点，将领导力视为四种能力的组合：环境感知能力（了解公司运营环境及员工的工作环境）、关系构建能力（构建组织内外部的各种关系）、愿景展望能力（描绘一幅具有吸引力的未来图景）和发明创造能力（找到实现愿景的新方法）。　　虽然这样划分领导力有些简单，但这个框架包含了智力因素与人际技能，理性思考与直觉判断，以及概念想象和创造力等各个方面，这些都是如今商业环境中所需要的能力。很少有人会在这四个方面表现都很突出。因此，非全能型领导与无能领导之间的区别在于，前者知道自己的长处和不足，并懂得如何与他人合作，以加强自己的长处并弥补自己的不足。　　当然，有时候领导者的确需要增强自己最薄弱的能力（本文中的几个副栏就何时以及如何做到这一点提供了建议），但在更多的时候，对于领导者来说最重要的是找到一个互补的共事者，从而让自己的不足得到弥补。我们的理论框架不仅可以应用于个人，也可以应用于团队与组织。通过这个框架来分析自己的长处与不足，公司就能找到办法，使组织的技能组合保持平衡。　　环境感知能力　　“环境感知能力”一词源于组织心理学家卡尔·魏克（ Karl Weick ），其含义与字面表达的意思一致：弄清我们周围的世界。领导者需要始终努力了解他们所处的运营环境：新技术将如何改变整个行业？不断变化的社会期望将如何改变企业在社会中的作用？劳动力市场的全球化将如何影响公司的招聘和扩张计划？　　魏克认为感知环境的过程就像绘制地图。我们绘制的内容取决于我们往哪里看，我们选择关注哪些因素，以及我们决定呈现哪些地貌。由于这些选择决定了我们所绘制的地貌图，因此没有哪副地貌图是完整无遗漏的。由此可见，感知环境不仅需要分析，还要发挥创造力。（参见副栏“感知环境”）　　对于领导者来说，关键是根据自己的目标确定什么样的地图有用，然后绘制一幅能反映组织当前形势的地图。精于此道的高管懂得如何迅速把握环境的复杂性，并以简洁的语言向其他人解释。这可以确保组织中的每个人都对照相同的地图开展工作，从而使大家对未来发展途径的讨论和规划变得更加容易。领导者需要有胆量展示自己所绘制的地图（图上清晰地标出他们认为至关重要的一些问题），即使这一图景与组织中的主流观点并不一致。　　当年约翰·里德（ John Reed ）担任花旗银行 CEO 时，该银行陷入了房地产危机。当时人们普遍认为，花旗需要核销 20 亿美元的坏账，但里德对此没有把握，他希望更好地了解问题的真是情况。为了弄清这一问题，他与联邦监管机构人员以及银行的经理们、董事会、潜在的投资者、经济学家和房地产专家进行了会谈。他不断地询问：“在这个问题上，我漏掉了什么？”通过这些会谈，他对该问题有了更深理解，并将坏账改为 50 亿美元——结果证明这一数字要准确得多。后来，为应对这一危机，花旗银行制订了为期八个季度的计划，到了第三个季度时，里德意识到变革进程停滞了。于是，他开始联系一些以变革管理技能著称的其他公司的 CEO ，征询他们的建议。通过这种非正式的标杆学习，他得出了一套组织重组的方案。　　在此次房地产危机中，房地产评估、投资者需求、董事会的要求以及管理层团队的期望都在发生变化，需要不断进行再评估。优秀的领导者懂得，感知环境是一个持续的过程。他们将观察所得与数据、经历、谈话内容以及分析结果综合起来，绘制出组织的地貌图。在健康发展的组织中，这种感知环境的过程始终持续不断，人们不断就市场和组织的真实现状进行对话交流。　　在产品设计公司 IDEO ，感知环境是所有设计团队的第一步。公司创始人戴维·凯利（ David Kelley ）提出，小组成员必须像研究异国文化的人类学家一样，全方位地了解设计对象。针对某型新设计召开头脑风暴讨论会时， IDEO 公司的设计团队会从多个角度考虑，即绘制多幅场景图为创作过程提供思路。该公司一个设计团队奉命重新设计一间急诊室，为了更好地了解患者（关键的利益相关人）的体验，团队成员在一位患者的头旁边放了一部摄像机，记录他在急诊室中的情况。拍摄结果显示，在整整 10 个小时的时间里，病人看到的几乎都是天花板。在了解这一情况后，设计团队就对急诊室的天花板进行了重新设计，使之变得更有美感、令人愉悦，并能为病人显示重要的信息。　　关系构建能力　　对多公司高管试图在组织中建立信任、培养乐观情绪并达成共识，但他们得到的常常是愤怒、讥讽和冲突。这是因为他们不太善于与他人建立良好的关系，尤其是对于那些不同观念的人，他们感到难以相处。在传统的管理思想中，构建关系并非一种重要的领导能力——除了与自己内部圈子里的人相互讨论之外，全能型领导者无需征询其他任何人的建议，他们的职责是发号施令，而不是与他人构建感情纽带。当然，时代经济不同了，如今人际关系网络盛行，领导者必须具有建立信任关系的能力，这是有效发挥领导力所必需的。　　探询、表达己见和建立联系是构建关系的三种主要方式。“探询”和“表达己见”是组织发展专家克里斯·阿吉里斯（ Chris Argyris ）和唐·舍恩（ Don Schon ）提出的概念。探询是指抱着真诚的态度倾听对方说话，真正理解对方的想法和感受。也就是说，对方在阐述自己的观点和结论时，倾听者并不急于做出判断，而是努力理解对方是如何从亲身体验和数据中得出这些观点与结论的。　　表达己见则是解释自己的观点，与探询正好相反。领导者通过这一方式告诉其他人，自己是如何解释这一问题和得出结论的。优秀的领导者会将自己的观察与自己的观点和判断区别开来，在解释自己的逻辑推理时既不会摆出一副进攻的姿态也不会采取防卫的态度。善于构建关系的人往往在探询和表达己见这两种方式之间找到了很好的平衡点：他们积极主动地去理解他人的观点，但也能够坚持自己的立场。（参见副栏“构建关系”）　　我们看到人们在构建关系时，由于过于强调表达己见而不重视探询，导致双方关系遭到破坏，这样的例子不胜枚举。即使管理者经常嘴上说“相互理解和共同致力于某一行动十分重要”，但他们实际关心的却是如何在争论中取胜，而不是增进彼此的关系。更糟糕的是，在许多组织中，这种失衡现象如此严重，以至于人们认为领导力就意味着让自己的观点占上风。　　要在构建关系方面卓有成效，并不意味着要完全避免人际冲突。阿吉里斯和舍恩发现，“维持表面上的”皆大欢喜是最常见的自我防护措施之一，看上去大家意见是统一的，但实质上限制了团队发挥效力。要平衡“探询”与“表达己见”之间的关系，归根结底既要尊重对方，又要质疑对方的观点，提出切中要害的问题，并亮明自己的立场。　　我们来看看 TG 公司（ Twynstra Gudde ）的例子，该公司是荷兰最大的独立咨询公司之一。几年前，它取消了 CEO 一职，代之以四位执行董事组成的管理团队。由于这是一种独特的领导结构，董事之间建立良好的关系就显得至关重要。为此，他们采取了一项简单规则：每个人就每个问题要发表意见，实行多数表决制，以及每个人都拥有一票否决权等。　　显然， TG 公司的这种高层管理团队模式要发挥作用的话，其成员必须善于对话和沟通。他们需要不断练习探询和表达己见这两种方法，而且由于每位执行董事都有权否决一项决策，他们每个人都必须仔细地解释自己的推论过程，以使他人信服自己的观点确实有价值。虽然建立这样一种良好的相互尊重和信任关系并非易事，但久而久之，他们建立诚信关系的意愿取得了巨大成效。尽管他们并不总是能够达成共识，但是他们能够决定采取什么样的行动路线。自从引入了这种新型领导模式后， TG 公司蒸蒸日上：不仅利润翻番，员工满意度也得到了提升。而且， TG 公司的这种领导结构成为一种典范，无论是在组织内部开展合作，还是在外部与客户建立合作关系时，都成为大家效仿的模板。　　“建立联系”是构建关系的第三种方式，它是指领导者要建立一个能够信赖的密友网络，以帮助自己实现各种目标。精于此道的领导者会有很多亲密的朋友，他们能够帮助领导者解决难题或者为其行动提供支持。这类领导者知道，花时间建立和保持这些联系，就等于是在花时间培养自己的领导技能。因为单凭领导者一个人，是不可能知道所有问题的答案的——而且事实上也不可能知道所有问题，因此，领导者必须利用人际网络来弥补自身不足。　　愿景展望能力　　环境感知和构建关系可以说是两种基础型的领导能力，两者为领导者激励和维持变革创造了条件。接下来的两种领导能力，即我们所说的“愿景展望”和“发明创造”，是以创意和行动为导向，为领导者实现变革提供了必要的关注点和动能。　　愿景展望意味着领导者要描绘出一幅极具吸引力的未来图景。感知环境是让大家了解组织的现状，而愿景展望呈现的是组织的未来，更重要的是，它呈现的是领导者所期望的组织未来。愿景展望远远不是将一纸愿景宣言钉在墙上那么简单。事实上，让组织成员拥有一个共同的愿景是一个持续的过程，而并非静止状态。与感知环境一样，愿景展望是动态的，需要组织成员相互合作，明确表达人们希望共同实现的目标。　　从根本上来说，愿景展望使人们觉得自己的工作富有意义。精于此道的领导者能够激发人们对未来愿景的热情，并鼓励一部分人参与进来，把该愿景描绘得更加清晰。（参见副栏“创建愿景”）如果领导者觉得人们对其愿景没有兴趣或者不予支持，他们不会以势压人，而是展开对话，描述他们心中要创造的现实。他们通过讲故事和打比方的方式，生动地描绘出种种未来的图景——哪怕他们还没有实现这一愿景的全面计划。他们知道，如果愿景可信且具有吸引力，其他人将会想出办法去实现它。　　 1990 年代初，南非流传着这样一个笑话：由于南非当时面临许多棘手的问题，国民有两种选择，一种很务实，另一种则类似奇迹。务实的选择是每个人都祈祷天使下凡，解决所有问题。奇迹性选择是人们不停地相互交谈，直到他们能够找到一条前行的道路。在德克勒克（ F. W. de Klerk ） 1990 年的著名演讲中（也是他担任南非总统后的首次演讲），他呼吁建立一个没有种族歧视的南非，并指出协商是实现和平过渡的唯一途径。此次演讲在南非国内引发了一系列变革，其中就包括纳尔逊·曼德拉（ Nelson Mandela ）从罗宾岛（ Robben Island ）监狱释放，以及过去流往海外的许多政治领导人得以回国。　　当时，南非领导人对于国家的未来前途几乎莫衷一是。西开普大学（ University of the Western Cape ）一位黑人教授作为会议召集人，召集了非国大（编者注：全称为南非非洲人国民大会（ The African National Congress of South Africa ），是南非最大的黑人民族主义政党）（ ANC ）成员、激进的泛非议会（ Pan Africanist Congress 。 PAC ）成员以及白人商界代表，一起对南非前途进行情景规划，由荷兰皇家壳牌公司（ Royal Dutch Shell ）一位加拿大籍白人作为会议主持人。尽管这些会议成员肩负着为南非开辟一条新道路的重任，当当时几乎没人相信这个举动能带来多大变化（即使有，也会很漫长）。　　当成员们首次会晤时，他们的重点首先是一起了解当时的南非状况（即感知环境）。这之后，他们的讨论演变为一场持续一年的愿景展望过程。会议主持人亚当·卡亨（ Adam Kahane ）在其《解决棘手问题》（ Solving Tough Problems ）一书中提到，人们一开始围绕“左翼革命、右翼暴动以及自由市场的乌托邦”讲述了很多故事场景。最后，领导小组描摹了一系列可能发生的情景，其中有许多道路通向灾难，只有一条是通往可持续发展。　　他们运用比喻和清晰的意象，通过浅显易懂的语言，阐述南非未来可以选择的各种道路。例如，其中的一种负面场景被称为“鸵鸟路线”：不能代表民意的白人政府把头埋进沙子，试图逃避与占多数人口的黑人通过谈判解决问题。还有一种负面情景被称为“伊卡洛斯路线”（ Icarrus ）：不受宪法约束的黑人政府掌权后，出于造福民众的良好意愿，将大量增加公共开支，但最终无法维持下去，导致整个国家经济陷于崩溃。伊卡洛斯场景与人们的普遍观点正好相左，因为人们普遍认为南非十分富有，只需将白人的财富重新分配给黑人就行。卡亨指出，“伊卡洛斯”场景为非国大和其他左翼政党从根本上（而且颇有争议地）转变经济思维奠定了基础——这一转变促使后来掌权的非国大政府施行了“严格和一致的财政纪律”。　　在与会人员提出的一种积极的场景中，他们设想政府采取一整套可持续的政策，使南非走上共享式增长（ inclusive growth ）之路，从而成功重建经济和建立民主政治。这一选择被称为“火烈鸟路线”（ Flaningo ），让人联想到一群美丽的火烈鸟一起振翅高飞的情景。　　这一愿景展望过程意义非凡，使大家形成了对南非未来可能出路的一种集体意识。与会领导者没有要求其他人应该做些什么来推进某些议程，而是谈论自己可以做些什么，为每个人创造更加美好的未来。虽然他们还没有转备好确切的实施计划，但通过创建一个可信的愿景，他们为其他人加入并实现这一愿景铺平了道路。　　在愿景展望方面表现出色的领导者会身体力行、说到做到：他们会努力将愿景中包含的一些核心价值观和理念化为行动。耐克公司（ Nike ）女鞋部全球总监达西·温斯洛（ Darcy Winslow ）就是一个典范。温斯洛在耐克公司工作了 14 年，过去是这家服装和鞋制品巨头可持续业务机会部门的总经理。她的工作就体现了她自己的核心价值观，其中包括强烈的环保意识。“我们已经意识到，客户的健康和我们的竞争能力与环境的健康发展息息相关。”她说。因此，她提出了生态型智能产品设计理念。她带领的团队致力于分析和研究公司所采用的每种材料和流程的化学成分及其对环境的影响。他们走访了位于中国的工厂，收集橡胶、皮革、尼龙、聚酯纤维和泡沫材料的样本，确定它们的化学成分。通过这些工作，温斯洛及其团队罗列了一份“无害”材料清单，并希望公司有更多产品可以使用这些材料。于是，“环境的可持续发展”不再仅仅是抽象空洞的愿景宣言，团队如今对实现这一愿景抱有强烈的责任心。　　发明创造能力　　即使是最有吸引力的愿景，如果高高在上，脱离了组织的日常运作，也会变得无足轻重。为了将愿景转化为现实，领导者需要设计一些流程，以赋予愿景生命力。有了这个发明与创造的过程，公司就能够把抽象的创意力化为具体的现实。事实上，发明创造的过程就是执行的过程，但“发明”这一提法突出了这样一点：在执行过程中人们常常需要发挥创造力，来找到新的合作方式。　　要实现新的愿景，领导者不能总是老调重弹。他们需要想象、设计新的互动方式和组织方式，并将之付诸实践。一些最著名的大规模组织创新来自汽车行业，比如亨利·福特（ Henry Ford ）首次的流水装配线工厂和丰田公司（ Toyota ）著名的生产体系。　　再近一些的例子就是 eBay 公司。其创始人皮埃尔·奥米迪亚（ Pierre Omidyar ）通过建立 eBay 网站，发明了一种新的大规模零售方法。他的设想是建立一个网上社区，并让客户们自负其责。 2001 年，在接受《商业周刊在线》（ BusinessWeek Online ）的采访时，奥米迪亚解释说：“我希望创建一个高效的市场和公平竞争的交易场所，每个人都能平等地获取信息。我希望将市场力量重新交回到个人手中，而不仅仅由大公司把持。这就是我创建 eBay 公司的原动力。” 　　因此， eBay 公司将零售业的大部分工作（例如，采购、订单履行和客户服务）都外包给全球各地的独立销售商（个人店主）。公司估算，在 eBay 网上出售商品来谋生的人数超过 43 万。如果把这些人都算成公司员工， eBay 将成为美国第二大私营企业雇主，仅次于沃尔玛公司（ Wal-Mart ）。　　通过 eBay 网开展业务的基本上都是独立店主。因此，他们对自己的工作方式拥有相当大的自主权。他们可以独立地决策销售什么，何时销售，如何定价，以及如何进行广告宣传。除了这种个人自由外，他们还可以利用覆盖全球的 eBay 网，向全世界销售商品。 eBay 公司的业务模式是一种激进的发明创造，因为它使组织与其组成部分之间形成了一种新型关系。与一般的外包不同， eBay 公司并不向零售商（个人店主）支付费用——而是向他们收取费用。　　当然，发明创造也不一定要有那么大的规模。每当有人想出新的工作方式，或者克服了过去无法克服的障碍，就是一种发明创造。在 Car Launch 一书中，作者乔治·罗斯（ George Roth ）和阿特·克莱纳（ Art Kleiner ）谈到了汽车行业一个极为成功的产品开发团队。这个团队的问题是很难按时完成设计工作，团队成员认为，问题的主要根源在于产品开发部门的“烟囱管”（ stovepipe ）式的组织结构。即使所有团队成员都在一处办公，并致力于设计同一款车，他们仍按不同的技术专长、经验和工作规范被划分隔开来。　　后来，开发团队发明了一种机械原型制造设备，与他们的计算机辅助设计工具配套时，团队成员发现这一设备促成了一种全新的合作方式。有了这种设备之后，团队中的多个小组就能够根据设计理念快速制造出原型车，然后由团队中来自不同专业领域的工程师对此原型进行测试。大家把这个设备称为“和谐标志”，因为它使大家跳出各自驾轻就熟的专业领域，来解决相互关联的设计问题。通过开发出“全尺寸”的新车模型，工程师们能够将注意力放在这一原型车上——这为他们提供了一个互动的关注焦点，使他们能够更容易地确定和提出跨部门的问题，并促使他们共同解决问题和相互协调。　　总之，领导者必须能够成功地发明创造，这要求他们既注重细节，又要发挥创造性。（参见副栏“培养发明创造能力”）　　平衡四种能力　　环境感知、关系构建、愿景展望和发明创造这四种能力相辅相成。如果缺乏环境感知的能力，就不能对现实情况达成共识，也就没有了行动的起始点；如果缺乏构建关系的能力，人们就会在孤立的状态下工作；或者更糟糕的是，各自朝着不同的目标努力。如果没有愿景展望的能力，大家就无法形成统一的方向；如果没有发明创造的能力，愿景就无法转化为现实。然而，遗憾的是没有哪个领导者在所有这四个方面都能表现出色。　　领导者一般会在一种或两种能力上表现得十分出色。例如，英特尔公司（ Intel ）的董事长安迪·格鲁夫（ Andy Grove ）拥有很强的环境感知能力，十分善于把握战略转折点，并以此获取竞争优势。西南航空公司（ Southwest Airlines ）的前 CEO 赫布·凯莱赫（ Herb Kelleher ）则十分善于构建关系。他在 Leader to Leader 杂志的一篇文章中称：“我们从来不害怕与员工进行感情交流，我们从来不害怕告诉他们‘我们爱你们’。而且我们的确爱他们。”这种情感联系使公司给予员工公平的报酬，并与他们分享利润。　　苹果公司（ Apple ）的 CEO 史蒂夫·乔布斯（ Steve Jobs ）极富远见，他为任职公司描绘的宏伟蓝图和对员工的循循善诱，推动了苹果公司、 Next 公司和皮克斯公司（ Pixar ）取得非凡的成功。 eBay 公司 CEO 梅格·惠特曼（ Meg Whitman ）则解决了网络交易安全、卖方信誉和产品多样化问题，使公司创始人奥米迪亚的在线零售梦想成为现实。　　一旦领导者分析了自己的能力，确定了自己独特的优势和不足，他们就必须寻找能够“补己之短”的人才（参见副栏“检视你的领导能力”）。在如今不断变化的复杂世界中，如果领导者一味选择与自己相似的人，就会发现组织过于偏重向某一个方向的发展，而缺乏生存所需的某一种或多种重要能力。因此，检视整个组织，确保组织各个方面的能力得到均衡发展十分重要。领导者有责任营造一个让人们优势互补的公司环境。如此一来，领导力就分布在整个组织中，在多个人身上得以体现。 ※ ※ ※ 　　几年前，我们中的一位作者与来自不同公司的 15 位高管参加了一次为期三天的领导力会议。会议结束时，这些高管应邀回顾他们作为领导者的经验。其中有一位高管是一家制造公司的事业部负责人，他管理着 5 万多名员工。他在白板纸上画了两幅图。左边一幅是他在别人眼中的形象：一张巨大、令人生畏的脸，还举着硕大的拳头。右边一幅画的是他在自己心中的形象：脸很小，眼睛睁得大大的，头发竖立着，一脸惊恐的样子。　　我们认为大多数领导者每天都经历这种严重的“双重人格症”（ dichotomy ），这给他们造成了很大的负担。你有多少次在上司或下属面前做出满怀信心的样子，实际上却并无把握？你是否愿意承认公司最近的业绩令你困惑，或者竞争对手的行动让你措手不及？在应对公司的复杂问题时，你是否会承认自己力不从心？任何遭遇过上述情况的人，都能亲身体会掉进全能型领导神话陷阱的矛盾。该是给这个神话画上句号的时候了，这不仅仅是为了帮助那些备受挫折的领导者脱离苦海，而且对组织的健康发展也大有裨益。即使领导者的才能极为突出，也需要以建设性的方式征求他人建议并加以创造性的运用，同时还要发挥其他人的领导作用。现在，我们需要的是非全能型领导者——一个并非完人的领导者。　　【副栏】　　感知环境　　 1. 从多个渠道获取数据：客户、供应商、员工、竞争对手、其他部门，以及投资者。　　 2. 让他人参与你感知环境的过程。向周围人说出你所观察到的情况。与他们从不同视角观察到的情况进行对比。　　 3. 利用初期观察的情况进行一些小的试验，检验你的结论。寻找新的方法来表达其他可能的场景，寻找更好的方法来理解其他可能的方案。　　 4. 不要只运用现有的分析框架，要以开放的态度对待新的框架。不要套用固有模式描绘一切。比如把人划分成好人和坏人，受害者与压迫者，或者营销人员与工程师。　　构建关系　　 1. 花时间了解他人的看法，以开放的心态倾听，不妄加评判。　　 2. 鼓励他人表达自己的观点。他们关心什么？他们如何看待正在发生的事情？他们为什么这么看？　　 3. 在表达自己的观点前，试想其他人会做何反应，想想你有没有最好的方式来解释这些观点。　　 4. 在表达自己的观点时，不要只给出你最终的结论，也要解释你推断的过程。　　 5. 评估你目前的人际关系状况：在你接受建议、提供建议、思考难题以及寻求帮助时，你与他人的关系如何？　　创建愿景　　 1. 练习为你生活的各个方面创建愿景，包括工作、家庭生活以及社区群体。问问自己：“我希望创造什么？” 　　 2. 针对某件能鼓舞自己的事情制定愿景。你的热情将激励自己和其他人。听听他们的想法，看看哪些地方让他们觉得重要和激动。　　 3. 要预见到并非所有人都会被你的激情所感染。你必须做好准备，向人们解释他们为何要关心你的愿景，并告诉他们通过愿景能够达成什么目标。如果人们不明白，你不要提高嗓门、以势压人，要试着描绘一个共同的愿景来吸引人们。　　 4. 如果自己不知道如何实现这个愿景，不要担心。如果你的愿景极具吸引力而且可信，周围的人们会想出办法去实现他——这些办法可能是你永远都想象不出来的。　　 5. 通过意象、比喻和故事对复杂的场景进行说明，促使他人采取行动。　　培养发明创造能力　　 1. 不要认为过去的方式就是最好的行事方式。　　 2. 当出现新的任务或变革举措时，鼓励人们采取创造性方式来完成工作。　　 3. 尝试不同的组织方式。寻找新的方式对人员进行分组和建立工作联系。　　 4. 当你试图了解自己目前的环境时，问问自己：“还有哪些别的可能性？” 　　检视你的领导能力　　很少会有人早上醒来说“我感知环境的能力很差”或者“我就是无法与他人建立良好的关系”。实际上，对于自己的不足，领导者往往习惯成自然，或者把这一弱点看成是组织或其他人身上无法解释的失败。下述各项描述将帮助你认识到发展自身领导能力的机会，并确定与其他人合作的可能性。　　感知环境能力差的表现　　 1. 你强烈地感觉到自己通常是对的，其他人常常是错的。　　 2. 你感觉自己的观点准确描述了现实，而其他人的则不然。　　 3. 你发现组织或行业中的许多变革常常出乎你的意料。　　 4. 当事情发生变化时，你一般会觉得愤慨（你会说：不该是那样啊！）　　构建关系能力差的表现　　 1. 项目失败时，你责怪他人。　　 2. 你觉得其他人总是让你失望，认为他们没有达到你的期望。　　 3. 你发现工作中的许多人际互动都令你不快、沮丧或者会引发争执。　　 4. 你发现许多同事不值得信赖。　　愿景展望能力差的表现　　 1. 你觉得自己的工作中总是有处理不完的危机事件。　　 2. 你觉得自己东奔西走、四处遭遇挫折，却没有什么宏伟目标。　　 3. 你常常想问：“我们为何要做这项工作？”或者“这真的重要么？” 　　 4. 你已经想不起上一次兴奋地与家人或朋友谈论自己的工作是什么时候了。　　发明创造能力差的表现　　 1. 你觉得组织的愿景似乎十分抽象难懂。　　 2. 你很难将公司愿景与自己的工作联系起来。　　 3. 你发现组织的宏伟目标与工作模式之间存在功能失调的鸿沟。　　 4. 你发现事情往往会回复到惯常的方式。　　（哈佛《商业评论》 2008 年 7 月号。 www.earm.cn/ 田成杰 2013-9-24 整理） ____________________________ 　　作者：底波拉·安科纳（ Deborah Ancona ），麻省理工学院斯隆管理学院 Seley 杰出管理学教席教授，并任麻省理工学院领导力研究中心的课程主任；托马斯·马隆（ Thomas W. Malone ），斯隆管理学院 Patrick J. McGovern 管理学教席教授，并任麻省理工学院集体智慧研究中心主任。万达·奥尔利科斯基（ Wanda J.Orlikowski ），斯隆管理学院信息技术和组织研究教授，并任 Edton-Peabody 传播学教席教授。彼得·圣吉（ Peter M. Senge ），“组织学习协会”的创始人，斯隆管理学院高级讲师。我的更多文章：哈佛经典：为营销模式纠偏 (2013-09-17 00:54:41) 哈佛经典：变革战略的选择 (2013-09-12 11:12:03) 阅读笔记：老板拖中层成长的后腿？ (2013-08-25 19:57:05) 中国CEO：五大挑战Vs五大策略 (2013-06-21 15:16:51) 《领导力》与领导力五原则 (2013-05-26 01:47:29) 书摘：管理者的职权 (2012-12-07 00:26:35) 书摘：谦逊+意志，第5级经理人的两个方面 (2012-10-23 00:56:01) 书摘：卓越领导人必须“先人后事” (2012-10-10 10:40:21) 书摘：卓越企业需要“刺猬”型领导者 (2012-10-05 12:34:33) 书摘：领导者是仆人 (2012-09-25 00:12:13); 个人分类: 管理|34 次阅读|0 个评论

分享产业组织分析框架: xiaobin1987 2013-9-24 09:15; 哈佛学派主张ZF干预经济，提出SCP分析框架；芝加哥学派认为市场是完美的，主张ZF不要干预经济并且认为哈弗学派主张的市场结构决定市场绩效太过于简单；芝加哥学派被后面的人认为市场是完全竞争的假设太过理想化，提出具体问题具体分析。理论总有缺陷，就是缺少发现它的“眼力”; 个人分类: 学习感悟|14 次阅读|0 个评论

分享哈佛全奖牛人的毕业留言: 晏几道 2013-8-18 20:21; 哈佛全奖牛人的毕业留言 (2011-10-11 15:17:25) 转载 ▼ 标签：哈佛全奖人民大学毕业生教育分类：教育难题林蕾，中国人民大学国学院 2007 级本科生，已被美国哈佛大学东亚研究项目以全额奖学金录取，以两篇优秀毕业论文分别取得历史学与经济学的学士学位。曾获吴玉章奖学金，多次获学习优秀一等奖学金、社会工作与志愿服务一等奖学金、国学基础一等奖学金及“三好学生”荣誉称号，囊括本校荣誉类、学习类、专项类三大类奖学金的最高奖项，曾多次在大型活动中作为学生代表进行发言和演讲。多个学期学分绩为全班第一并保持在 3.9 以上。外语优势明显，现已熟练掌握英语（ GRE1530 ， TOEFL110 ，四六级均在 640 以上，口语能力突出）、日语、韩语，以及书面藏文、梵文，曾参与并领导数篇英文学术文章、两本学术著作的翻译发表。此外，曾获二十院院际友谊辩论赛亚军、“人大精神与大学精神”杯辩论赛季军。除校级奖项以外，还曾荣获 2008 年全国大学生英语竞赛 C 类（非英语专业本科生）一等奖。曾任国学院学生会副主席，国学 2007 级班长、学习委员等职务。哈佛全奖牛人的毕业留言谨以此文献给在大学四年中关心帮助我成长的老师们，以及不论悲欢都始终陪伴在我身边的伙伴们。我以你们为荣，因你们的存在才走到今天。序又来到了一个该数数过往的时刻。想想觉得不可思议，我的大学时光竟然只有短短二十天就要画上句号了。不知该从何说起，可就从提笔的那一刻，我的脑海中就出现了一副画面，挥之不去——索性就从这里开始吧，那是去年底的一个晚上，北方的风已经着上了毫不掩饰的寒意，天也已经黑得深沉了。我背着一整包书和资料，左手提着笔记本电脑和一盒刚买的方便面，右手拿着在跟母亲通话的手机，在路过静园的时候突然大哭了起来。或许是因为静园到了傍晚便油然而生的那种家的味道，或许是因为母亲温柔的安慰和鼓励，也或许是因为为了期末复习、写论文、写申请材料而连着熬了两个通宵又没好好吃饭的糟糕的身体状况，总之在那一刻一切可能的因素突然作用到一起，让我原本就紧绷而敏感的神经一下子崩溃了。那是在我递出头一份申请的前一天晚上，在那之后一个月，我顺利完成了两个学位的全部课程和考试，并按时递出了每一所学校的申请材料；而那之后四个月内，我陆续收到了来自 Harvard,Columbia,Chicago,Michigan 等多所名校的录取和奖学金通知函。现在回想起来，已经说不清当时是什么东西在支撑着我尽最大努力把一切事情完成了下来，但能清晰地回忆起，总有一种期待，始终不曾磨灭。一期待新知时常有学弟学妹问我是怎样始终保持在学习上的热情和冲劲的，说实话一直觉得这个问题很难回答，因为我从来不认为学习是一种负担；相反，我打从心底里觉得它是我人生迄今为止所做的最快乐、最有意义的事。我是一个好奇心很重的人，而学习恰恰是最能满足我好奇心的过程，所以我喜欢学习，从学习中所获得的愉悦和成就感可以说是自然而然的，而绩点之类的数据指标就更是不需要刻意为之了。不过现实中的过程并没有说起来着寥寥数语般简单。在本科阶段，我选择的两个学科是历史学和经济学。很多人都对我的选择感到费解，不明白为什么我会做跨度如此大的选择。其实理由很单纯，我喜欢历史学和经济学，它们让我对世界的把握变得立体而客观。历史学穿越时光，探寻和诠释过去的事实；经济学解释当下，预测和判断未来的走向。所以就业等问题其实并不在我的考虑因素当中，还是那句话，只是因为爱学所以学。然而就是这个单纯的决定，让我度过了别人眼中挺“苦”的大学时光。两个专业的课程没有交叉，所以我不得不在短短四个学期内完成经济学第二学位要求的所有课程。而要想学好这两个学科都必须花费大量的时间和精力，在国学这方面，我通常会拓展阅读许多与课程相关的书籍和材料，这不仅包括史料和国内研究，更包括大量的外文材料，而事实证明这也在后来的申请过程中帮上了大。在阅读中发现问题或是与直接对象有关的别的案例，积极跟老师讨论，寻求解释并再发现新的问题，这个过程能让我的求知欲获得极大的满足。在经济学方面，我的本专业只要求修文科数学，而为了能更好地理解经济学的研究思路以及在未来利用各种各样的模型来解释问题，我自愿选修了所有经济学专业的数学课程，并高分通过了全部考试。印象最深的是大三上学期，我一边修着两个学位 40 多学分的课程，其中包括两门数学和计量经济学等难度较大的课，一边备考 GRE 和 TOEFL 。每天不是在上课就是在自习，回想起来连饭也没好好吃过一顿，到期末的时候更是每天只能睡三个小时。但现在回想起来，正是那种高强度的生活让我发现了自己的潜力，发现了原来自己可以做到很多在别人和自己眼中都不可能完成的事情。就在不久前，我的两篇分别有关黑水城汉译藏文密教文献，以及中国城市化过程中的社会经济文化去根化现象的毕业论文都已被评分为优秀，两个学士学位将见证我本科四年有知识和汗水陪伴的日日夜夜。说到学习就想提到我的语言学习经历。目前我能够熟练掌握现代汉语和古文、英语、韩语、日语，并能够阅读藏文和梵文材料。这看起来很不可思议，但是想要跟大家分享的一点是，人类都有着沟通交流的本能，而语言便是人类交流的工具，因此各种语言都有着潜藏的共性，当学到一定程度的时候其实再增加语种，即使是自学已经变得不像刚开始接触外语时那么困难了，也才越来越能体会到接触新语言、发现语言规律的乐趣。语言学习之于我的重要性和趣味真的难以言说，只能称为我人生中必不可少的部分了。当然，为了能去北美研究生院深造，我也和大家一样需要花大量时间准备 GRE 考试。备考的日子是孤独和疲惫堆砌而成，但最终 1530 分（ Verbalsectionpercentile:99% ）的顶尖成绩似乎让一切的付出都得到了最好的证明。尽管备考冗长乏味，但英语学习的过程完全不必要呈现出这种“苦大仇深”的状态，复习累了的时候读读 paper 、研究著作，或是看看电影、美剧，你会发现那些奇形怪状的单词竟然如此生动地活跃在学术的世界，也活跃在我们日常生活的每个角落，于是你才明白怎么使用它们，于是你才真正开始从备考中获得让你获益匪浅的东西。语言能实现即时交流是关键的一步，所以我一直很重视培养自己各种外语的口语能力。通过严肃的练习也好，休闲性质的娱乐也好，每天我都会有一段时间是用于纠正发音、积累用语、提高口头表达能力的。在面对外国教授学者时，出色的听力和口语让我能完全地理解他们想要传达的学术思想，并准确地表达自己的意思，自如地与他们进行零障碍的沟通；在大三前往 UCLA 参加交流项目的时候，当地的老师和同学们都以为我曾经在美国生活过，殊不知这都是我在国内每天面对屏幕练习的成果。优秀的语言能力更让我能抓住各种课外学习的机会，满足书本无法满足的求知心。我积极参与各种与我的研究方向相关的国际学术会议、研讨会、讲座，也通过这些场合认识了许多优秀的国内外学者，并让他们记住了一个未来会投身该领域的叫做林蕾的中国女生。大三时我便开始每周末参加沈卫荣教授的藏文文献阅读课，后来哈佛大学著名学者 vanderKuijp 教授来到人大时，我作为一名本科生参加了他主要面向研究生开设的藏文历史文献研讨课。初期也遇到了不小的知识性困难，刚开始好几天我都觉得自己无法适应课堂的强度和节奏，老师叫我解释一段材料的时候总是害怕犯错而不敢接招，看着老师瘪瘪嘴那带着失望的表情，我的心里特别不是滋味。于是后来我坚持每天预复习材料，补充阅读大量相关的外文研究文献，终于慢慢赶上了学长学姐们的进度。在课程接近尾声的某一天，教授面带微笑地拍拍我的肩膀说道：“ You ’ vegotgreattalentinlanguages.Promiseme,neverwasteit. ”之后他向我介绍了哈佛大学久负盛名的东亚研究项目，并表示如果某一天我要申请去哈佛大学深造，他一定全力支持我的申请。现在想想，或许正是那头几天的打击才让我开始拼命适应教授的课程节奏，也最终真的能够实现了当初的目标。二期待发现通过阅读大量中外研究文献发现国内外研究的不同与差距，为了打破两类研究之间的隔阂而开始译著工作，细读作者的一字一句，体味他在字里行间所要传达的信息和思想，再精炼自己的一字一句，以力求完美地将作者的意思传达给另一种语言的读者，这就是我所理解的翻译学术著作的艺术。从阅读中发现未知，在课堂上聆听来自老师和同学们的不同观点，再通过实地考察、调研之类的各种形式收集材料，综合以上过程并与自己心里的已知发生碰撞，触发问题和观点，反过来再通过阅读、讨论、写作来常识解释、解决问题，这是我理解的研究的过程。无论是翻译还是研究，都是非常复杂和曲折的科研工作，需要充分的耐性和潜心的思考，但正是这样峰回路转、柳暗花明的过程，让我感觉到它们的意义和乐趣所在，也真正找到了自己的心之所向。在沈卫荣老师的组织下，我们的小组已经完成了两个翻译项目，其中我独立翻译了三个主要章节，并完成了其他多个章节的修改和润色工作，目前即将引进一个新的项目。我曾翻译的一些学术文章已经在核心期刊或大型学术会议中发表。 2010 年暑期，在完成甘、青、宁、陕等汉藏文化交汇地带的实地考察后，我独立撰写了数万字的纪实报告 PeaceandPray:TravellingalongtheborderbetweenTibetandHan ，获得海外相关学者的好评。 2010 下半年，我独立完成长达 25 页的全英文学术论文 theInteractionbetweenChineseBuddhismandTibetanBuddhismduringtheRepublicanPeriod ，这篇文章获得了哈佛大学东亚研究项目录取委员会教授们的一致认可，并最终为我赢得了本系今年的最高全额奖学金资助。科研是一个让心沉静下来的过程。我喜欢阅读之后思想澎湃的充实感，也喜欢在史料之海中遨游而霎时间偶然心得的惊喜，更喜欢把跳跃的思考整理成系统而清晰的文字的成就感。是阅读和写作让我变得更加热爱思考，更加成熟。三期待生活尽管我很享受一个人学习和研究的时间，但从来都不是一个只生活在书本里的人。可能是性格使然吧，我不是一个安静的人，兴趣爱好广泛，许多学习以外的有兴趣的活动和组织我也都全情投入。女生应该葆有经营生活的乐观和智慧，而我一直在努力做到。我曾任国学院学生会副主席和文艺部长，成功组织过“金声玉振”五·四主持人大赛等多次校级大型活动；担任过“一二·九”合唱节的领唱，也带领国学院获得过合唱节 C 组第一名的好成绩。我是人大体育部拉拉队的主力成员，是中国大学生篮球超级联赛赛场上活力四射地舞蹈的“篮球宝贝”。我热爱辩论，喜欢辩论场上唇枪舌战的君子之争，曾代表国学院辩论队夺得二十院院际友谊辩论赛亚军、“人大精神与大学精神”杯辩论赛季军。我自愿担任成都市石室中学北京校友会理事两年，组织了许多沟通新老校友的活动，为母校的校友工作做出了自己的贡献。我利用自己的英语特长在北京新东方任教，学生中有许多后来考上了北大、人大、清华、复旦等著名大学。我坚持参与志愿服务，包括组织“ 5 · 12 ”震中募捐活动和震后孤儿心理辅导等项目，以及为美国大型志愿者组织在中国国内进行联络和培训工作等。丰富多彩的大学生活让我充分感受到了身在这个时代和人大这片土地的美好，结交到值得感激一生的朋友们，也了解到其实我们已经过得很好，而这个世界上还有许许多多人在遭受着不幸，需要我们的帮助。我们作为这个时代的精英有能力也有责任去了解不幸的存在，并且怀着一颗温暖的心，伸出温暖的手。我们有很多事情可做，而这个世界需要我们。结语期待未来我曾经是一个很浮躁的人，悲喜于得失，也像许多人一样，总爱幻想着成功的模样。现在我却不再去想了。我在想，“成功”二字其实就在你说出它的时刻，便失去了意义；相反，只有身体力行地做好每一件眼前、手中的事，才是真正的成功之道吧。 2009 年末，当我以最年轻的吴玉章奖学金获得者以及当年包揽各类奖学金最高奖项的学生的身份，代表全校学生站上领奖台发言时，我以为那已是我大学时代的巅峰了。连自己也不曾想到，经过不到两年的时间，我竟能手握着哈佛大学的全额奖学金录取通知书走出人大；更重要的是，内心竟如此明了地体会到学习和研究之于我的深刻意义。老子笃信道法自然，而我也不再一遍遍去描绘未来的蓝图了，只希望始终葆有一颗好奇之心，同时莫忘来时的初衷和此刻的美好，从现在起抓紧每分每秒，勇敢地怀揣自己所选择的，走下去。其实热爱生命和知识的人，心中总有一种期待，在攀登的路上，永不孤独。很欣赏福楼拜的一席话，谨以此赠予诸君，愿共勉之。 “ Donotread,aschildrendotoamusethemselves, Orliketheambitious,forthepurposeofinstruction. No,readtolive. ” --GustaveFlaubert 转自http://blog.sina.com.cn/s/blog_404dfe7d0100u1uj.html; 71 次阅读|0 个评论

分享我的新书合著广告一下《哈佛投资学》: 借一步 2013-7-2 14:46; 写了本不入流的通俗经济学的书，被插入了一张更不入流的封面文案，序言还是几乎糟糕的不忍直视。这年头，如果你想要写本不骗人的投资书，不是像牛刀这样的忽悠，都无法进行下去。祭奠我的第一本书，没想到被糟蹋成这个样子。唉，虽然负责的写了全书一半以上的内容。但现在却被愚蠢的编辑，搞成了低劣形象。; 个人分类: 悲剧|25 次阅读|0 个评论

分享气质的培养（哈佛管理世界）: ttaixy1985 2013-3-13 11:21; 一：沉稳（1）不要随便显露你的情绪。（2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇。（3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。（4）不要一有机会就唠叨你的不满。（5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。（6）讲话不要有任何的慌张，走路也是。二：细心（1）对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。（2）对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。（3）对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。（4）做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。（5）经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。（6）自己要随时随地对有所不足的地方补位。三：胆识（1）不要常用缺乏自信的词句（2）不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。（3）在众人争执不休时，不要没有主见。（4）整体氛围低落时，你要乐观、阳光。（5）做任何事情都要用心，因为有人在看着你。（6）事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。四：大度（1）不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手。（2）对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。（3）在金钱上要大方，学习三施（财施、法施、无畏施）（4）不要有权力的傲慢和知识的偏见。（5）任何成果和成就都应和别人分享。（6）必须有人牺牲或奉献的时候，自己走在前面。五：诚信（1）做不到的事情不要说，说了就努力做到。（2）虚的口号或标语不要常挂嘴上。（3）针对客户提出的“不诚信”问题，拿出改善的方法。（4）停止一切“不道德”的手段。（5）耍弄小聪明，要不得！（6）计算一下产品或服务的诚信代价，那就是品牌成本。六：担当（1）检讨任何过失的时候，先从自身或自己人开始反省。（2）事项结束后，先审查过错，再列述功劳。（3）认错从上级开始，表功从下级启动（4）着手一个计划，先将权责界定清楚，而且分配得当。（5）对“怕事”的人或组织要挑明了说。 ps：附上培养的99个好习惯习惯从细节做起 1.从容从大方开始 2.培养自信的语言 3.让你的笑容像阳光一样 4.积极表露你的热情 5.让表达自己成为一种习惯 6.让你的肢体语言更有感染力 7.谈吐讲究“不凡” 8.站坐走要“有形” 9.让你的行动更干练 10.用知识来武装自己 11.用音乐来熏陶自己 12.让自己的穿着大方得体 13.时时注意自己的形象 14.做个懂得静修的人好习惯带来好心情 15.关键时刻要放松 16.紧张的时候深呼吸 17.别为小事生气 18.学会控制自己的情绪 19.让自己冷静而不狂躁 20.及时给自己减压 21.悲观时，进行自我暗示 22.自觉保持谦逊 23.人生不时要冒险 24.用变通打破困境 25.让自己充实起来 26.虚心接受别人批评 27.偶尔吃亏心要宽 28.时时提醒自己要从容 29.经常进行自我对话 30.定期进行自我评估 31.每天自省一小时 32.进行适当的自我肯定 33.正确认识自己的缺点 34.做你害怕的事好习惯造就好生活 35.每天晨炼半小时 36.养成用早餐的习惯 37.吃饭只吃八分饱 38.要养成吃鱼的习惯 39.蔬菜水果天天吃 40.充分利用纤维食品 41.多喝水，再多喝一点儿 42.常喝绿茶。细品茶的意蕴 43.经常服用维生素 44.戒烟戒酒，戒掉恶习 45.要养成按时作息的习惯 46.静心养神一刻钟 47.随时随地活动身体 48.走走楼梯好处多 49.带上绳子去运动 50.学会用游泳强健心肺 51.永远是跑步一族 52.保持快速步行 53.爬爬山，出出汗 54.定时走进健身房 55.爱上单车瘦身运动 56.隐形体操，忙里偷闲 57.定期体检，为健康护航 58.经常和大自然亲密接触好习惯成就好前程 59.制定有效目标的习惯 60.经常进行战略思考 61.用计划来掌控全局 62.遵循规则，尊重规则 63.大事化小，分段完成 64.要事第一，主次分明 65.管理好你的时间 66.心动就快行动 67.效率从办公桌开始 68.每天一张图表 69.全力以赴地做事 70.注重细节 71.快速处理小事 72.一次只做一件事 73.让电话变简洁 74.养成不屈不挠的风格 75.尽善尽美，方成就大事 76.把喜怒哀乐藏起来好习惯赢得好人缘 77.准时赴约 78.用“眼睛”去倾听 79.记住别人的姓名 80.认认真真去握手 81.少谈些自己，多谈些他人 82.投其所好来交流 83.欣赏之感溢于言表 84.做个好听众 85.多多鼓励，善于激励 86.双赢思维 87.不要抱怨别人 88.别总指责别人 89.学会交流，与人协作 90.尊重别人的隐私 91.善待他人 92.宽容是交友之道 93.用心经营你的家庭 94.充满爱与感激的小纸条 95.每天说句“我爱你” 96.别把工作带回家 97.温情的家庭日 98.小礼物的惊喜 99.把他的优点说出来; 17 次阅读|0 个评论

分享聂辉华 - 没有架子的哈佛教授 (转): 热度 1 gingbrian 2012-7-13 00:50; https://bbs.pinggu.org/home.php?mod=spaceuid=12573do=blogid=69899 已有 232 次阅读 2010-9-19 11:49 | 个人分类: 学术八卦 | 没有架子的哈佛教授聂辉华一、哈佛教授的头衔与脾气 2009年9月中旬，我刚到哈佛大学不久，第一次去见博士后导师哈特（Oliver Hart）教授。哈特教授是不完全契约理论和产权理论的开创者之一，也是目前的领军人物之一，曾任美国经济学会副主席和法律经济学会主席，而且是有望问鼎诺贝尔经济学奖的人。因此我担心他架子很大，不好接触。没想到，见面后我们寒暄了几句，他就让我以后叫他 Oliver。我说按照中国传统我绝对不能直接称呼老师的名字，我应该称呼您哈特教授。他说我不在乎这个，我也要叫你名字。接着，他询问了我的研究计划、生活和工作的基本情况。然后，他说明天我们有一次研讨会在MIT举行，那个地方比较远，他可以开车捎我过去。我本能地说，不用不用，我自己走过去就行了。在MIT的研讨会结束后，哈特教授让我搭他的车回去，我不好意思再拒绝了。同车的还有哈佛经济系另一个著名教授阿庚（Aghion）以及另一个哈佛博士后。我感慨地说，真羡慕美国师生之间的关系，可以随便叫名字。而且，所有的大学教师都可以简称教授，不管是正教授、副教授还是助理教授（讲师）。相反，中国的同事关系是一种等级制度，从校长、院长、正教授、副教授到讲师或助教。而且，中国的正教授可以称教授，而副教授只能在非正式场合称教授，但讲师在任何场合下都不能称教授。聪明的中国人一方面为了保持等级体系，另一方面为了避讳，于是凡是讲师一律改成“博士”！阿庚教授听了哈哈大笑，说他们法国也是这样子的。美国的教授之间也不是没有任何区别。例如，哈佛经济系的教师大致分为六级：助理教授、副教授、普通正教授、讲席教授、院级教授和校级教授。校级教授是最高级别的教授，目前经济系只有两位，一位是1998年诺贝尔经济学奖得主阿玛蒂亚·森（Amartya Sen），另一位是前任哈佛校长萨默斯（Lawrence Summers）。在哈佛，只有正教授才是终身职位，助理教授和副教授都不是“铁饭碗”。除了哈佛、耶鲁，其他美国大学的副教授一般都是终身职，而且有些助理教授和副教授也有讲席头衔。另外还有非终身轨的讲师（lecturer）。教授的等级差别主要是表现在薪酬上，不代表学术水平的高低，更不是获取资源的“硬通货”。系主任基本上是正教授轮流担任，没有什么实权。实权都在各种教授委员会那里，比如，招人有招聘委员会，升职有职称委员会。哈佛经济系有60 多个教师（faculty），只有一个系主任。系主任助理是一个行政职务，由非教师序列的职员（staff）担任。哈佛不少教授都是美国科学院院士、美国艺术与科学院院士、计量经济学会院士（Fellow），但这些头衔全都是一种荣誉职位，没有任何实权，也没有专门的津贴，更不会与各种评奖挂钩。哈佛某个系有五六个诺贝尔奖得主，他们连专用的停车位都没有。哪怕你是诺贝尔奖得主，一旦申请不到资金，就招不到学生，紧接着就要关闭自己的实验室。在很多中国经济学师生心目中，像巴罗（Barro）、弗登伯格（Fudenberg）、曼昆（Mankiw）和施莱佛（Shleifer）这些大名鼎鼎的教授简直跟神一样，是可望而不可及的。然而在哈佛，像这样的大腕每天都可以撞见一堆。毫不夸张地说，在哈佛经济系大楼（Littauer center）里，摔一跤都可能跌倒在这些人身上。接触几次后，你会发现这些“大师”、“权威”和“泰斗”其实也像平常人一样工作和生活。不管你是普通教授还是诺贝尔奖得主，吃饭都要自己排队，出门都要自己开车，开会都要自己拎包。有一次，我参加每周二中午举行的产业组织研究生午餐研讨会。艾斯（Susan Athey）教授是主持人之一，她是第一个获得克拉克奖的女经济学家，而且是那种少年成名的明星经济学家。这次做报告的研究生讲了几分钟后，她才匆匆走进教室。此时，前几排都坐满了学生，但没有一个学生让座。她自己搬了把椅子，随意坐在一个角落里，一边吃东西一边听讲。午餐研讨会是从中午12点到1点。到了1点整时，主讲人讲完了论文，但还在和提问者进行交流。此时，艾斯站起来跟主讲人说，对不起，我得先走了，因为我马上要上课了。而在我看来，拖延时间的是主讲人，说对不起的也应该是他。还有一次，我参加一个公共经济学研讨会。我坐下后，施莱佛教授进来了，就坐在我旁边。因为他跟哈特教授很熟，所以我也经常见到他。他手里没有演讲稿，问能不能借我的给他看一下。我随手给了他，他说了声谢谢。不过他并没有怎么看讲稿，而是信手翻了翻，然后就开始他一贯的漫游式提问。研讨会结束后，他走在我前头。经过活动门时，他一手把着门，让我先走。我哪里好意思，连忙说你先走。客气了一番，最后竟然还是我先走了，因为我看到后面还有好多人呢。艾斯和施莱佛目前都是普通教授，没有冠以讲席，但是在学生心目中地位很高，在学术界地位也很高。来哈佛之前，我曾经给不少外国教授发过电子邮件索取论文电子版或者请教问题。多数教授都会热情地回信，其中几个还因为没有电子版而给我邮寄了打印稿。我写博士论文时，因为涉及的主题是不完全契约理论，所以通过电子邮件向本领域的两个Oliver——威廉姆森（Oliver Williamson）和哈特（Oliver Hart）——请教过几个学术问题，他们都对我的问题做了答复。我认识的一个博士生在波士顿学院访问，他在哈佛旁听了一门课程，想请任课的教授写一份证明文件。那个教授不仅立即答应了，而且开头用词就是“在我与某某先生一起工作的期间……”。其客气程度实在令人感动。二、中国教授的头衔与脾气中国的大学实质上就是政府的一个部门，所有人都被纳入了一个上至副部级下至科级乃至股级干部的森严等级。等级越高，资源就越多，自然越受欢迎。而表示等级的主要信号，就是一个人的头衔。中国的头衔是一种难以向美国人解释的怪物，例如谁能准确地翻译“博导”呢？在大学里，从职称上讲，有助教、讲师、副教授、教授，每一种职称内部又分出一至四等，据说一共有13级。从职务上讲，有教研室主任、系主任、院长、校长，所有职务还有若干副职或助理，然后还有一个平行的党委系统。在本校系统之外，还有省部级学科评议组成员、全国专业学位教学指导委员会委员、教育部教学指导委员会委员、教育部社会科学委员会委员、国家社科基金学科规划和评审组成员、国务院学科评议组成员、国务院学位委员会委员等职务。这些校外系统的职务可不是虚的，是官方文件规定的“专家”，而且是带级别的。假如一个人是国务院学科评议组成员或组长，那是可以直接评二级教授的。在职称和职务之间，还有博士生导师、学科教授、责任教授、院士这些头衔。另外，还有新世纪人才计划、国家百千万人才工程、百人计划、千人计划、长江学者奖励计划，都是很有份量的奖励头衔。不是在大学里混几年的，根本搞不清楚这些名堂。在等级制下，大学里的所有这些头衔，全都与资源配置挂钩，而不仅仅是表示工资或津贴不同。例如，申请国家社科基金重点项目和一般项目，必须是副教授以上级别。有些学校规定，申报教育部人文社科优秀成果奖必须由学院申报，而二级教授可以直接申报。这些项目和奖项不仅仅是给钱，更重要的是能在评职称时加分。如果一个人是院士，那在中国就可以享受副部级待遇，在申请课题、评奖时可以说攻无不克。相比之下，美国的科学院院士仅仅是一种荣誉，真是可怜。有人会问，在职称、职务和奖项之间，究竟先有谁后有谁？一个基本的观察是，有职称的人不一定有职务和奖项，比如一个普通正教授很可能仅仅是一个教授。但是谁见过有高级职务的人没有高级职称和高级奖项？看来，三者之中，职务的头衔最重要。头衔如此重要，有如神器，大学教师焉能漠然视之？有关部门又焉能轻易颁授？至于这些头衔是否与学术水平正相关，只有天知道，因为学术水平的衡量本身就是一个问题。我还记得国内一个经济学院的官方网站上有一则新闻，说是祝贺本院教师获得了国家社科基金青年项目资助。但是，新闻里既没有教师的姓名，也没有教师的项目名称。为啥？因为获得资助者是讲师，那是教师序列里最低的一级。按照“突出领导”的传统，官方显然认为没有必要提及讲师的姓名，反正获得项目一事已经体现了领导的政绩。真是绝啊！我在中国做了二十年学生和三年老师，很难想象中国的大学老师会像哈佛教授那样平易近人、彬彬有礼。中国当然有很多和蔼可亲的老师，也不乏乐于助人的教授，但是身居高位、久负盛名还能对人一视同仁者实在太少。我自己就见证了很多令人不愉快的场景。读博士生期间，我曾在一次会议上报告自己的论文。评议人是某著名大学的著名教授，而且还是个“长江学者”。他多次直接打断我的报告，而且动辄就说“这个你没搞懂”、“你说的不对”。当时我年轻气盛，也就毫不客气地反驳。像这种没有风度的对话在哈佛是不可能发生的。即便听众对主讲人的文章有很负面的评价，也会比较委婉地指出，不管背后怎么议论。否则，按一个 MIT商学院教授的话来说，这是还没有充分进化的表现。刚工作不久，我曾参加了一个课题组。课题组开会讨论前，主持人挨个介绍在座的老师，轮到我时直接就跳过去了。此时，一个领导站起来给大家发名片，轮到我时便也直接跳过去了。我想可能是因为我是刚工作的讲师，人微言轻，不值得提及。后来我就退出那个课题组了。中国的著名教授做报告，如果有高级职务，必定有相应级别的领导出席，以示隆重；会上必定介绍其诸多头衔，以示尊重；会后必定奉上丰厚酬金，往往还要安排宴请和专车接送，以示贵重。要是像哈佛那样搞得“平易近人”，主讲人就会觉得没有面子，邀请单位也会觉得没给面子，下次就见不到面了。哈佛经济系每周大约有十几位外单位教授来做学术报告。如果都要搞开场白，介绍头衔，安排迎来送往，那恐怕也得十几个院级干部才能应付。三、中美对比：权威集中是根本浏览美国的大学网站，你会发现所有教师的名单都是按姓氏音序排列。这样做有两个好处，一是表明所有教师都是平等的；二是方便人们查找。再看中国的大学网站，90％的教师名单都是按头衔大小排列。一般职务优于职称，少数德高望重的老教授会列在校长或院长之前，职称或职务相同的就按入校年份排列。不少大学的网站甚至根本不列讲师的名字。在开会时也按这种复杂的程序来排座位。中国人的时间和智力很多就耗费在这类没有任何生产性的事务上。注重头衔的教授，往往非常讲究排场，脾气自然不会好到哪里去。美国教授也不是人人和蔼可亲，但总体上中美两国的大学教授在头衔和脾气两方面差别非常悬殊。为什么呢？我认为，有两个体制性的原因。第一个原因是评价体系的问题。美国大学内部的评价体系比较完善、透明，因此教授们不需要借助各种头衔来判别学术水平和学术声誉，而中国大学内部的评价体系不完善，更不透明，因此教授们需要通过官方认可的形式来表明自己的类型。美国拥有全世界最多的世界一流大学，原因之一是大学之间形成了激烈的竞争格局，迫使大学内部形成了透明的评价体系。即便是哈佛、耶鲁和普林斯顿，虽三足鼎立，但绝对无法垄断美国大学的第一集团。MIT、斯坦福大学、芝加哥大学以及庞大的加州大学系统都对三强形成了有力的挑战。在这种情况下，如果一个有实力的教授得不到恰当的评价和有竞争力的报酬，就会立即跳槽到竞争对手那里去。以哈佛为例。原先哈佛很少从本系直接提升正教授，而是从世界范围内遴选顶尖人才担任正教授，这实际上严重地压抑了本系教师的积极性。但是今年哈佛经济系居然一下子决定从本系提升两位正教授（终身职），其中一位叫Emmanuel Farhi，法国人，2006年才从MIT博士毕业，现在还是助理教授，但是已经在五大顶尖杂志上发表了7篇论文；另一位叫Gita Gopinath，印度女性，现在是副教授。据哈佛经济系主任说，前者已经收到来自普林斯顿大学和芝加哥大学的正教授offer，而后者也收到了来自耶鲁大学和斯坦福大学的正教授offer。哈佛如果不提升他们，他们就会流失。像哈佛这样雄霸世界的大学都必须正视人才评价，因此一个高水平的大学教授根本不担心没有好待遇。激烈的大学竞争导致教授流动速度很快，信息交流又很透明，评价机制也很公正，谁有什么水平和学术声誉，圈子内的同行和研究生全都知道，因此美国大学的教授自然不需要靠一个头衔来炫耀。美国的经济学教科书封面上，对作者的介绍往往就是一句话，他是什么大学的教授，研究什么，通常不会写上在哪里读本科、博士，担任过什么行政职务，得过什么奖励，在哪些刊物上发表过论文。要是曼昆的《经济学原理》上写了“他在AER、QJE上发表论文多篇”，那肯定会被哈佛的人笑死，因为在这些刊物上发表论文乃是哈佛教授的最低要求。中国大学内部的评价体系就复杂多了，关键是缺乏一个统一的评价标准，然后评价过程又不透明，而这一切又源于受行政体系庇护的大学之间缺乏真正的竞争。以发表文章为例，青年教师和博士生可能认为《经济研究》或《经济学季刊》是最好的，但中年教师往往认为《中国社会科学》是最好的，老年人可能认为《经济学动态》是最好的。众口难调，标准不一，规则混乱。面对一群正教授，究竟谁的水平高呢？行内人都说不清楚，行外人就更是捉摸不透了。于是，就必须有教授之外的头衔，例如百千万人才工程第二批次、长江学者、千人计划等。多一个头衔，就表明一个人多得到一份认可。因此，不管是在学界内部，还是在学界之外，中国教授总希望自己的头衔多一些，份量重一些，这样才能更有利地发射关于自己类型的信号。一个人如果特别在乎自己的头衔，生怕别人不知道，怎么可能有平易近人的脾气呢？怎么可能为了学术而学术呢？第二个原因是权威配置的问题。美国是一个高度分权的国家，不仅在政治领域如此，而且在整个社会领域也如此。例如，一个即便贵为总统，也不能随意干涉学术研究，更不敢轻易向大学索取学位。一个广泛流传的故事是，1986年哈佛大学正值建校350周年，准备邀请当时的总统里根来做毕业典礼的演讲。里根想要一个荣誉博士学位，但被哈佛拒绝了，于是他没参加典礼。美国学界内部也是权威分散的。每个教授在自己的研究领域可能是权威，但是在另一个领域可能就是一个普通人，绝对不会有很大的影响。我将美国的这种权威格局称为“分立的权威配置”，而中国则是围绕行政体系形成一种“集中的权威配置”。典型的情况是，一个人只要当了官，权力、金钱、美女和学位便信手可得。这实际上是一种错位的权威配置。学术界的情况也不会比官场好太多。一个人如果担任了行政职务，有了诸多头衔，掌握的资源就多了，围着他转的人也多了。如果他是一个平易近人的人，那他每天不会被累死？因此，官越大，脾气越大，这是一种均衡，也算是一种自我保护的机制吧。《经济学家茶座》2010年第三辑（总第47辑） -------------------------------------------------------------------------------- 参考聂辉华，《“刘翔读博”与“李约瑟之谜”》，《环球》，2004年第22期。; 个人分类: Academic World|26 次阅读|1 个评论