论坛币福利【想成为牛人必看|阅读版】20150520

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跨界金融


传统金融很多仅限于银行柜台和自身系统内完成，不能与商业场景无缝对接，这给一些快速成长且带有互联网基因的小企业带来许多发展空间。但是现在，许多行业外的企业也开始跨界涉足了。

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在互联网金融圈子混迹，这个圈子从来没有像今时今日这样火热，一句“互联网＋”更是添火加柴，把互联网金融推向了时代的风口。看看周边，除了传统金融机构、互联网企业，现在连跑快递的、卖房产的也都开始搞起了互联网金融。不过某知名互联网咨询机构的分析师孙老师已经超脱了。如果说“看山是山，看水是水”是第一层境界的话，那么第二层境界是“看山不是山，看水不是水”。孙老师已经进化到了更高的第三层境界：看山还是山，看水也是水。在他看来，在互联网金融领域中现在已经有了一家在地上和地下都拥有一片竹林海洋的企业，即拉卡拉。

林海磅礴的霸气
　　
在孙老师看来，拉卡拉过往的业务和产品，已经在地面形成了竹林，并且有着共同的地下茎。比如便利店里随处可见的拉卡拉自助终端、个人支付终端手机刷卡器、收单机兼ＰＯＳ机、手机客户端等，都是由这根共同的地下茎生根发芽。这些生长在地面上的竹子是最早一批长大成熟的，粗壮且挺拔高大，在每个领域都是领军者的角色。

　　
在此地下茎基础上继续生长，拉卡拉的竹林繁茂了许多，新增了手机收款宝、境外支付、社区Ｏ２Ｏ、考拉征信、理财、信贷产品等。这些业务看似是近两年一下子成长起来的，但这些都得益于前几年的建设和投入，也就是那些地面上看不出来的“暗劲”。据说目前拉卡拉的理财、信贷等金融业务的每个月的交易量都在以指数级增长。以至于拉卡拉今年前４个月的交易额已超过了去年全年。

纵横联合的底气




　　
拉卡拉林海磅礴的霸气能使得每一株都能成大气候。这一切都得益于地面下盘根错节的根茎。一株竹子仅仅依靠一根地下茎就能纵横生长，构建庞大的地下王国，奠定坚实的地基。拉卡拉也是如此，能撑起地面上如此众多的业务条线，并把每条业务都撑得茁壮高大，是因为有着深厚的根基。孙老师认为这个根基主要有三个方面。
　　
一方面是拉卡拉在金融服务领域已经摸爬滚打滚十来年，并积累了庞大的数据库，而这里面既有个人的又有商户的，既能支撑拉卡拉快速准确地开发极具针对性的信贷、理财产品，又能使拉卡拉的征信平台充分发挥出“护法”作用，并把风险降到极低。海量的数据、靠谱的风控就是撑起一个互联网金融的两条腿，而现在大多数所谓互联网金融公司都还只有半条腿。
　　
另一方面，拉卡拉积累的用户资源价值巨大。据统计，拉卡拉的用户单笔交易金额是其他第三方支付平均线的两三倍。

拉卡拉最早是做便民金融业务的，以信用卡还款、跨行转账为主，而我国第一批使用信用卡用户的消费实力和经济实力都很可观，经过十多年的发展，也已经成为了社会的中坚力量。而这批用户的支付习惯不会轻易改变，拉卡拉最早获得了这批优质用户，多年后他们仍然在拉卡拉平台做金融交易，只是介质从自助终端到手机刷卡器，再到现在的客户端，所以他们成为了拉卡拉宝贵的资源。

与生俱来的金融品属性
　　
从信用卡消费、还款人群需求里成长发迹起来的业务已经决定了必定属于“个儿大量足营养好”的类型，金融衍生品的需求与生俱来，所以当拉卡拉一旦开始涉足信贷、理财、征信等业务时，便能以令垂直型企业垂涎的极低获客成本迅速打开局面，交易额如同坐上火箭一般飞速增长。
　　
还有一方面就是拉卡拉积累的人才资源和自身经验。据拉卡拉集团董事长兼总裁孙陶然表示，早在三年前，他就组建了专门做大数据研究的团队，这些专业人员的薪酬非常高，但头三年只是做数据梳理和研究却没有实际产出，对于任何一个企业来说都是考验。但是孙陶然坚持了，也终于迎来了大数据的价值爆发。

又比如拉卡拉早些年做线下业务的时候投入了大量的人力成本，每条街每个商铺都有专人攻，而这些地推人员的管理、几百个城市的管理运营是需要经验一点点改善的，不可能一朝一夕速成，这些现在都已成为拉卡拉的围墙和壁垒。拉卡拉就在这样纵横交错的庞大竹鞭根基上，生成了一片片同生同源的翠竹林海。

京东副总裁邓天卓：我们是送包裹的，但京东商城已成了非主流
正如马云在北京年会上所言，阿里未来的五年十年将不再靠电商唱戏。京东的未来恐怕也是如此。今天，负责京东O2O子公司战略的邓天卓这样向我们解释京东到家的意义——京东的电商业务，再怎么样，20%-30%的份额，但是线下可能才是消费零售的主流。老刘对O2O什么期待？颠覆京东自己，干掉京东商城。

我问天卓，京东到家现在的订单量如何，他回答，令人惊喜，用户的“懒”之程度超出我们意料。不过，这个还是由老刘来宣布吧。所以，作为五大战略之一，京东到家业务（O2O）在整个集团中的份量可见一斑。

他回顾了京东到家的发展史，从去年12月27日决定开始做，到今年3月16日独立App京东“拍到家”正式上线，主打“2小时送达”。4月初成立了O2O独立全资子公司，拍到家业务全部归入，再到改名京东到家，前两日“京东众包”正式上线，东哥当初要发动广场舞大妈的诺言兑现。而再往前追溯，是 “京东快点”，以及京东当初在对上海便利店们所做的一场试验。京东到家现在开通了北京、上海，马上是深圳，广州，下半年还有武汉、成都。

邓天卓表示，京东O2O的总指导思想是帮助实体商家电商化，同时，是开放合作的模式，自己不碰重的供应链，只提供解决方案，京东的核心还是送包裹。

如果回顾京东的整个发展史，中间经历了几次迭代。
2010年之前，京东靠自营方式去做迭代快的IT产品，电脑、手机、数码产品。自营的好处是严格控制货源，保证质量和配送时间，提升整个供应链的效率。销售额中大概6%-8%的成本是物流，包括仓储、物流、配送等等。而线下传统的零售商这一成本在17%-20%，是京东集中的供应链平摊了成本，赚的是商品差价。

2010年，京东宣布要做综合类的电商，并且要做POP开放平台，服装、食品、图书、音像等，把精力用在产销上。平台让京东在大体量的基础上还是保持指数级增长，去年流水2千多亿，今年预计有4千多亿，赚的是流量差价。

到了2013年，发现有很多品类，用京东自采或者其它方式都是没有办法做的，也就是在线零售的天花板。典型的比如生鲜，放在仓库里，日损高达20%-30%。所以现在尝试用O2O的方法去解决，逻辑是：把干线物流拉到最长，配送拉到最短，用本地社区资源满足本地的商业需求，把实体店里面的库存电商化。

这里体现了零售的三元素，即价格、选择和便利性，依次递进。早期用价格引爆市场是最有效的，要降低门槛让用户去尝试，改变消费习惯，产生渠道黏性。而当价格都差不多或者趋于稳定的时候，大家更重视转化。这是由产品宽度决定的。当只有一个产品，非常难形成良性转化率，于是零售商在一定阶段开始扩充品类，也就是平台化、增加选择。到最后价格和选择性差异都没那么大，接下来拼的就是便利性，这反而是O2O领域里最重要的。既然用户“懒”，就让商品流向你。

京东到家主要做几件事：

• 1、不再使用原来自采仓里的商品，而是社会化商品；
• 2、做基于地理位置的营销而不是面的营销，这就划分了消费能力，结合社会化营销；
• 3、不仅使用京配快递员，还激发社会闲散资源做运力；
• 4、社会化服务，跟用户接触的那个点成了基本的客服服务，还有了再次营销的机会。
  

而从整个商业结构来看，京东O2O分成两条线发展。一方面是物流， O2O的运力和原来B2C结构运力很不一样，可以说运力是打通O2O的核心，邓天卓表示“今天我们犯的错也比别人高级”。此前B2C的线性模式，对应的是订单数十个百分点的波动。但今天O2O是以用户为中心三公里是一个圈，有无数多个圈。另外快递员有一个服务范围，所以是在几个区域里画圈子，要满足不同的需求。目前京东到家做的还很初级，许多逻辑还没做，比如并单、跨区。另外一方面是商业线，线下实体零售店接到京东到家，服务类则是找合作伙伴，做一个规模生意，形成强转化率。京东到家要做的是杠杆，重的东西不碰，让本地化的合作伙伴去解决，比如生鲜怎么标准化，外卖怎么标准化。

至于盈利问题，这向来不是京东的价值所在。国内整个社会零售消费是26万亿，其中生鲜2.5万亿是第二大，绝对的刚性需求，高频次、高黏性，而且对其他品类拉动性强。但这是流量品类，不能指望拿流量品类赚钱。去年整个市场砸了几十亿美元，让一线城市白领免费打车，美团和饿了么烧了几亿美元，让高校学生免费吃外卖。今年既然京东挑起了生鲜O2O，会让大家免费吃很多很多的生鲜、休闲食品、下午茶，可以期待一下。

邓天卓表示，京东不赚钱，“我们是送包裹的”。O2O的物流分成4层结构：最顶层的是专业配送。京东有自己的快递员，送花、送药、取衣，自己兜底；然后是京配现有运力，原来京东商城的物流时效性没有那么高，可以借用一部分。再次是社会化物流公司泄洪。最后还有众包配送，预估有30-50万社会化运力可以动用。

京东从前都是一个从头做到尾的公司，但到O2O领域情况变了。京东的合作伙伴变成了是线下有长期积累，已经被用户信任的零售及服务商品牌。这个背景下，京东从完整的零售商，从开放平台流量贩卖商，变成了一个系统及解决方案提供商。这是在O2O领域里京东对自己的定位。

京东提供什么呢？O2O的基础物流服务、订单服务，整个系统，同时是基于地理位置的流量整合者，展示商品，提供运营，提供对于本地商圈用户的需求理解，提供营销促销服务。大家会发现京东到家App非常强调商超品牌，几乎不让用户比价。这个使用逻辑跟线下购物是一样的，基于店铺核心，力求线上和线下有同样好的交互体验。京东到家相当于做了一个容器，有机会做流量分发。而对于商家来说，在京东到家和在每天实体门店所要完成的任务几乎是一样的，包括店面系统的信息维护，接单，生产包裹，交接以及同步的线上线下促销。

再说到京东到家具体的选品类问题。今天主要有超市到家、外卖到家、鲜花到家三大类。这里的考虑是从高频到低频，优先选能发挥协同效应的品类。事实上，万亿级别的O2O今天有200多个品类，但是每个品类都是单独的流程，这跟电商标准化的包裹是不一样的。而即使在同一品类，京东也是打组合拳，提供不同程度的解决方案。比如外卖到家，同时接入了“饿了么”和“到家美食会”，他们都是京东投资的外卖公司，但是针对的人群很不一样。

在新增品类方面，洗衣由于是工业化生产，增长非常快，可能成为10万单量级的品类，而像上门推拿、美甲等都很难短时间内达到，因为专业性太强，服务供给端不足。当然不管接入什么品类，整体思路是以合作伙伴的形式，因为各地线下商业资源、结构太不一样了。比如上海的水果店、便利店密布，而北京就相对少。

总之，邓天卓总结道，京东到家是抓住从信息到交易，从到家到不到家，推出核心产品，满足用户的需求。

当然，我理解，京东除了到家，还有到店。开在北京中关村创业街尾的首家JD+奶茶店自开业以来，包场不断，日日爆满，几乎成了来村里游玩人们的必到之地。进去之前欣欣然，出来后，不禁感叹一声，帝都的物价就是高啊。


P.S. 本文内容整理自邓天卓在亿欧网2015年O2O新商业峰会的演讲及其他公开资料
原创文章，作者：弓长颖

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