关于大型项目，你应该知道什么，为什么：概述

这四个崇高的目标都是上述大型项目规模和频率的重要驱动因素。综合起来，它们确保了利益相关者之间存在强大的联盟，这些利益相关者从大型项目中受益，因此将为更多此类项目工作。[Table 1 app.here]对于政策制定者来说，对基础设施大型项目的投资似乎特别令人垂涎，因为如果做得好，这种投资：o创造并维持就业包含与进口相关的大量国内投入通过降低生产成本来提高生产力和竞争力。o通过更优质的服务使消费者受益。o当无害环境的基础设施取代不无害环境的基础设施时，改善环境（Helm，2008:1）。但这里有一个很大的“如果”，比如“如果做对了”只有忽视这一点——就像大型项目的推动者和决策者经常忽视的那样——大型项目才能被视为提供基础设施的有效方式。事实上，传统的大型项目交付——基础设施和其他——在实际成本和收益方面表现不佳，存在很大问题，我们将在下文中看到。当四个崇高的目标发挥作用时，大型项目的以下特征通常会被忽略或掩盖，而大型项目的交付方式被选择为：1。由于规划周期长，界面复杂，大型项目本身就有风险（Flyvbjerg，2006）。2.项目通常由没有深入领域经验的规划者和管理者领导，他们在适用于大型项目的漫长项目周期中不断变化，导致领导能力薄弱。3.

决策、规划和管理通常是多参与者的过程，涉及多个利益相关者，包括公共和私人利益相关者，利益冲突（Aaltonen和Kujala，2010）。4.技术和设计往往不标准，导致规划者和管理者之间存在“独特性偏见”，他们往往认为自己的项目是单一的，这阻碍了从其他项目中学习。3 5.  通常，在早期阶段，对某个项目概念的过度承诺会导致“锁定”或“捕获”，导致备选方案分析薄弱或缺失，并导致后期阶段的承诺升级。“快速失败”不适用；“失败缓慢”确实如此（Cantarelli等人，2010年；Ross和Staw，1993年；Drummond，1998年）。6.由于涉及大量资金，委托代理问题和寻租行为很常见，乐观主义偏见也是如此（艾森哈特，1989年；斯蒂格利茨，1989年；Flyvbjerg等人，2009年）。7.项目范围或抱负水平通常会随着时间的推移发生显著变化。8.分娩是一种高风险、随机的活动，过度暴露于所谓的“黑天鹅”，即极端事件，具有严重的负面后果（Taleb，2010）。管理者往往忽视这一点，将项目视为主要存在于因果和控制的确定牛顿世界中。9.统计证据表明，这种复杂性和计划外事件往往无法解释，导致预算和时间应急不足。10.因此，在整个项目开发和决策过程中，关于成本、进度、效益和风险的错误信息是常态。

其结果是成本超支、延误和效益不足，在项目实施和运营期间损害了项目的可行性。在下一节中，我们将看到这样的成本超支、延误和效益不足有多大、有多频繁。大型项目的铁律大型项目的绩效数据使用自己的语言。十个这样的项目中有九个成本超支。实际超支高达50%的情况很常见，超过50%的情况并不少见。海峡隧道是欧洲最长的水下铁路隧道，连接英国和法国，实际成本超支为80%。丹佛国际机场，200%。波士顿的大挖掘，220%。英国国家卫生服务IT系统，400-700%。悉尼歌剧院，1400%（更多示例见表2）。超支在私营和公共部门项目中都是一个问题，而且情况没有改善；在有可比数据的70年期间，超支一直居高不下。地理位置似乎也无关紧要；所有可获得数据的国家和大陆都遭受了超支。类似地，高达50%的福利短缺也很常见，超过50%的情况也很常见，而且随着时间和地理位置的变化，同样没有改善的迹象（Flyvbjerg等人，2002年和2005年）。【表2应用程序。此处】将巨大的成本超支和效益不足与商业案例、成本效益分析以及社会和环境影响评估通常是大型项目规划和决策的核心这一事实结合起来，我们发现这些分析通常不可信。

例如，铁路项目的平均成本超支为44.7%，平均需求缺口为51.4%，而公路项目的平均成本超支为20.4%，同时存在50%到50%的风险，即需求错误超过20%。由于预测中的误差和偏差如此之大，构成了商业案例、成本效益分析以及社会和环境影响评估的基础，此类分析也将具有高度确定性，具有强烈的误导性。俗话说：“垃圾进，垃圾出”（Flyvbjerg，2009）。作为一个例子，请更详细地考虑英吉利海峡隧道。该项目最初被宣传为在经济和财务上都非常有益。在首次公开募股时，隧道的私人所有者欧洲隧道公司（Eurotunnel）诱惑投资者，告诉他们10%的投资“将是对不可预见的情况对建设成本可能产生的影响的合理考虑”4事实上，如上所述，建设成本超过预算的80%，融资成本超过预算的140%。收入只有预期的一半。因此，该项目被证明是不可行的，投资的内部回报率为负，为负14.5%，给英国经济造成了178亿美元的总损失。因此，英吉利海峡隧道不仅没有增加经济，反而削弱了经济。当你使用这项服务时，你很难相信这一点。这项服务快捷、方便，而且与其他出行方式相比具有竞争力。但事实上，每位乘客都得到了高额补贴。这一次不是因为纳税人，而是因为许多私人投资者，他们在欧洲隧道破产并进行财务重组时失去了资金。

这就引出了一个重要的观点：一个大型项目很可能是技术上的成功，但却是财务上的失败，而且很多都是如此。对英吉利海峡隧道进行的经济和财务事后评估系统地比较了实际成本和收益预测，得出结论，“如果隧道从未建成，英国经济会更好”（安圭拉，2006:291）。其他不可行的大型项目包括悉尼的莱恩湾隧道、斯德哥尔摩和奥斯陆机场的高速铁路连接、哥本哈根地铁，以及丹麦的大贝尔特隧道（Great Belt tunnel），这是欧洲仅次于英吉利海峡隧道的第二长水下铁路隧道。大型ICT项目的风险更大。六分之一的此类项目在成本超支方面成为统计异常值，实际平均超支率为200%。与正常情况相比，异常值的高发率为2000%，与大型建筑项目相比，异常值的高发率为200%，大型建筑项目也受到成本异常值的困扰（Flyvbjerg和Budzier，2011）。斯坦迪什集团（Standish Group，2009年）估计，仅在美国，失败和表现不佳的ICT项目每年产生的项目总浪费就达550亿美元。对于大型项目来说，延迟是一个单独的问题，延迟会导致成本超支和收益不足。例如，牛津大学（Oxford University）基于同类数据库中最大的数据库进行的一项研究的初步结果表明，大坝的延误平均为45%。因此，如果一座大坝计划用10年时间建成，从决定修建到投入使用，那么实际上平均需要14.5年。Flyvbjerg等人。

（2004）基于大型建设项目的大型数据集，对成本超支和实施阶段长度之间的关系进行了建模。他们发现，平均一年的延迟或实施阶段的其他延长与4.64%的成本超支百分比的增加相关。举例来说，对于伦敦耗资260亿美元的Crossrail项目这样一个规模的项目来说，一年的延迟将额外花费12亿美元，即每天330万美元。这里的关键教训是，为了降低成本，实施阶段应该保持较短，延迟较小。这不应被视为快速跟踪项目的借口，即，催促项目尽早开始施工。在决定是否批准或停止项目之前，前端规划需要彻底（Williams和Samset，2010）。但情况往往恰恰相反。前端规划不足，糟糕的项目没有停止，实施阶段和延迟很长，成本飙升，收益和收入实现在未来倒退。对于债务融资的项目来说，这是一个灾难的秘诀，因为项目债务在增长，而没有收入流来支付利息，利息随后被添加到债务中，等等。因此，许多项目最终陷入所谓的“债务陷阱”，即不断上升的建设成本、延误，而且，利息支出的增加使得项目收入无法弥补成本，从而使项目变得不可行。这就是英吉利海峡隧道和悉尼莱恩科夫隧道等项目的情况。这并不是说不存在基于预算和时间并实现承诺收益的项目。

毕尔巴鄂古根海姆博物馆就是这一罕见项目的一个例子。类似地，马德里最近的地铁扩建工程都是按时间和预算修建的（Flyvbjerg，2005年），许多工业项目也是如此（Merrow，2011年）。尤其重要的是，研究此类项目，以了解成功的原因，并测试成功是否可以在其他地方复制。然而，就成本超支和效益不足而言，列出一长串失败的项目比列出成功的项目要容易得多。为了说明这一点，作为正在进行的大型项目管理成功研究的一部分，本文作者和他的同事正试图建立一个成功项目的样本，其规模足够大，可以提供统计上有效的答案。但到目前为止，他们失败了。为什么？因为在大型项目管理中，成功是如此罕见，以至于目前它只能作为小样本研究进行研究，而失败可以通过大样本项目进行研究。大型项目管理的成功通常被定义为按预算、时间和效益交付的项目。如证据所示，如果大约每十个大型项目中就有一个在预算内，每十个项目中就有一个在计划内，每十个项目中就有一个在福利上，那么大约每一千个项目中就有一个项目是成功的，这三个项目的目标都是成功的。即使这些数字错了一个二倍——十个项目中有两个（而不是一个）在成本、进度和效益方面分别达到了目标——成功率仍然很低，现在是千分之八。

这说明了所谓的“大型项目的铁律”：预算过高、时间过长、一次又一次（Flyvbjerg，2011）。5在这个有趣且成本高昂的管理领域，最佳实践是一种离群的、平均的实践，是一场灾难。上述分析给我们留下了一个真正的悖论，即所谓的“巨型项目悖论”，首先由Flyvbjerg等人（2003:1-10）提出。矛盾的一方面是，作为公共和私营企业交付模式的大型项目从未如此受欢迎，大型项目的规模和频率也从未如此之大。另一方面，大型项目管理的绩效非常糟糕，在可比数据可用的70年期间没有改善，至少在成本超支、进度延误和效益不足方面没有改善。如今，大型项目规划者和管理者陷入了这一悖论，因为他们的主要交付方法是被称为大型项目管理的“中断-修复模型”。6一般来说，大型项目规划者和管理者——以及他们的组织——不知道如何交付成功的大型项目，或者没有这样做的动机，因此此类项目迟早会“破裂”，例如，当现实赶上对进度、成本或收益的乐观或被操纵的估计时；随之而来的还有延误、成本超支等。然后，项目通常会暂停并重新组织——有时还会再融资——以试图“修复”问题，并交付最初计划的项目的某些版本，看起来很成功。

通常情况下，锁定和升级会使项目无法完全停止，这就是为什么大型项目被称为政策和管理的“越南人”：“易于启动，难以停止且成本高昂”（怀特，2012年；以及坎塔雷利等人，2010年；罗斯和斯塔，1993年，德拉蒙德，1998年）。对于那些不知道发生了什么、无法或缺乏在休息前退出的远见的利益相关者来说，“修复”往往会付出巨大而意外的代价。中断-修复模式是浪费的，会导致组织和社会资源的错误分配，原因很简单，在这种模式下，进行项目的决策更多地基于错误信息，而不是信息。错误信息的程度因项目而异，适用于成本超支和收益不足的大标准差证明了这一点（Flyvbjerg等人，2002年和2005年）。因此，我们可能不会像通常所做的那样，假设所有项目的误报程度大致相同，因此，我们仍然在构建最好的项目，即使它们不如纸面上的好。事实是，我们不知道，而且项目往往会给经济带来净损失，而不是收益。解决中断修复模式的方法是通过适当的前端管理，从一开始就将项目做好，这样它们就不会中断。当然，正如赫希曼（1967a:12-13）所做的那样，人们可能会争辩说，如果人们事先知道交付一个大型项目所涉及的真正成本和挑战，“他们可能永远不会碰它”，也不会建造任何东西。所以最好不要知道，因为根据这一论点，无知有助于项目的启动。

以下是前加利福尼亚州议会议长兼旧金山市长威利·布朗（WillieBrown）最近特别坦率地阐述的“什么都不可能建成”的论点，在《旧金山纪事报》专栏（2013年7月28日，重点补充）中讨论了旧金山跨湾码头大型项目的大规模成本超支：“关于Transbay航站楼超出预算3亿美元的消息不应该让任何人感到震惊。我们一直知道最初的估计远远低于实际成本。就像我们从来没有（旧金山）中央地铁或（旧金山-奥克兰）的实际成本一样。”海湾大桥或任何其他大型建设项目。所以别再提了。在市政项目领域，第一份预算实际上只是一笔预付款。如果人们从一开始就知道真正的成本，任何事情都不会被批准。我们的想法是开始行动。开始挖一个洞，把它挖得这么大，除了拿出钱来填补它，别无选择。“项目倡导者在战术上使用成本低估、沉没成本和锁定来启动项目的做法，很少有内部人士表达得更为直白，尽管有些愤世嫉俗。很容易从记录中获得此类声明，但出于法律和道德原因，很少有人愿意正式向他们透露自己的名字，我们将回到这些理由。然而，什么都不会得到-在大型项目管理的从业者和学者中，内部论证都具有影响力。然而，这一论点存在严重缺陷，因此值得一定程度的关注和批评。