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【导读】
企业开展绩效考核工作的核心目的在于推动战略目标的顺利实现。而战略目标的达成，人的因素最为关键。如何使人力资源发挥最大效能、调动人的积极性，使各级管理人员产生使命感并发挥创造力，使公司保持运行活力，进而对人力资源进行有效整合——使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力——使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现，正是绩效考核所要解决的本质问题。
【客户背景】
某汽车股份有限公司是省高新技术企业、国家重点高新技术企业。公司主营业务：汽车底盘、齿轮箱、汽车零部件开发、制造、销售；汽车（包含小轿车）开发、制造、销售；汽车修理；新技术开发、新产品研制；本企业自产产品和技术进出口及生产所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进出口业务等。
近几年来，该企业在立足本土市场高速发展的情况下，海外市场的发展空间也愈加广阔，一方面延续了"全向"的市场战略，积极参与并融入国内国际经济、技术交流合作；另一方面在公司董事长的带领下，通过多方合作，实现了"区域突破，全面开花"的海外战略构想，标志着企业汽车国际化战略的进一步成熟。为了更好地实现公司的战略发展目标，提升内部人力资源管理水平，公司特聘请柏明顿管理咨询公司为其进行人力资源管理改革。
【现状分析】
通过深入调查，我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题。
现有的绩效考核体系不健全，考核后只是进行简单的评估，没有进行绩效反馈面谈，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，因此，公司的绩效考核体系并没有真正做到改善员工绩效，实现员工与企业共同发展之目的。考核指标不够量化，以致于上级主管经常凭个人主观印象打分，很多时候考核结果并不能反映被考核者的真实水平。考核指标的设计主要从本部门角度出发，没有全局观，以致于出现部门之间横向沟通经常不畅，出了问题，各部门谁都不愿意承担责任的现象。绩效考核没有与薪酬挂钩，员工对考核的意义认识不足，认为考核可有可无，考核没有发挥激励员工的作用。
【解决方案】
通过组织跨部门的讨论，在认真调研、分析的基础上，我们的顾问团队为该企业制定了如下绩效管理方案。
重新构建量化的绩效考核体系，完善绩效管理制度，建立科学的绩效评估机制和有效可行的反馈面谈机制，使绩效考核真正发挥出实施作用，有效改善员工绩效。以公司的发展战略为基点，完善各部门绩效考核指标，使各部门的考核既能促进员工和部门发展，又能助力企业发展。把绩效考核与薪酬管理联系起来，考核结果与员工薪酬挂钩，奖优罚劣，使考核真正发挥激励员工的作用。
【实施效果】
新的绩效管理方案实施后，公司领导和各级员工都表示满意，员工工作积极性明显提高，企业销售收入不断上升。一年后，该公司汽车出口超过10000辆，比上一年同期增长149%，销售收入同比上升201%。公司在国际市场上也取得了重大突破，在已经形成一定优势的东南亚、北非、中东等地之后，顺利进军南美、东欧市场。
【华恒智信总结】
绩效考核在实际操作中容易出现员工不满，而这种不满往往集中在绩效指标的设置环节。在进行绩效指标设计时，多数企业基本都考虑了企业目标，以及哪些指标对企业目标贡献度较大，据此找出关键绩效指标对员工进行考核，并最终与薪酬激励挂钩。这些做法看似合理，但在结果考核中却常出现问题——最终的考核结果都很优秀，却未能形成对企业战略目标的有效支持，甚至可能适得其反。例如，为提升业绩而加大业绩指标考核权重，并将薪酬更多地与业绩挂钩，最终每个人的考核结果都很优秀，但市场占有率却不断缩减，员工也不断流失。问题可能在于绩效指标设置时，只关注了"进攻型"指标，却忽略了"防守型"指标，导致目标不但未能实现，反而向恶化方向发展。
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