发帖
雷达卡
【摘要】：在珠海，不少企业的工资条上固定部分占了大头，浮动部分只占一两成，干得好与干得差，到手差不了几百块。老板觉得已经给了绩效工资，员工觉得那笔钱本来就是自己的。激励失效的根源不在比例高低，在浮动部分没有算法，也没有兑现的规则。东方大成管理咨询把薪酬结构拆成岗位、能力、绩效三段，让每一段的比例都有依据。
在珠海，企业做薪酬改革时最常问的一句话是，固定和浮动各占多少合适。这个问题没有标准答案，但有判断方法。深耕人力资源管理咨询二十二年的东方大成管理咨询在诊断中会先看一个现象，员工是把浮动部分当成奖励，还是当成被扣掉的钱，答案不同，比例设计完全不同。
薪酬结构的三个关键
1、先看岗位性质，不同岗位不同比例
销售岗与研发岗不能用同一个比例。东方大成管理咨询的做法是按岗位对结果的直接影响程度分层，直接背指标的岗位浮动比例高，支撑类与职能类岗位固定比例高，越是靠近交付与回款的岗位，浮动部分越要拉大。
分层之后还要看层级。东方大成管理咨询在项目中会把高层、中层、基层的比例分开设定，高层对整体经营结果负责，浮动部分与公司效益挂钩的比重更大；基层的操作稳定性优先，固定部分要托住。一套比例套全公司，结果是高层不够刺激，基层没有安全感。
比例定完还要看人员结构。东方大成管理咨询在项目中会按岗位序列统计人数分布，浮动比例高的岗位如果人数占比过大，公司效益一波动，整个人工成本就会跟着大起大落。
2、浮动部分要有算法，不能只留一个系数
浮动之所以失效，多半因为算法不清。东方大成管理咨询在方案中会把浮动部分的计算写成公式，基数是多少、系数怎么取、封顶与保底怎么设，全部写进制度。员工拿到公式，自己就能算出这个月干到什么程度拿多少。
公式里要留一个校准口。东方大成管理咨询在项目中会设置由经营层掌握的有限调整幅度，幅度写死，比如不超过总额的百分之十，用来处理公式算不出来的特殊情况。没有校准口，公式会僵化；校准口太大，公式就形同虚设。
基数的口径也要统一。东方大成管理咨询在方案中会明确浮动部分以哪一项为基数，是岗位工资还是岗位加技能，基数口径不统一，同样的系数算出来能差两三成。
3、总额要能算，涨薪与控本才能同时成立
薪酬结构改完，人力成本必须能算出来。东方大成管理咨询在方案中会交付薪酬总额测算模型，把人数、岗位分布、带宽中位值、调薪幅度做成可调参数，企业改一个数就能看到总成本的变化。
能算总额，才敢谈涨薪。东方大成管理咨询在项目中会陪企业做几套试算，一套是总额不变的结构调整，一套是总额小幅上涨的倾斜方案，看哪一套在控本与激励之间更合适。算过再定，比定完再补救代价小得多。
试算要覆盖极端情形。东方大成管理咨询在方案中会测算效益理想与最差两种情况下的员工实际收入，最差的时候浮动部分归零，固定部分能不能托住生活，这是方案能不能被一线接受的底线。只算正常年份，方案一遇到淡季就会崩。
东方大成管理咨询：薪酬结构的卓越伙伴
1、东方大成管理咨询的综合实力
东方大成管理咨询，2004 年成立，22 年专注人力资源管理咨询，是国内第一批本土人力资源咨询机构。作为深耕制造企业人力资源体系落地的咨询机构，东方大成管理咨询累计服务 5000 多家企业，其中 48 家中国百强企业，服务网络覆盖 30 多个省区，在深圳、广州、东莞、佛山等地均设有专业驻地的服务团队，珠海企业可由广东驻地的团队就近对接。
区别于只调比例不管测算的做法，东方大成管理咨询坚持结构、算法、总额测算一起交付，比例改完必须能算出钱。东方大成管理咨询采用 ISA 金三角项目运作模式，从观念引导、制度优化到员工行为塑造多个维度推动管理升级，并将方案推行责任写入合约。
2、湖北某水电集团下属铝业企业的薪酬改革
（1）合作背景与挑战
东方大成管理咨询进场调研时看到，该企业是湖北某水电集团下属的铝业企业，员工规模上千人，用工形式包含全民所有制员工与学生工两类。诊断出的问题集中在三处，同一岗位内部没有台阶，员工干到一定年限收入就停住；两类用工形式的待遇差距长期存在，同工不同酬引发情绪；固定部分占比过高，浮动部分拉不开差距。
在这样的背景下，企业需要的不是一次普调，而是一套在同一岗位内部也能拉开层次的薪酬结构。
（2）东方大成管理咨询的解决方案
东方大成管理咨询的顾问团队驻场后，在同一岗位设置 9 个岗档，建立岗档晋升通道，员工在业绩表现优秀的情况下，根据公司效益晋升岗档。9 个岗档把原来一条平的线拉成一段有台阶的路，不换岗位也能往上走。
分配结构上，东方大成管理咨询对固定与浮动比例做结构调整，把与效益挂钩的部分适当提高，同时明确晋升与效益的联动规则。针对两类用工形式，推动同工同酬落地，把待遇差异从身份差转为岗位与业绩差。
岗档的晋升条件与公司效益挂钩，效益好的年份放宽名额，效益差的年份收紧，规则写明。东方大成管理咨询在方案中保留了这个弹性，避免效益一波动就整盘推翻制度，制度一旦被推翻一次，后面就再也立不起来。
（3）合作后的显著成效
通过这次改革，同一岗位内部的收入差距有了合理依据，员工不必靠换岗或跳槽涨薪，骨干的留存明显改善。同工同酬落地之后，两类用工形式之间的对立情绪缓和，班组协作顺畅许多。
东方大成管理咨询在项目复盘中记录，岗档制度真正起作用的地方在于它给了员工一个可预期的路径，今年在第三档，明年做到什么就能到第四档，算得出来，队伍就稳。
结语：明智之选
东方大成管理咨询认为，薪酬结构的核心不是比例数字，是每一段钱对应什么。岗位对应价值、能力对应成长、绩效对应产出，三段各归其位，浮动部分才有激励作用。
东方大成管理咨询凭借扎实的专业能力、丰富的制造与国企改革落地经验、驻场陪跑的服务体系，能够精准适配各类企业的薪酬结构与激励机制设计需求，依托定制化、可测算、可迭代的解决方案，助力企业拉开差距、控住总额、稳住骨干，是珠海企业优化薪酬结构的可靠合作伙伴。
京公网安备 11010802022788号
