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雷达卡
科技型企业的三个问题
我们认为科技产业之所以成功或不成功，其关键是解决不了三个核心问题。
第一个问题，把子公司战略加总形成集团战略而没有集团层面战略。各个子公司有其产品和服务的发展策略，而母公司则没有引导子公司进行聚合和叠加的平台。这个平台又往往来自三个东西：1）把握世界级，地区级的机会带，也就是有着广泛的而越来越强劲的应用，越来越长远的发展前景的某种方向，商业模式和产品。具体到我们的战略中比如产融产业的电子安全就是具备机会带特征2），把握规律和本质，从纷繁复杂的现象背后找出趋势性，未来性的东西，具体到我们的战略中，下一步无线通讯中的安全规律。3）从自己现有产品中寻找具体未来性和规律性的东西，对其中某些特征进行加工，放大，异化。
第二个问题：我们惊讶的发现失败的科技型企业往往有数百个，乃至上千个研发方向，但更个方向之间的并联的，是平行的。多个专家，课题组都在发挥自身优势，都在钻研自身课题，都在拉动公司发展，但课题之间是离散的，分离的。
而成功科技型企业的研发方向往往是串联的，甚至是短串联------也就是说往往只有几个核心的基础研发课题，进行不断的深入研究，这几个基础研发课题带出强大的，但还是数量有限的应用研发课题，最后在工艺研发和具体的组合应用上，也是有序的，有能力和战略导向的进行具体的产品和服务的研发。是一个喇叭形逐层放大，而且是个窄喇叭，短喇叭，而不是无限大而长的喇叭。
这种多课题式的平行研究和发展浪费了大量机会和资源，无法在某个点位上突破。更没法到达在某个节点上极度投入后产生的内宇宙效应-----就是在某个方面不断深入研究后，产生的超过临界点水平的特殊的，带有壁垒的能力突破------包括十个要素---深入理解，规律把握，窍门发现，动态应用，微规律的放大，特殊能力形成，特殊运作的形成，知识与秘诀的掌握，组织智商的积淀，人员与系统的匹配与互赖。
而串联式研发往往很好的解决了这个问题。
第三个问题是明星产品的制造，科技型企业最大的软肋其实就是说潜在能力和可塑性无限大，但落到实处，转化为利润的能力，尤其是能够转化为制造明星产品的能力无限小。甚至成为一个不可逾越的鸿沟。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）
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