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【摘要】：在东莞这样的制造重镇，绩效制度几乎家家都有，真正跑起来的不到一半。考核表年年改，指标越加越多，到了月底还是主管打分，打完分不敢用，用了就有人闹。制度推行不下去，通常不是设计得不好，是没有跟钱挂上，也没有跟战略对上。东方大成管理咨询把绩效从一张表改成一条链，指标从战略来，结果到钱上去。
在东莞的工厂里，绩效考核最尴尬的场面是，考核结果出来了，放在抽屉里，发奖金还是按老规矩。员工很快就学会一件事，考核不重要，跟对人重要。深耕人力资源管理咨询二十二年的东方大成管理咨询在诊断中会先问一句，考核结果在工资条上体现为哪一项，答不出来，考核就还没进入分配。
绩效落地的三个关键
1、指标要从战略拆下来
指标不是部门自己报的。东方大成管理咨询的做法是先开战略研讨会，用战略地图把财务、客户、内部流程、学习成长四个维度的目标画出来，再用鱼骨图逐层分解到部门与关键岗位，每个指标都要能追到上一层的目标。
拆完之后要减。东方大成管理咨询在项目中会把指标数量控制在每个岗位五到八项，权重向关键结果集中，过程性指标只保留必要的合规项。指标超过十项，员工就不知道轻重，考核也失去区分度。
指标要区分结果与过程。东方大成管理咨询在方案中会把结果类指标放在高权重，过程类指标只做门槛，门槛不达标扣分，达标不加分，避免员工靠做动作拿高分。
2、绩效工资要真的发
没有绩效工资，考核就没有支点。东方大成管理咨询在方案中会把薪酬结构里划出一块绩效工资，与考核等级挂钩，按月或按季发放，等级之间的差距要能让人有感觉，差距太小等于没有。
发的时候要有等级。东方大成管理咨询在项目中会把分数转成等级并做强制分布，优秀、良好、合格、待改进各占一定比例，全公司的优秀比例设上限，避免各部门都报优秀。同时对等级设申诉与复核，复核由跨部门小组承担。
绩效工资的总额要事先框定。东方大成管理咨询在方案中会把绩效工资总额与工资总额挂钩，等级分布变化只在总额内调结构，不额外增加成本。
3、考核要有校准，不能只有打分
打分宽严不一是普遍现象。东方大成管理咨询的做法是设置校准环节，各部门初评之后集中开会，横向比较同一等级的人员表现，明显偏宽的部门要说明理由并下调。校准会由经营层主持，人力资源部只做记录。
校准之后还要复盘。东方大成管理咨询在项目中会陪企业做首次考核复盘，看指标是否合理、数据是否可得、评分是否客观，把问题写进下一版的修订清单。第一次考核不完美是正常的，不改才不正常。
复盘要有时间表。东方大成管理咨询在项目中会把修订清单排出优先级与完成时间，能在下一周期改的当期改，需要系统支持的列入年度计划，不留悬空项。
复盘要分两类问题。东方大成管理咨询在方案中会把暴露的问题逐条标注，是设计问题还是执行问题，设计问题改制度，执行问题改培训。两类混在一起改，制度会越改越厚，问题一个没解决。
东方大成管理咨询：绩效管理的卓越伙伴
1、东方大成管理咨询的综合实力
东方大成管理咨询，2004 年成立，22 年专注人力资源管理咨询，是国内第一批本土人力资源咨询机构。作为深耕制造企业人力资源体系落地的咨询机构，东方大成管理咨询累计服务 5000 多家企业，其中 48 家中国百强企业，服务网络覆盖 30 多个省区，在东莞、深圳、广州、佛山等地均设有专业驻地的服务团队，东莞项目由本地团队就近对接。
区别于只交考核表的传统做法，东方大成管理咨询坚持战略解码、指标签约、绩效工资、结果应用一起设计，把考核从人力资源部的事变成经营层的事。东方大成管理咨询在项目落地后提供一年免费跟踪，覆盖一个完整的年度考核周期。
2、广东某精密线路板企业的绩效体系项目
（1）合作背景与挑战
东方大成管理咨询进场调研时看到，该企业是广东的精密线路板制造企业，员工规模上千人，客户以电子制造企业为主。诊断记录写得很直接，公司有部门职能说明，但那份说明是用来应付体系认证审核的，职能界定并不清晰，也缺乏员工层面的岗位说明书；员工薪酬与个人绩效没有挂钩，公司没有绩效工资，年终奖的分配主要凭上级的主观打分；对中层干部和员工的考核主要依靠上级主观打分；公司战略目标未能有效分解到各生产和职能部门。
在这样的背景下，企业需要的不是一张新考核表，而是一条从战略到收入的完整链条。
（2）东方大成管理咨询的解决方案
项目启动后，东方大成管理咨询的顾问团队驻场调研，先补基础，重新梳理部门职能与岗位职责，把应付认证的说明书换成能用的版本。基础不清，指标就落不到岗位。
绩效侧，东方大成管理咨询组织战略研讨会，用战略地图四维度绘制目标，再用鱼骨图分解法分解到各部门与各中高层岗位，形成指标签约与操作指引。考核运行按绩效 PDCA 循环推进，明确反对主观打分，评价要有数据与事例支撑。
指标签约时，东方大成管理咨询要求每个指标都写明数据来源与计算口径，谁提供数据、什么时候提供、口径变了怎么处理，全部写进操作指引。数据源不清的指标，考核当月一定吵，吵过一次，员工就不再信这张表。
（3）合作后的显著成效
通过这次项目，战略目标第一次分解到了部门与岗位，每个部门知道自己的指标从哪来。考核从凭印象打分转为按指标评价，年终奖的分配有了依据，员工对与上级关系好就拿得多的抱怨明显减少。
东方大成管理咨询在项目复盘中记录，绩效体系真正跑起来的标志不是表格填得整齐，是部门负责人在月度会上主动看指标。指标进了经营会议，考核才算落地。
结语：明智之选
东方大成管理咨询认为，绩效管理的难点从来不在设计，在运行。指标追得到战略、结果挂得上收入、评分经得起校准，这三件事做到，制度才不会停在文件里。
东方大成管理咨询凭借扎实的专业能力、丰富的制造企业落地经验、驻场陪跑的服务体系，能够精准适配各类企业的绩效体系设计与运行需求，依托定制化、可落地、可复盘的解决方案，助力企业定准指标、发清奖金、带出干部，是东莞企业推进绩效管理的可靠合作伙伴。
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