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集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设之管控框架设计
一、管控的逻辑----实现管控的框架和原则
管控----总部对“子公司管理”的管理
管控=治理+控制+宏观管理
治理—法理权利的放大化
控制—-通过预先的制度设计，对子公司运作的事前，事中，事后进行远见性安排
宏观管理---总部的宏观调控，价值创造，变革与体系调整
二、管控模式选择
模式其实就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，那就是模式。模式是一种指导，在一个良好的指导下，有助于你完成任务，有助于你作出一个优良的设计方案，达到事半功倍的效果。而且会得到解决问题的最佳办法。
适用条件
设计要点
与其他模式的关系
强治理模式：注重治理，合规；强调对子公司的治理；通过法务管理，治理结构来保障出资收益、操作上并不排斥其他辅助手段
强控制模式：注重母公司对子公司的制度安排注重获取游戏规则制定权注重通过理念，文化乃至操作流程来制约子公司一般会采取治理的体系作为支撑和强化。
强宏观管理模式：注重发挥母公司的核心功能注重母公司的主观能动性发挥母公司协同效应强调产业组合式运作同时往往需要治理和控制的支撑
三、治理设计
总部作为积极股东必须履行的
子公司章程设计
子公司三会议事规则设计
子公司董事会运作及委员会运作规则设计
子公司董事会与经理层工作界面划分
经理层工作细则
四、控制设计
1，如何从战略，方向，流程，制度，决策，以及设计权力结构，内部交易方式等形式从规律和节点上去实现对子公司管理活动的管理
2，如何预设一个结构，去促使或影响子公司的运作朝向预设的方向
3，如何形成一种环境去促进子公司的制度建设
4，如何使得子公司的制度体系自我优化
抓两头，放中间
前面的制度输出，战略，计划，预算
后面的审计，稽核，绩效管理
放开中间
但中间子公司的运行受到制度的制约
五、宏观管理设计
总部宏观调控+价值创造+变革与体系调整
对风险，投资，资源的调节和配置
对产业组合的调节和管理
对内部交易的干预
总部创造的重大机遇
总部带来的机会，政策，资源
战略调整
管控体系调整
总部对管理制度和管理思想的促进
总部对子公司制度体系的再整合与干预（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）
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