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“精益生产”发展至今，在许多企业挣扎下，多少都尝到了“精益生产”的甜头：
福特通过FPS模式，在生产过程中，充分利用企业资源，提高生产效率； 丰田通过TPS 模式，创造了高质量、低消耗的生产方式； 海尔 “人单合一双赢模式”实现了先为客户创造价值再实现自身价值的双重效果，鼓励员工自主创新； 美的 “T+3 计划优 化”通过产销供联动压缩供货周期，提高效率。
但精益生产引入国内，经历了很长一段时间的水土不服，在上世纪 70~80 年代，“精益生产”就被引入国内——当时长春一汽通过外派人员去日本丰田企业交流学习后，回厂着手实践精益生产模式的运行。
但当时正值计划经济体制的约束，导致精益生产方式不被大众所接受和理解，加之企业传统思想的影响，精益生产未能获得较大成效。
因此，天行健精益生产顾问认为要不想重蹈覆辙，“精益思想”要到位：
1）精益不等于裁减人员，而是消除浪费，实现低投入高产出，可能有小幅度的裁员，但并不是一味地裁员。
2）一旦领导者放弃发展精益管理，则企业难以走上精益之路，更难以得到更大的发展。企业的管理者要知道，精益管理不是大企业才需要的管理方法，规模较小、人员较少的中小企业同样需要。
3）很多中小企业在短期实施精益生产方式后，看不到明显增益的效果就认为自己企业不适合经济管理，从而舍弃精益管理方式；又或者在实 施精益管理得到一定的成果后，满足于现状而不进行更深入的精益改革，遏制了企业的进一步发展。这是因为员工与领导者缺乏对精益思想的认可和深入认知。
4）企业在精益管理实施过程中生搬硬套模式，滥用精益方法。有些中小企业在实施精益管理模式时，并没有充分调查企业自身情况，就把所有的精益管理技术方法都运用到企业中，或仅使用某一种精益管理技术方法，把精益模式与精益方法之间的逻辑关系割裂或错误的搭配，最后导致企业实施精益管理的活动混乱地进行，难以达到理想中的精益管理效果。
5）企业在实施精益管理后，不能及时地对精益的实施进行考核评估，造成精益效果不能持续有效。缺乏精益的考核评估，会容易淡忘精益做法和精益目标，没有动力坚持精益改革；也不能及时地发现和解决精益改革实施存在的问题， 得不到员工的精益反馈，这样不利于企业的持续改善和发展。
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