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[案例]IT如何解围经营困境
今年元旦高虹经纬纺织有限公司高管没有放假，包括总裁张大年、信息主管曹恒闻在内的九名高管连续开了三天会，确定IT管理的重点倾向。谈了三天也没有结果！
一切来自2007年下半年的经营形势，张大年感觉到企业的外部环境有质的变化，以前主要是来自国际市场的变化，销售在年度之间呈现波峰和波谷，有赔也有赚，大体来说还能得到一个平均利润。
很快不一样了，公司单是从2008年1月1日开始，不折不扣地执行《劳动合同法》，2008年至少要比2007年多支出460万元，相当于2007年的全年利润预算的60%。还不算2008年可能产生的材料费、运输费用的上涨，另外一个情况是公司的产能已经基本饱和。
张大年曾经欣慰的是，前几年不管经营形势如何，坚持信息化的投入，采用了国内主流软件公司的ERP管理软件，用得比较成熟的是财务和进销存，同时在产品设计、报价以及生产设备的数字化改进等方面也领先于本地的一般企业，曹恒闻就是在这几年来成长起来的，用张大年的话说，“恒闻的成长也是这几年信息化工作的重大成就”。
2007年公司销售额1.8亿元，还基本能保证4%左右的利润。但眼前的形势下，成本因素增加快，销售价格无法同步增长，2008年的经营将非常艰难。
会上大家逐步达成共识，就是进一步扩大信息系统的效能，2008年还是要通过信息系统赚到真金白银。大家已经清晰地看到信息系统对于公司消除实物浪费，节约资金占用，提高工作效率等方面的作用。但是从什么角度加强信息化工作没有达成一致。
技术总监、销售总监和财务总监的意见是在销售渠道上投入，将销售商纳入信息系统。共享信息便于销售商与公司销售部门共同决策，进一步控制渠道库存，增强面向终端（中小型服装厂）的响应速度。理想情况下可以提高20%左右的销售额，财务总监测算了一下，再加上自然增长的10%左右，可以分摊一部分增加的成本。
装备总监、采购总监和生产总监却主张向外扩张，他们也赞同增强公司的产出水平，但是要通过兼并周边的企业来实现，至少要达到实际的业务合作，其实去年有两家表达过这样的愿望，信息化工作要向那里集中，将信息系统在他们那里复制。
曹恒闻的意见和他们不一样，认为当前的重点必须集中在公司的内部，参考精益生产的做法，全面提高产出。他认为精益生产的计划模式与资源整合方式加上TOC的约束理论，可以解决当前公司单位时间产出的问题。
恒闻测算过，公司一个普通的6000米印花布订单，A级客户可以承诺的交付时间为5天，B级客户的为8天（均不含产品运抵客户的时间），虽然这已经在同行中达到了比较高的水平，但是70%以上的订单对于客户来说，交付周期还是嫌长。实际工作中从订单承接到产品出库“不落地”的作业时间只有36小时左右，包括订单处理，材料整理，印花等等信息与物质流转时间，也就是有可能将现在的交付周期缩短到一半以下，同时在公司的人力资源、装备资源不做增加的情况下，将一年的产出能力增长35%以上。
他将这个想法向总裁做了汇报，总裁非常重视，与企划总监都赞同这个意见。不过大家都很担心，基于目前的管理基础，支撑精益管理的工作需要一个比较长的周期，恐怕短期内很难奏效。
曹恒闻坚持自己的观点，甚至连夜写了一个时间表，认为用4～8个月时间可以通过加强内部管理逐步达到综合产能提升35%的目标，他说我们已经在很粗放的行业经营中走出了一条路，已经向比较精细化的方向迈出了结实的一步，现在再向前一步，就可以实现精益生产。
同时信息系统将完全跟上发展的要求，他已经考虑将信息终端直接安装到各个生产单位，这样信息生产与物质生产就可以处于互相支撑互相成长的境界，各个生产单位的细分计划的执行率就可以大幅度提高，可以走一条有自己特色的精益生产之路。
眼睛向内可以立足长远来解决环境变化带来的问题，简单的眼睛向外可以解决短期的利益问题，高大年的决策是向内还是向外？
[案例分析]不确定环境下的和谐生产方式
高虹经纬纺织公司内部围绕信息系统建设的三种截然不同的意见却基于一个共同的背景——环境的不确定性增强。
第一种意见，在销售渠道上做投入，将广大销售商纳入信息系统。大家共享信息，便于销售商与公司销售部门共同决策，进一步控制渠道库存，增强面向终端（中小型服装厂）的响应速度。这是因为看到了客户需求的不确定性增强而提出的应对策略。
第二种意见，主张向外扩张，兼并周边的一两家企业或进行业务合作，将信息系统向他们那里复制。这是因为看到了需求的不确定性而希望借助外包来实现产能的柔性，以应对不确定性需求。
第三种意见，认为当前的重点必须是集中在公司的内部，参考精益生产的做法，全面提高产出水平。同样也是基于需求的不稳定性，希望通过引入精益生产管理来提高生产系统的柔性适应能力。
可以说，大家都看到了不确定性这只大象，但又只看到了某个侧面，因此开出的药方也不能真正解决张大年的问题。
不确定性的持续增长，是当代商业世界的基本特征。美国前财长鲁宾说了一句话：“关于市场，唯一确定的就是不确定。”这句话成为“名言”，说明鲁宾说出了大多数商界人士的切身感受。
人民大学出版社出版了一本《不确定性管理》，书中收录的是《哈佛商业评论》上关于不确定性管理的8篇论文。不用阅读所有论文，翻开新华信的译者前言，就足以感觉振聋发聩：
这是一个变革的时代。传统工业经济时代的管理模式已经显得过于迟缓、低效了。实际上，它正在被逐步淘汰，取而代之的是基于信息技术的新的管理理念和模式。变化带来的是更高的不确定性，节奏越来越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料。??如今，游戏规则已经改变，在一个新产品的开发周期以月甚至以周计算的时代，企业真正需要的是懂得如何面对环境的不确定性。
不确定性的增强给长期以来一直在稳定的环境下追求效率的企业组织带来不适，但是不确定性作为世界的本质而不能消除，作为当代商业世界的特征而不能忽略，我们只能直面不确定性，学会怎样更好的面对不确定性。为此，张西振和王甲佳刚刚合作写一本书，书名是《分离与调用——不确定环境下的和谐生产方式》，书中对应对不确定环境提出了这样的策略：
应对不确定性，正确的方式是保持机动性、灵活性。
尽管大批量生产、标准化作业、统一计划体制在相对稳定的环境中运转顺利，但在需求个性化、市场全球化、快速的技术变革、产品生命周期的缩短和竞争对手进取心的增强所带来的不确定性环境中则难免成为中看不中用的“马其诺防线”。不确定环境也要求企业具有机动性、灵活性。那么，怎样才能建立起企业的机动性、灵活性，让企业在不确定性环境下能够从容应对呢？
将按照大量生产需求整合良好并且为追求效率而特化了的能力分拆为不同层次的能力单元，弱化各能力层次之间依赖关系，解开不同层次能力之间的捆绑，分单元维护各种能力，并在接到客户订单等确定信息时组合调用不同的能力单元，完成客户订单，是使企业在动态不确定环境下具有灵活性、适应性的基本策略之一。我们把这种通过“分离和调用”来应对不确定性的策略称之为能力延迟整合。而能力延迟整合，正是为了开创一种适应不确定性环境的新的生产方式。
从这个视角回过头来审视高虹经纬围绕信息系统建设的三种意见就能够看明白每一种意见的合理性与片面性，整合三种意见制定出可行性方案也就容易了。
在销售渠道上做投入的意见是简单的拿ERP逻辑来套现实，也只考虑了自身对用户的响应速度问题，实际上这个思路完全可以朝向预定经济的方向发展，把自身产能、合作厂家的产能做成如列车时刻表一样的系统，通过价格杠杆推动中小型服装厂用户“预订”生产能力，把不确定性需求尽可能转化为确定性需求。
兼并周边的一两家企业或进行业务合作，将信息系统向他们那里复制的意见确是提高生产柔性应对不确定性好办法，但不能单纯用兼并或外包的观念来指导，而必须打破企业边界，把企业内部能力单元与企业外部能力单元同样看待，同样管理，就像火车站卖票不能区分那一列火车属于哪个铁路局一样，才能增强履行订单的能力，实现每笔订单的质量、交期、价格的最优。
参考精益生产的做法，全面提高产出水平的意见已经看到了作为传统行业的纺织行业内部大一统的福特生产方式在不确定环境性环境下的不适应，希望通过更加灵活的精益生产来改造。这种改造的难度恐怕是被曹恒闻低估了，而且也不是从根本上解决问题的办法。我们建议的方案比较简单，就是把大一统的流水线尽可能的分解为较小的能力单元，每个能力单元擅长于生产某一类产品，如果实在不容易分离，就分离成一个个能力时段。这样就可以与周围同行厂家的生产能力单元混合使用，结成一张具有灵活适应性的能力单元之网。
这样，除了要把信息系统延伸到合作厂家和渠道乃至用户之外，还要改造订单履行计划管理系统，实现按订单（预定订单）调用（租用）能力单元的能力，以当时所能达到的最快速度、最低成本和最适当的质量标准履行订单，无论订单的数量波动、交期松紧、品种变化都可以比较从容的加以应对。这样以来，高虹经纬不但提升了自身竞争力，还可以发展为当地纺织产业群的龙头企业，成为共享接单分单平台。这样以来，张大年所担心的需求波动、成本压力等等都可以得到一定程度的缓解，甚至可能走出一条新的发展道路。（转）
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