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雷达卡
2024年11月，纽约证券交易所内滴滴股价在三季度财报发布后连续三日上扬，累计涨幅达18%。推动这一波上涨的关键，并非来自国内网约车市场的竞争格局变化，而是一组亮眼的海外业务数据：国际订单量达到11.62亿单，同比增长24.3%，日均订单稳定在1263万单。这一数字不仅接近中国主流出行平台的活跃水平，其增速更显著高于全球同行——Uber同期订单增长率为17%。
对于滴滴而言，这标志着其全球化战略正式迈入“收获阶段”。自2018年全资收购巴西本地平台99开启出海征程以来，滴滴经历了从模式复制到深度本土化，再到生态体系构建的三重跃迁。如今的日均千万级海外订单，不仅是规模上的突破，更是“平台+产业链”协同出海模式的成功验证。当比亚迪电动车在巴西街头挂着99的标识穿行，当墨西哥用户通过Oxxo便利店用现金为账户充值打车，一个区别于Uber和Grab的独特出行生态正悄然成型。
“滴滴国际业务的增长并非偶然，而是赛道选择与执行策略双重正确的结果。”长期关注出行行业的分析师李然指出，“当Uber集中于欧美成熟市场追求利润时，滴滴则瞄准拉美、中东等新兴市场的增长红利，并以电动化为核心构建差异化壁垒，这才是实现24.3%高增长的根本逻辑。”
拉美市场成为增长压舱石
从结构上看，拉美市场贡献了11.62亿国际订单中的逾七成，其中巴西与墨西哥两大核心市场分别实现32%和28%的订单同比增长，构成拉动整体增长的“双引擎”。这一成果并非短期爆发，而是滴滴在该区域深耕八年的系统性回报。通过“收购—本土化—生态化”的三步走战略，滴滴已在拉美这片出行蓝海中建立起坚实护城河。
巴西：从并购起步到全面领先
作为滴滴出海的第一站，巴西已成为其国际化最成功的样板。2018年，滴滴以未公开金额全资收购本土平台99。尽管当时99已运营五年、覆盖550个城市，但市场份额仍落后于Uber。然而这笔收购让滴滴跳过了漫长的市场培育期，直接获得30万名司机和1400万用户的基础资源。
真正实现弯道超车的，是滴滴因地制宜的本土化策略。面对巴西市场高达40%的现金支付比例，以及移动支付普及率偏低的问题，滴滴在99平台上推出“线下现金充值+线上结算”机制，用户可在Extra连锁便利店的1.2万家门店完成现金充值，有效打通支付堵点。同时，在安全层面引入国内成熟的行程录音、一键报警及异常停留监测功能，并组建全天候葡语客服响应团队。数据显示，相关措施实施后，平台安全投诉量下降67%。
2024年第三季度的快速增长，主要得益于电动化服务的突破。7月起在圣保罗推出的“99electric-Pro”电动网约车服务，三个月内迅速扩展至巴西利亚、阿雷格里港等五个主要城市，注册电动及混动车辆超过3万辆，其中多数为比亚迪D1车型。该服务既符合巴西政府推动低碳交通的方向，又因显著的成本优势吸引大量司机加入——电动网约车司机的日均收入比燃油车司机高出约60%，源于充电成本仅为燃油费用的三分之一，且保养支出减少一半。
截至三季度末，巴西为滴滴贡献了5.2亿单国际订单，占比达44.7%。99平台在当地网约车市场的份额也由2018年的28%跃升至52%，首次超越Uber登顶第一。更进一步的是，滴滴牵头成立的“可持续出行联盟”目前已汇聚23家合作企业，涵盖汽车制造商、充电基础设施运营商和金融机构，目标是在2025年底前将巴西新车销售中电动车的比例提升至15%。
墨西哥：支付创新撬动下沉市场
墨西哥的增长路径与巴西相似，但重点聚焦于支付场景的本地适配。作为拉美第二大经济体，该国移动支付渗透率仅25%，超过一半成年人仍依赖现金交易，这对外来出行平台构成重大挑战。滴滴的应对方案是与本土连锁便利店Oxxo达成独家合作：用户可在其遍布全国的2万家门店使用现金为滴滴账户充值，资金即时到账，可用于打车、外卖等多种消费场景。
这项合作成功激活了低线城市及非数字原住民用户群体。数据显示，三季度通过Oxxo充值的用户占总用户的38%，其月均打车频次达4.2次，明显高于平台平均的3.1次。支付障碍的消除直接带动订单量攀升，当季墨西哥市场完成订单2.8亿单，同比增长28%，日均订单突破300万单。市场份额亦从2023年的45%上升至56%，反超Uber的44%。
在拉美市场，墨西哥正成为滴滴电动化战略的重要支点。2024年第三季度，滴滴在墨西哥城投放了500辆纯电动专车，全部采用来自广汽埃安、江汽集团等中国品牌的车型。公司还计划到2030年前，在当地引入总计10万辆电动车，预计可帮助墨西哥减少超过50万吨的二氧化碳排放。与巴西侧重网约车不同，墨西哥市场的电动化更强调“普惠性”：除了纯电汽车服务外，滴滴还推出了电动摩托车业务，主要满足中小城市居民的短途出行需求。其每公里使用成本仅为传统燃油摩托车的四分之一。
与此同时，滴滴在中东和东南亚地区也实现了“点状突破”，为国际业务增长提供了有力补充。在中东，滴滴通过与软银合作，进入沙特阿拉伯、阿联酋等国家，并针对高收入人群推出“滴滴豪华车”服务，配备奔驰、宝马等高端车型。尽管订单基数尚小，但该服务在2024年第三季度实现了41%的同比增长，毛利率高达35%，已成为国际业务中重要的利润来源。
面对东南亚激烈的市场竞争，滴滴采取“差异化竞争”策略，避开新加坡、吉隆坡等由Grab、Gojek主导的核心城市，转而聚焦越南、柬埔寨等新兴市场，主打低价出行与货运服务。在越南，“滴滴Go”经济型打车服务的价格较竞争对手低15%-20%，2024年第三季度订单量突破8000万单；货运平台“滴滴货运”则通过与本地物流企业合作，已覆盖全国12个主要城市，货运订单同比增长65%。
本土化运营与产业链协同的双重驱动
滴滴国际业务实现24.3%的增长率，表面看是订单上升的结果，实质上源于“本土化运营能力”与“产业链协同优势”的双轮驱动。不同于Uber推行的“全球标准化”模式，滴滴坚持“以本地需求为核心、平台技术为支撑、产业资源为依托”的全球化路径。这一模式不仅有效降低了市场准入门槛，也构筑起难以被复制的竞争壁垒。
早期出海过程中，滴滴曾尝试直接复制国内模式。2016年进入东南亚时，照搬补贴策略虽短期内提升了订单量，但由于忽视当地政策与文化差异，最终在与Grab的竞争中落败，不得不将业务出售并换取对方股份。此次经历促使滴滴彻底转向“收购本地平台+保留核心团队+定制化服务”的新扩张逻辑。
在人员配置方面，滴滴海外团队本地员工占比超过90%。以巴西99平台为例，管理层中本地人员达95%，仅少数关键岗位由国内派驻的技术与战略人员担任。这种结构保障了对本地需求的快速响应——例如针对巴西狂欢节、墨西哥亡灵节等特色节日，平台会提前上线“节日专属打车券”“指定区域免排队”等功能。2024年狂欢节期间，99平台订单量较平日激增210%，用户满意度达到92%。
产品层面，滴滴采用“全球技术底座+本地功能模块”的开发架构。其中，AI派单、智能调度、安全风控等核心系统构成统一的技术基础，这些经过国内数十亿订单验证的系统具备高效稳定的特性；而面向具体市场的功能则进行本地化定制，如巴西的现金充值入口、墨西哥与Oxxo便利店的合作接口、中东地区的多语言客服系统等。该模式既保持技术领先，又灵活适配区域需求，使AI派单系统在巴西的订单匹配效率比本地平台高出30%，司机空驶率下降22%。
中国新能源出海的关键跳板
如果说本土化运营是滴滴立足海外的基础，那么与中国新能源产业链的深度协同，则是其国际扩张的加速引擎。在全球新能源浪潮下，滴滴正将自身的平台运营能力与中国车企强大的制造能力相结合，在海外市场构建“网约车运营—电动车销售—充电服务”三位一体的生态闭环。这一生态不仅显著降低运营成本，更形成独特的竞争优势。
在车辆供给端，滴滴已与比亚迪、广汽埃安、江汽集团等多家中国车企建立长期合作关系，采用“集中采购+租赁运营”的模式向海外司机提供电动车。以巴西市场为例，2023年滴滴携手比亚迪，首批向99平台司机投放300辆比亚迪D1纯电车型；至2024年第三季度，该数量已扩展至3万辆，建成巴西规模最大的电动网约车车队。得益于规模化采购，车辆进价较当地经销商低10%-15%；而租赁模式进一步降低司机门槛——每月仅需支付1500雷亚尔（约合1900元人民币）租金即可用车，远低于购置燃油车的成本。
充电基础设施建设则破解了电动车推广中的关键瓶颈。滴滴深知，缺乏完善的充电网络将严重制约电动化进程。因此，在拉美地区推行“平台主导、合作共建”的充电网络发展模式，联合比亚迪、EZVolt、TupiMobilidade等企业共同布局。截至2025年5月，已在巴西建成超450座公共充电站，成为该国最大的公共充电网络。这些站点不仅服务于滴滴平台司机，也对外开放运营，通过收取充电服务费实现盈利，从而形成“出行运营”与“能源服务”相互促进的良性循环。
尽管滴滴国际业务展现出强劲的增长态势，但其背后仍面临盈利压力与监管风险等多重挑战。如何在维持高速扩张的同时实现可持续盈利，并灵活应对各国政策环境的变化，将成为决定其全球化成败的关键因素。
虽然滴滴未在2024年三季度单独披露国际业务的盈利数据，但从整体财报及行业规律来看，其海外运营目前大概率仍处于“重规模、轻利润”的发展阶段。出行平台的盈利通常依赖于规模效应与佣金率的提升，而当前滴滴国际业务的抽成比例约为15%-18%，低于国内20%-22%的水平。这主要是由于拉美市场竞争激烈，为吸引司机和用户，平台不得不采取低佣金策略以增强竞争力。
电动化战略虽被视作长期降本的核心路径，但在短期内却带来了显著的资金压力。截至2024年第三季度，滴滴在拉美地区的车辆采购与充电网络建设上的累计投入已突破15亿美元。其中，巴西已建成450个充电站，但当前利用率仅为60%，预计要到2025年才有望实现盈亏平衡。此外，国际市场营销开支同样居高不下，当季用于海外推广的费用达3.2亿美元，主要用于新用户补贴和品牌宣传。
在全球出行格局演变中，滴滴的国际化进程正与Uber、Grab形成鲜明对比。相较于Uber的“全球收缩”与Grab的“区域深耕”，滴滴选择“聚焦拉美+生态化扩张”的路径，在当前阶段展现出更强的增长动能。这一差异在其三季度战略布局与核心数据中体现得尤为明显。
作为行业标杆，Uber在2024年三季度实现了历史性突破：完成订单29亿单，同比增长17%；日均订单达3100万单，营收达112亿美元，同比增长20%，并首次实现11亿美元的GAAP运营利润，创下公司成立以来单季盈利新高。然而，与滴滴国际业务24.3%的订单增速相比，Uber的增长显得更为稳健但缺乏爆发力。
这种增长差异源于两者截然不同的战略取向。Uber现阶段主攻“盈利优先”，资源集中于欧美成熟市场——这些地区客单价高、盈利能力强，但增长空间有限。数据显示，其北美市场订单占比高达52%，欧洲占28%，而拉美仅占15%。为控制成本，Uber在拉美减少了补贴投放，这也为其竞争对手留下了可乘之机。
在运营模式上，Uber坚持“轻资产”路线，仅提供平台服务，不介入车辆采购或充电设施建设；而滴滴则采用“轻重结合”模式，深度整合产业链以构建壁垒。结果是，Uber在拉美市场的运营成本明显更高：因缺乏车企合作支持，司机购车成本比滴滴司机高出20%；又因无专属充电网络，充电支出也高出15%。在价格敏感的拉美市场，这类成本差距直接转化为市场份额的流失——Uber在巴西的市占率已从2018年的60%下滑至2024年三季度的38%。
另一方面，东南亚巨头Grab虽拥有深厚的本土根基，包括良好的政府关系、自建支付系统（GrabPay）以及“出行+外卖+金融”的多元生态，但其三季度订单量同比增幅仅为19%（据Counterpoint统计），低于滴滴国际业务增速。Grab面临的瓶颈主要来自两方面：一是区域内竞争加剧，Gojek、Bolt等对手持续挤压其市场空间，导致核心市场如印尼的份额由2023年的62%降至2024年三季度的55%；二是持续亏损带来的资金压力，当季净亏损达2.1亿美元，严重制约了其在电动化转型等方面的投入能力。
相比之下，滴滴的竞争优势体现在强大的产业链整合能力和卓越的成本控制水平。在车辆供应端，依托中国车企的大规模制造优势，滴滴有效压低了电动车采购成本；而在充电基础设施方面，自建专属网络相较Grab依赖加油站合作的轻资产模式，在服务可控性与运营成本上更具优势。同时，滴滴将重心锁定拉美市场，成功避开东南亚红海竞争，这种“差异化选址”策略为其开辟了更广阔的增长空间。
这种协同产业链的发展模式产生了“1+1>2”的综合效应。对滴滴而言，电动车普及不仅降低了平台整体运营成本，还提升了司机满意度与留存率；对中国车企来说，滴滴的海外平台成为新能源汽车的“移动展厅”，每一辆运营中的网约车都是一次动态的品牌曝光。2024年第三季度，比亚迪在巴西的私家车销量同比增长180%，其中30%的消费者表示“曾乘坐滴滴电动网约车后决定购买”；对于当地社会而言，电动出行有助于减少碳排放，契合全球绿色发展趋势，也因此获得多国政策扶持——例如巴西政府为滴滴电动网约车提供税收减免，墨西哥则将其充电网络纳入国家新能源基础设施规划体系。
随着规模持续扩张，滴滴国际业务正逐步接近盈利拐点。运营数据显示，2024年第三季度的单均运营成本较2023年同期下降了12%，单位经济模型持续优化；与此同时，平台佣金率稳步上升，以巴西市场为例，其佣金率由2023年三季度的15%提升至2024年同期的16.5%。基于当前趋势，分析师李然指出：“若保持现有的增长节奏与成本控制能力，滴滴国际业务有望在2025年实现季度盈利，并于2026年达成全年盈利目标。”
然而，外部监管环境仍构成主要挑战，其中新兴市场的政策不确定性尤为突出。拉美、中东等部分地区为保护本土出行企业，频繁出台限制外资平台的政策。例如，阿根廷于2024年规定外资出行平台的本土司机比例不得低于90%，并设定佣金率上限为18%；土耳其则要求滴滴等外资企业将用户数据存储于本地服务器，否则将面临处罚。
数据安全与隐私合规亦成为监管重点。尽管滴滴目前的核心布局不在欧洲，但欧盟《通用数据保护条例》（GDPR）对跨境数据流动的严格规范，可能在未来业务拓展中带来合规压力。此外，巴西在2024年更新《通用数据保护法》，明确要求出行平台必须获得用户明示授权方可收集位置信息，此举导致滴滴在当地的用户注册转化率下降5%-8%，平台不得不重新设计授权流程以提升用户体验。
为应对上述风险，滴滴推行“主动合规+政府合作”的双轨策略。在阿根廷，公司通过与本土司机协会协作，确保司机结构符合政策要求，并主动将佣金率控制在18%以内；在巴西，滴滴已将用户数据本地化存储，并与巴西数据保护机构达成合规协议；在中东，滴滴选择与当地资本联合设立合资公司进入市场，如与沙特主权基金共同成立“滴滴中东”，其中本土股东持股达51%，有效降低政策准入门槛。
市场竞争方面，压力同样加剧。虽然Uber在拉美市场份额有所下滑，但其并未退出竞争——2024年三季度宣布将在巴西和墨西哥追加5亿美元投资，主要用于司机补贴及电动化服务推广；Grab则与Uber达成合作，整合东南亚部分业务资源，强化区域竞争力。
与此同时，本土平台的崛起也对滴滴形成冲击。在巴西，本土出行应用EasyTaxi联合电信运营商推出“打车送流量”活动，2024年三季度订单量同比增长35%，虽整体市占率不足10%，但已建立差异化优势；在墨西哥，本地平台DidiFood（与滴滴无关联）聚焦“出行+外卖”融合模式，成功吸引年轻用户群体。
面对复杂环境，滴滴国际业务正从单纯追求“订单增长”转向“生态能力输出”的战略升级，未来将聚焦三大方向：深化电动化生态建设、拓展多元化服务边界、提升全球化管理效能。
在电动化方面，滴滴计划到2025年在拉美市场投放10万辆电动网约车，覆盖10个国家的主要城市，并建成1500座充电站，实现“每3公里一个充电站”的网络密度目标。除客运外，公司还将进军电动商用车领域，在巴西、墨西哥试点电动货运车辆，服务于快速增长的电商物流需求。
更重要的是，滴滴正从“车辆供给者”向“能源服务提供者”转型。2024年第四季度，其在巴西推出“99能源”服务，面向平台司机及社会车辆提供充电、换电、车辆保养等一站式解决方案，并推出预存充电费享8折优惠的“充电套餐”。滴滴计划于2025年将“99能源”发展为拉美最大的新能源服务平台，营收目标定为10亿美元。
借鉴国内“出行+本地生活”的成功路径，滴滴也在海外探索业务边界延伸。在巴西，99平台已上线“外卖配送”服务，利用网约车司机的空闲运力承接餐饮与生鲜订单，2024年三季度外卖订单突破1200万单，客单价达18雷亚尔；在墨西哥，滴滴推出“滴滴商城”，允许司机在平台上购买汽车用品、保险等商品与服务，构建“出行+消费”的闭环生态。
金融服务也成为新的增长引擎。在巴西，滴滴携手本地银行推出“司机贷”，为平台司机提供购车贷款支持，利率较市场平均水平低20%；在中东地区，通过合资公司推出的“滴滴支付”已支持打车、购物等多种场景，截至三季度末，用户数突破100万。
伴随国际化进程加速，滴滴正在构建“全球协同+本地自治”的管理体系。在全球层面，设立“滴滴全球技术委员会”，统一协调核心技术研发与系统迭代，保障巴西、墨西哥等市场技术架构同步更新；在本地层面，赋予区域团队更高决策权限，如巴西团队可自主制定补贴策略与服务定价，显著提升市场响应效率。
人才体系建设是支撑全球化运营的关键环节。滴滴实施“全球人才计划”，选派国内优秀员工赴海外任职，同时在巴西、墨西哥设立本地培训中心，培养本土管理骨干；此外，公司还与多所高校合作设立“出行科技奖学金”，吸引青年人才加入，为长期发展储备人力资源。
从北京的街头到巴西的雨林，从墨西哥城的繁华到中东的沙漠，滴滴的标识正越来越多地出现在世界各地。这不仅标志着一家企业的业务扩张，更折射出中国互联网企业全球化思维的深刻转变——真正的出海，不是单向输出，而是深度融入当地生态，实现多方协同发展的过程。
过去八年，滴滴在国际市场的探索，完成了从“复制国内模式”到“输出本地化生态”的跃迁。其三季度达成11.62亿订单的成绩，远不止是数字的增长，更是中国平台型企业全球战略升级的体现。它证明了中国科技公司走向世界，不再依赖简单照搬经验，而是以本土需求为出发点，融合自身平台运营能力与国内成熟的新能源产业链资源，构建可持续、共成长的海外生态系统。
这种“平台+产业链”联动的出海路径展现出强劲的生命力。对滴滴自身而言，国际业务已由辅助角色转变为驱动增长的核心动力。日均1263万订单的体量，不仅带来规模效应，更助力其打造全球最具影响力的新能源出行网络。与此同时，这一平台也成为中国新能源汽车制造商、充电桩技术企业进入海外市场的关键通道，加速了整个产业链的国际化布局。
在新兴市场，滴滴的落地带来了多重积极影响。除了显著提升城市出行效率，还推动了电动交通基础设施的发展，并创造了大量本地就业机会。无论是司机群体的收入改善，还是配套服务的兴起，都体现出平台与当地社会经济的深度融合，形成真正意义上的共赢格局。
尽管前景广阔，滴滴的全球化进程依然面临挑战。盈利模式的持续优化、不同国家监管环境的适应、以及日益激烈的市场竞争，都是必须面对的现实课题。然而，其在拉美等区域已建立起稳固的运营基础，所践行的“本土化运营+产业协同”策略，为中国企业出海提供了极具参考价值的实践范本。
展望未来，随着电动化生态的不断完善和业务版图的进一步延伸，滴滴国际有望实现从“规模领先”向“利润领先”的转型。这一跨越或将重新定义全球出行行业的竞争格局。其背后，是中国技术实力的彰显，是中国产业链优势的外溢，更是全球化理念的进化：平台型企业的成功出海，不在于占领市场，而在于融入市场，与用户、产业和社区共同生长。
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