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唐兴通受中国铝业之邀为高层授课：探讨数字化转型难题与解决方案，广受赞誉。
最近，中国铝业集团在北京组织了一次高层数字化专项培训，特别邀请了国内知名数字化转型与组织变革专家——唐兴通老师，为来自不同生产单位、平台公司及相关职能部门的管理者们进行了全面的授课。此次培训紧密围绕中国铝业转型的重要时刻，涵盖“数字化转型策略、转型路径、数据与智能化、国有企业数字化评估与实践”等核心议题，内容详实、案例具体、方法实用，赢得了参训高层的一致好评。
聚焦问题：针对中国铝业数字化转型的难点与瓶颈
在授课期间，唐兴通老师没有泛泛而谈，而是以中国铝业当前面临的实际挑战为出发点，从行业特性、组织架构及国有企业改革需求三个角度，精确指出了影响数字化转型的关键问题：
- 数字化战略与业务战略缺乏同步 —— 部门视角多、企业整体视角少，数字化投资回报难以衡量。
- 底层数据基础设施薄弱 —— 数据分散、标准不统一，导致“数据资产无法使用、算法模型难以实施”。
- 业务流程复杂且涉及多个层级 —— 传统流程未调整，数字化项目被迫“表面化上线”，难以实现实际效率提升。
- 数字化评估与激励机制不足 —— 优秀团队积极性不高，牵头部门难以推动跨组织合作。
- 专业人才与项目推进能力欠缺 —— 内部团队能力参差不齐、外部供应商理解不深，项目难以建立长效机制。
这一系列“直面痛点”的分析，不仅使学员了解了“问题所在”，更让他们认识到：
如果不抓住当前的机会窗口推进数字化转型，下一阶段的成本上升、国际竞争加剧、绿色制造等新要求将会形成倒逼压力。
提出建议：为中国铝业提供切实可行的数字化转型方案
在阐述理论与实践案例之后，唐兴通老师进一步结合中国铝业的发展态势，提出了“四大转型建议”，旨在帮助企业从组织、能力和技术三个方面实现真正的数字化变革。
- 构建“一把手工程”的数字化战略体系
- 明确数字化在未来 3-5 年内对集团的直接价值贡献
- 建立集团与二级企业的战略协同机制
- 利用可量化的指标来管理和评估数字化成果与效益
- 以流程重组为核心，重塑关键业务环节
- 针对生产制造、供应链、市场营销等核心流程进行全面梳理
- 推动端到端流程的连贯性，以流程引导系统，而不是让系统固化旧流程
- 打造“可用、可重复利用”的数据基础
- 建立统一的数据标准体系
- 促进业务数据的资产化
- 通过平台化能力支持未来的 AI 智能应用场景拓展
- 构建适合国有企业的数字化治理与评估机制
- 将数字化纳入经营责任目标
- 完善跨部门协作的指挥体系
- 引入科学的项目评估、供应商管理和人才激励制度
这些建议紧密结合中国铝业当前的战略目标和转型需求，被参训领导认为“方向明确、方法实用、可以直接应用以推动落实”。
课堂反响热烈：学员评价“解决了长期存在的问题”
培训过程中，学员们围绕“流程如何重构”、“数据基础如何完善”、“如何量化数字化投资的价值”、“如何激发组织参与变革的意愿”等问题积极提问，与唐兴通老师展开了深入交流。
许多学员表示：
“课程内容务实，直接应对我们目前面临的真实问题。”
“唐老师将复杂的概念简化，使之成为可操作的方法。”
“这节课让我们明白，数字化不仅是部门的事情，更是整个企业的事情。”
课程结束后，大家普遍认为：
这是一次能够促进思考、激发行动的数字化战略课程。
为何越来越多的国有企业和央企邀请唐兴通老师？
近年来，唐兴通老师持续为多家大型国有企业、中央企业和制造业领军企业提供数字化战略咨询、干部培训与组织变革指导，客户包括但不限于中石油、中石化、中化、国机集团、中国航天、中国兵器、中国铁路总公司、中远海运、中外运、中航工业、中国电信、中国移动、建设银行、工商银行、招商银行、中信证券等，形成了以下“三大特色”：
- 不仅讲战略，更懂业务 —— 能够将业务痛点与数字化实践相结合，为企业找到切实可行的解决方案。
- 讲解技术，但不讲玄学 —— 课程避免堆砌概念，而是将技术能力分解为业务可用的工具和方法。
- 讲解组织，强调体系化变革 —— 数字化不仅是技术问题，更是组织能力问题——这是唐老师的重点研究领域。
因此，他的课程不仅使管理者“理解了数字化”，更能使企业“成功实现数字化”。
数字化转型已至关键时刻，行动比认知更为重要
中国铝业正步入新的战略发展阶段，而数字化转型已成为制造业高质量发展的必答题。
本次培训的成功举办，标志着中国铝业在数字化转型道路上迈出了重要的一步；所有参训领导的共识也表明了一个方向：
数字化转型不是等待的结果，而是实际行动的产物。
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