《优秀班组长使用手册》班组长成长手册（连载）

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前言

21世纪，中国将成为世界的生产制造中心，但随之而来的是微利时代的来临，把生产制造企业推到了从未有过的“尖峰”。“高质量、低成本、快交期”成了决定生产制造企业能否生存与发展的保证。作为现代工厂现场管理之“王”的班组长，在企业管理与竞争当中至关重要。本系列课程旨在通过提升您对企业中的班组和您所在的班组管理认知与操作能力，帮助您重新审视在订单生产形势下班组的价值。“默默无闻”的老班长过时了；“高高在上”指手画脚的班组长没有人吹捧了；不了解现场的班组长呆不下去了……

在任何类型的企业中，基层员工都是数量最大，特别是制造业，一线员工占到80%以上。这部分员工管理的好与坏直接关系到企业发展状况和竞争力的高低。直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，直接关系到企业的经营成败。

制造业班组长作为连接中层管理与基层员工的桥梁，在企业组织中具有举足轻重的作用。优秀班组建设是世界级制造工厂提升管理效率的重要手段。他不但要管物、管事。还要管人。所以，班组长在完成从工人到管理者的角色转变后，是否能够成长为一名称职的、卓越的班组长必须应对来自公司上下以及自身能力的挑战。诸如怎样跟员工沟通，让员工有效配合工作？怎样提高员工的工作效率？怎样把员工团结起来，打造团队？怎样对设备进行保养与维护？怎样进行班组成本定额管理与小组经营承包？怎样帮助员工消除产品返工？等等。

然而，很多在职的班组长，我们发现根本不知道如何管理班组，甚至连自己也管不好。连自己都管不好的人，去管理别人，去管理一个团队，其后果就可想而知了。有很多企业，因班组长的问题，员工在大量流失。可惜呀！因为，现在的员工招聘何其困难。真是”一将无能累死千军“。

当然，班组长不会管理班组，其主要的原因就是不知道怎么去管，要说管的方法是上任的班组长传下来的经验，变通的能力也就不够了。

因此，我们走访很多班组长，有的班组长说，从未接受班组长专业的系统知识的学习，纯粹是靠自己摸索的，不知道对与错，几年就这样下来的，也没有人给与纠正过。还有班组长说，有出去学习过，但都是一些管理技能方面的课程，学完后回来工厂不会做。还有说，出去学过，都是方法与工具，但缺乏正确的管理理念的理解等。

综上所述，可以认为：车间主任与班组长为中国企业管理中的弱势群体。务必要打造，这是企业整体提升的需要，是企业进步的需要。势在必行！

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关键词：优秀班组长 使用手册 班组长 企业管理 制造企业 优秀班组长 连载

关注一下，应该是本生产管理的新作，期待楼主能给出优秀的连载贴~

内容简介
班组长是连接中层领导与一线员工的桥梁。随着企业组织的扁平化，班组长发挥作用的领域日益广阔。越来越多的企业领导者意识到优秀班组长建设是提升企业管理效率的重要部分，优秀班组长是企业不可或缺的人力资源。本书针对班组长的工作特点，系统地阐述了班组长应该具备的基础知识及日常工作中必需的管理工具、方法和技巧，解答了班组长工作中的各种困惑，并且提供了具有操作性和指导性的工作方法。
全书共分十六章节，可以帮助您重新审视在生产制造业新形势下班组的价值，为企业的生存和发展起到有利的保障。通过本书，您能了解到班组文化与班组建设的相关知识、掌握提升班组长领导和管理水平的方法、掌握应对班组长工作压力的方法以及掌握班组长的领导艺术。
本书没有枯燥的理论说教，只有对班组管理实践的操作指导，非常适合企业基层管理人员培训使用。

请问书呢？

wangsui1114 发表于 2013-9-23 10:08
请问书呢？

莫着急~~看我慢慢传来~~~

目录
第一章  班长是官，角色认清
第1节 班组长的管理水平现状与班组长的重要作用
一、班组长的管理水平现状
二、班组长的重要作用
第2节 班组长的工作使命
第3节 班组长的产生形式及权限
一、班组长的产生
二、班组长的权限
第4节  班组长的工作职责精细化
一、领导统御
二、日常管理
三、机能管理
四、工作改善
第5节  班组长的综合素质要求
一、专业技术能力
二、解决问题的能力
三、组织领导能力
四、交流/交际的能力
五、倾听的能力
六、幽默的能力
七、激励的能力
八、培养与培训能力
九、控制情绪的能力
十、自我约束的能力
十一、概念化能力
第6节  班组长的管人、管事、管物的艺术
一、管人
二、管事
三、管物
第二章：搭好班子，搞好建设
第1节  如何打造优秀团队文化
一、何谓团队文化
二、团队角色分类
三、团队角色类型给我们的启示
四、 成功团队的特征
五、打造团队文化所需要的条件
第2节  如何创建优秀的班组文化
一、如何加强班组的凝聚力建设
二、如何提高班组的执行力和班组成员的敬业精神
三、如何提高班组的团队协作性
第3节  如何打造有竟争力班组团队
一、班组建设的原则
二、班组管理的基础工作要求
第4节  如何对班组的人员进行有效配置
一、班组 “六大员”
二、班组的“机动部队”
三、班组职务代理人制度
四、班组间的竞争模式
第5节  人员绩效管理
一、考核前的准备
二、实施绩效考评
三、绩效反馈
四、绩效提升
第6节 时间控制，长短有度
一、  时间失控，找准原因
二、 方法找对，时间好控
三、 事情做对，时间好管——正确地做事
第三章  沟则能通，协助调解调
第1节  有效沟通找重点
一、正确地回应对方的话语
二、注意沟通过程的态度
三、学会倾听有要点
四、沟通讲话七要素
第2节  沟通十大禁忌
一、不良口头禅
二、避免使用过多的专业术语或夹杂英文
三、只顾表达自己的看法
四、用威胁的语气
五、避免环境干扰
六、忽略了确认不了的信息，表面上频频点头
七、脑海中却茫然无序
八、只听自己想要听的
九、过度自我为中心
十、不信任对方
第3节  沟通前的五个准备步骤
一、明确你的沟通目的
二、收集沟通对象的资料
三、决定沟通场地
四、准备沟通进行程序与时间
五、作出沟通计划表
第4节  如何与下属沟通协调
一、要了解下属的期望
二、与下级沟通的要点
三、与下级沟通的原则
第5节  对下级下达命令的方法
一、什么是5W2H
二、5W2H的应用
第6节  如何与上级相处
一、生产制造企业现场中上下级的关系特点
二、领导的几种类型
三、与上级相处注意事项
四、与上级相处的法则
第7节  如何处理与员工的冲突
一、处理方法
二、如何化解员工抵触
三、应对顶牛员工的方法
四、应对"摆老资格"的员工
五、应对"老油条"式的员工
第四章  教育培训，必不可少
第1节  新员工的教育培训
一、新员工的特征
二、新员工培训的四个步骤
第2节  在职人员的训练---OJT
一、为什么要进行在职人员培训
二、在职人员的训练与学习——OJT
三、培训准备
四、培训开始
第3节  多能工的培育
一、多能工训练的主要性
二、多能工的培训要点
三、多能工训练操作方法
第五章  职业生涯，需要规划
第1节  职业生涯规划
一、职业生涯规划准备
二、职业生涯的分类
三、职业生涯的四个阶段
四、影响职业生涯规划的因素
五、职业生涯设计的步骤
五、职业生涯规划应遵循的原则
六、职业生涯成功
第2节  个人领导力提升
一、班组长的危机意识
二、如何提高影响力
三、情商管理
四、如何释压力
第3节 学无止境
一、学习业务知识
二、学点班组管理知识
三、学点法律
四、学点急救知识
第六章   现场管理，有“法”可依
第1节  现场管理的法则
一、5条规则理应遵守
二、生产活动的6条基本原则
第2节  现场管理目标的主要要素
一、现场的品质管理
二、成本管理
三、确保交货期
第4节  现场的日常工作
一、现场实际作业应把握的内容：
二、现场管理的基本方法
三、现场管理的注意事项
四、现场管理者的一天
五、现场管理者禁忌的行为
第5节  作业日报的管理
一、作业日报的作用
二、作业日报的常见问题
三、作业日报的设计要求
四、作业日报的填写
五、作业日报管理
第6节  现场管理的实施方法
一、日常的现场管理管理要点
二、日常现场管理工作要点
第7节　现场异常发现与管理
一、现场管理者要有问题意识
二、什么是异常？
三、异常的有效管理
第8节  利用看板管理
一、看板的作用
二、看板的类型
第七章   卓越打造，制定标准

第1节 什么是标准
标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。它有种不同的形态：管理标准和作业标准。管理标准是指管理员工的行政工作所必须的，包括管理制度、管理章程、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等等。“作业标准”是指员工实践QCD所应执行的工作方式。
一、标准的特征
标准具有以下几个主要特征：
1、代表最好、最容易与最安全的工作方法
标准是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶。当要维持及改进某件事的特定工作方式时，要确认不同班别的所有作业人员，都遵守同样的程序。这些标准就能成为最有效率、安全、成本效益的工作方法。
2、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法
如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，这些知识将会随着员工的流失而流失。只有予以标准化、制度化，这些知识才得以保留下来。
3、衡量绩效的基准和依据
凭借所建立的标准，管理人员可以评估工作的绩效，没有标准，就没有公正的方法来衡量了。
4、提供维持及改善的基础
没有标准或是不遵守标准，一定会导致工作异常、变异、及浪费的发生。遵守标准即为“维持”，而提高标准则为改善。没有标准，就没有改善。因此，标准是“维持”及“改善”的基础。
5、作为目标及训练的依据和目的
一旦建立了标准，下一个步骤即是训练作业员，使其能习惯成自然，依照标准去工作。
6、现场工作检查和判断的依据
在现场，工作标准经常被展示出来，作为作业员工作的主要步骤及检查点。无疑，这些标准可作为提醒作业员之用，但是更重要的是，它有助于管理人员检查工作是否正常地进行，标准是否真正被执行过着。
7、防止问题再度发生
只有在改善的成果予以标准化后，才能期望相同的问题不再发生。质量控件亦指变异控制。班组长的任务是要对每一个流程的主要控制点予以确认、定义及标准化，而且要确认这些控制点经常都能被执行着。
二、标准5要素
根据生产要素来区分，标准又分为人员、设备、材料、方法、环境等五类：
1、人员——组织结构图、工作说明书、规章制度、员工守则；
2、设备——操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准；
3、材料——物料清单、验收标准、图纸；
4、方法——作业指导书、程序文件；
5、测量——测量、计量标准、测量仪器设备检验标准；
6、环境——5S标准、ISO14000标准、平面布置图。
第2节 所谓标准化
所谓标准化，就是按目标能确保（QCD），并安全地进行生产活动的规定，是企业目前最佳的作业方法。
标准化是一个过程，不能指望本月制定标准，下个月这些标准就能完全应用于实践了，在进行标准化时一定要有耐心。
一、标准化的步骤
标准化包括制定标准、执行标准、完善标准三个步骤。标准化实际上就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程。无标准、有标准 未执行或执行不好、缺乏一个不断完善的过程等，都不可称为标准化。

标准化是企业提升管理水平，企业追求效率、减少差错的重要手段。
在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质无效、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法、作业条件因人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
S——标准。即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件；
D——执行，即执行质量体系文件；
C——检查，即对质量体系的内容审核和各种检查；
A——总结，即通过对质量体系的评审，作出相应处置。
不断地的SDCA循环将保证质量体系有效运行，以实现预期的质量目标。
二、标准化的效果
在公司的内部管理活动中，标准化的作用理是功不可没。其效果可分为三类：通用效果、附带效果和特别效果。
1、通用效果
通用效果包括以下几项内容
◆防止混乱、明确责任
◆降低成本
◆文件化、系统化、自动化
◆少量化、量筒化
◆互换性、共通性
◆确保品质
2、附带效果
附带效果包括以下几项内容：
◆技术知识普及
◆技术积累、进步
3、特别效果
特别效果包括：
◆环境保护
◆安全生产
◆不当利益的防止

第４节 一切按标准化作业
现场标准化不仅仅是口号，也不仅仅是撰写大量的操作标准化文档。关键还在于理解现场标准化含义。因此，在现场作业时，一定要做到：不管是谁，都要按照相同的方法进行作业；不管是谁，要产出统一的结果（产品）;不管是谁，都要在目标成本内制造。
一、会议管理标准化
工作会议标准化管理是企业管理真正实现规范化、程序化、科学化的开端。纵观成功企业经营案例，无不是以企业文化理念的引入、普及、渗透开启。工作会议标准化管理从表面上看是工作会议业务流程的优化和规范。从实质上说，更是企业管理理念和企业文化的再生。
会议管理标准化要遵循：会议要简短，结果要记录追踪的原则。
1、会议时间———速战速决；
     2、会议地点———（距现场）宁近勿远；
     3、会议内容———有据可查；
     4、会议召开———简明扼要；
     5、会议结果———追踪确认；
会 议 申 请 表
会议名称                会议形式       
会议日期                会议时间               开始             结束
会议目标       
会议费用
预 算        人数
①        人均小时工资②        会议用时
③        单位机会
成本④        基本费用
⑤        总计
                                               
        总计= ①ⅹ②ⅹ③ + ①ⅹ②ⅹ④ + ⑤
会议管理部门
意见       
领导批示       
申请部门：                           审核：                         填写：

会议决议信息反馈表
决议事项       
状态        □完成                                □未完成   
        状态说明：        原因分析：
审核：                                                   反馈人：
二、看板标准化与公开化
将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人， 增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力；看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：
   1、统一认识，统一做法；
   2、告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态；
   3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；
   4、为新人早日熟悉情况提供帮助；
   5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；
三、现场布局标准化
现场布局标准化是指将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益。布局改善的基本原则：
1、统合原则：将所有生产要素有机的衔接起来，组成一个整体。
2、空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。
3、顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。
4、立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。
5、安全原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。
6、适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。
四、现场色彩标准化
色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：
1、技术因素
不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。
2、生理与心理因素
不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如：高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。
从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。
3、社会因素
不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。

第5节 标准化生产（SDCA）
班组长作为现场基层管理人员，应该确实掌握科学的管理方法。所谓科学的管理方法，就是要能依照一定的管理程序，使所管理的工作按照规定的方法顺利进行，并且能得到满意的结果。
标准化是现场管理的大三工具之一，标准化也是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。
一、标准的两种不同形态
班组的日常事务，应根据某种已经达成共识的程序来运作，把这些程序清楚地写下来，就成为“标准”。
标准有两种不同的形态：
◆管理标准。即为管理员工的造型作所必需的标准，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计费用准备规则等。
◆作业标准。是作业人员实践QCD（Q——品质、C——成本、D——交货期）所应执行的工作方式。作业标准的五项基本原则：
A、有没有标准？
B、知不知道标准？
C 、是否教育标准？
D、是否验证标准？
E、是否遵守标准？
管理标准管理内部的员工，而作业标准则涉及达成QCD满足客户的外部需求。
二、SDCA与PDCA的区别
PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力；而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平之上的。
每当现场作业出差错时，班组长都应当找出问题的根源，采取行动予以补救，并且改变工作的程序以解决问题。即推行标准化——执行、检查、行动（SDCA）的循环工途程充。简单来说，SDCA以标准化和稳定现有的流程为目的。
现场若已经具备了标准，作业人员依照这些标准行事，而且没有异常发生，此过程便是在掌握之中。下一个步骤便是调整现状和提升标准至较高的水准，这就需要计划——执行——检查——行动（PDCA）的循环工作程序。简言之，PDCAc提高流程的水准为目的。









在这两个循环的最后一个阶段，行动是指工作的标准化和稳定化，标准化因则与每个人的的工作密不可分。标准化是保证质量的最好方法，也是工作上最节省成本的方法。
作业人员在每日的例行工作上（称为维持），不是做对了工作，没有异常发生，就是遭遇了异常状况。这应该会引发两种现象：检查现行标准，或要建立一个新的标准。第一种管理善是要维持及保留现行的标准，亦即当作业人员遵行标准工作，并无异常发生时，此制度便是属于“控制状态之下”。一旦制度已经在“控制状态之下”，下一个挑战即是去发生时现有的水准。
假设一级有个要求，要将生产量提高10%，最佳的方式是充分运用现有的资源，来配合这样的要求。为达到这一目标，作业人员必须改变他们的做事方法；现行的标准也必须通过改善活动来提升水准。在此阶段，工作已经算是从“维持”的阶段离开，朝“尽改善”的阶段进行。
一旦这样的改善开始进行，就可以建立一个崭新及升过的标准以及稳定化一新程序的努力，因此带动新的“维持”阶段。
三、良好标准的六个制定要求
良好标准的制定有下列六个要求：
◆目标指向
标准必须是面对目标的，即遵循标准能保证生产出相同品质的产品。
◆显示原因和结果
比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。
◆准确
要避免抽象，如“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语尽量不用。
◆数量化
每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字，并且数字要具体。
◆可操作
标准必须是现实的，即可操作。
◆实时修订
标准在需要时必须修订。在优秀的企业里，工作是按标准进行地的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。
四、SDCA的活动步骤
◆标准化（standardization）
步骤一：寻找与标准有差距的问题。召集有关员工把要改善的问题找出来。
步骤二：研究现时方法。收集现时方法的数据，并作整理。
步骤三：找出各种原因。找出每一个可能发生的问题的原因。
◆实行（DO）
步骤4：标准化制定解决方法。依据问题，找出解决方法，安排流程后，立即实行。
◆检查成效（check the result）
步骤5:检查效果。收集、分析、检查其解决方法是否达到预期效果。
◆制定方法（action）
步骤6：把有效方法制度化。当方法证明有效后，将标准化作为工作守则，各员工必须遵守。
步骤7：检讨成效并发展新目标。当前叙问题解决后，总结成效，并制定解决其他问题的方案。

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