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原则1:精益化活动的开展，需要大量的精益人才来推动，否则，精益化目标的实现将遥遥无期。员工对精益的认知尚浅，企业发展计划难于落实，精益方案的执行力低下……这些问题正是源于优秀精益人才的医乏。管理者意识不到人才养成机制的重要价值，这将导致企业精益化活动的推行力缺失。企业应建立适用的人才养成机制，使员工具备所需的素质能力，使这只致力于精益推广的作业团队不断得到优化。
原则2:精益化管理不仅仅局限于生产现场，而要形成产供销一体化的精益系统。一提到精益化管理，很多管理人员都容易将视线拘囿于生产现场。难道推动精益的仅仅是生产车间吗?企业日常运作协调不需要对精益管理提供支持吗?现场运作不需要其他部门的支持和协调吗，真正的精益化管理必须形成产供销一体化模式，借助一体化拉动，实现各方资源共享，实现各环节的快速对接，从总体角度来实现精益化目标。
原则3:精益化的推行，绝不是借助一方之力即可实现的，而必须强化企业上下具有全局统筹意识，并积极地付诸行动。虽然很多企业己意识到精益化推行的重要性或己经宣布开始推行精益化，但是企业上下却仍然对精益化缺少认识，面对精而不益的现状，无人反省自身……“精益化推行”最终沦为一句缺少执行力的空头口号。管理者应该清楚:精益化的推行不是一位员工或一个部门的工作，更不是顾问公司宣传一下或协助改善一下即可实现的，而需要全局统筹意识的形成。
原则4:精益管理不是喊喊口号那么简单，它的实现需要不断完善的基础建设，否则就会成为空中楼阁。基础建设是现场管理的根基，但是，很多企业的基础建设都不甚乐观。从僵化的制度管理、混乱的组织结构到无处不在的浪费……基础建设的缺乏，现场管理的混乱，如此局面又如何实施精益呢?作为管理者，必须意识到:精益是一种思想和工具，精益管理的落实需要以基础建设为实体媒介。因此，只有完善了基础建设，企业才有机会开启精益化之门。
原则5:精益化成本控制，应从企业管理的全方位考量，并着眼于企业持续发展，而不能孤立地追求产品成本最低化。成本控制是企业实现高利润的秘诀。要想实现真正的低成本运营，如果只是简单地从降低产品成本支付入手，那么很可能因质量成本、库存成本增加等因素而导致出现更多的成本浪费。所以，管理者必须从企业管理的各个方面实施全方位改进，将低成本控制与企业的持续发展相结合，将低成本管理引向正确的方向。
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