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普拉布·古朴塔拉    什么是好的国际化道路选择？不以自我为中心，主动参与建设改善世界状况的全球新秩序
    某种意义上，中国企业的国际化几乎从1978年改革开放之初就已起步。与他们的父辈不同，改革开放后出生的一代人不曾经历苏联式的管制、内向型的生活方式以及与外部世界的隔绝。他们亲眼看见了开放带来的种种积极成果，而且从中获益。
    对于实行开放政策的每个国家，都有一些问题需要回答，比如：能否对国际化加以衡量？公司的国际化程度如何？我们在国际化进程中还面临哪些障碍？本篇文章拟就上述问题进行探讨。
    首先，我们能否对国际化加以衡量？答案是肯定的。目前，关于如何衡量国际化的建议已有很多，关于最佳方案的学术讨论也有不少，尽管他们中的很多都能给人启迪乃至娱乐，但我个人认为，每种衡量体系的实用性或多或少大致相同。
    一旦某个组织从一套特定的衡量体系中获得了最大效益，如果它愿意，当然可以转而采用其它的体系，但是它必须避免过早地从一套体系跳到另一套体系，否则由此引起的混乱会超过预期的利益。
    我会在下面讲到这类体系的构成元素。而无论是怎样的元素，对于任何一个特定的公司来说，由资深的咨询人士度身定做的一套方案才是其最佳方案。
    其次，与别国企业相比，中国公司的国际化程度如何？答案的关键在于我们选择哪些国家作为参照。在亚洲，印度公司的国际化程度较高；当然，美国及欧洲公司的国际化水平在全世界是最高的。在近些年，中国公司的国际化显然已取得了重大进展，目前，中国公司在向世界学习的方面不仅比以往具有了更好的组织化水准，而且更加渴望学习。
    第三，我们的国际化进程还面临哪些障碍？这个问题的答案会稍微长一点。作为历史进程的一部分，一个公司的国际化进程包含了若干步骤，因而具有多重层次或维度。
    任何公司国际化的第一步都是把自己的产品卖到国外。在某些方面，这是最容易做的事情。但从另外一些方面，这也相当复杂。公司不仅要适应不同客户的口味以及不同国家法律制度的要求，它还得（常常用外语！）与外国人打交道，并灵活应对各种情况，做了什么，什么没有做。各国的产品配售体系不尽相同。当然，还有货币风险带来的巨大问题，公司迟早得应对相当复杂的金融交易，比如对冲、货币互换和期权。
    如果公司在一国或多国获得成功，那么它会希望进一步扩展业务，从单纯依靠代理人和类似的中介机构，发展为在那里从事直接的销售、市场、研发、设计、金融、管理、生产，并正式成立分支机构。一旦企业进入了多种可能性的组合阶段，那么它就要面对某些或所有问题：招聘员工，他们来自不同的教育体制和结构，具有不同的工作价值观以及跟工作相关的不同预期，不同的时间观念和自主性，以及表达“是”或“否”或“让我想想”这些方面上有不同的方式，乃至在暗示（或不暗示）快乐或不满的方式和程度上也不同—就更不用说团队在一起工作时完全不同的方式了。这显然涉及的是一个如何在多元文化的团队中工作的全整问题，各自都面临一整套具体的挑战。
    另外一个难题，是如何评估下属的工作表现（有些文化在评估时相对宽松，有些则相对严苛），比如外国人在中国公司中究竟可以升迁到哪一级别这样的具体问题。
    尤其重要的是，公司是否应该参与以及如何参与（以及在多大程度上参与）所在国当地的政治以及立法过程。
    目前，很多中国公司越过了上面提到的最初步骤，已经在被它并购的公司那里面对一个陡峭的学习曲线。对那些购买了外国公司的中国公司而言，挑战在于，在多大程度上保持甚至是鼓励当地的行为方式，还是在一个国际化的公司里尽量推行一种统一的文化，而如果选择在世界各地采用统一的公司文化，那么问题是：哪种文化？中国的？美国的？德国的？法国的？所有这些问题，都需要智慧。
    思维方式的国际化
    这样，我们来到了一个最根本的挑战面前：公司总部思维方式的国际化。管理一个除了出口产品之外其它各项重要业务都在国内的中国公司，相对来说比较容易。而当我们在国际化的道路上继续走下去，就不仅仅是挑战越来越多，挑战的深度、相互关联度以及复杂程度也越来越大：从简单的产品出口开始，我们不得不面对的挑战出现在个体、团队、部门、分支机构乃至整个组织的层面上，最终还与这个组织在整个政治大背景下的存在有关。
    在现阶段，很有必要界定一下几类公司的差异，它们分别是：国际贸易公司（International）,经营进出口业务但在本国以外没有投资（本国文化是其最重要的文化）；跨国投资公司（Multinational）, 对外国投资但不进行产品统筹，而根据当地市场需求提供产品及服务（公司总部的指导思想仍然是本国文化，但在国外市场，通常是当地文化在发挥决定性的影响）；国际品牌公司 （Global）, 在很多国家投资并可能设有分支机构，各地市场都以同一个品牌进行产品销售的统筹（公司的主导文化也许源于本国文化，但同时大量吸收了外国的影响，在这里，重要的不是文化，而是产量、成本控制及效率）；环球公司（Transnational），根据技术、法律、金融、商业及市场条件，对公司战略及运营进行不同程度的统筹、整合及本土化。有些业务的统筹可能是全球范围的，如购买、研发，而其它一些业务可能更加本土化，如包装、市场（很自然，在这样的企业里，可能没有主导文化，也可能只在公司精英层中才存在某种主导文化。）
    考虑到以上所有因素，中国公司进一步国际化的主要障碍，就是一种以中国为世界中心的态度，这种态度来自古代中国的历史和文化。
    我的一些中国朋友认为我的判断不对，他们认为中国已经充分做好了向外国学习的准备。在个体层面，他们的认识也许或多或少是符合实际的，然而我发现，这种认识在家庭生活的层面就已经不那么准确了。我特别要建议的是，中国公司必须做出更多积极主动的努力，破除这种陈旧的于事无补的思维方式，以便能够意识到其它国家在树立、阐明以及执行其目标、使命、机制以及政策中的不同方式，从而比较、学习并从中获益。
    进一步，中国公司如能越早行动起来，摆脱政治控制与干预，它们就能越有效地推进国际化进程并从中获得全面的益处。
    但在这里，我想提出一个至关重要的问题：中国商业领袖对国际化的兴趣是否仅局限于赚取更多的钱？如果是，这对中国乃至整个世界来说都会是一场灾难。我非常希望事情恰恰相反：中国的商业领袖在渴望成功的同时，他们对成功的定义不仅仅是赚钱，而是通过自己的行动让世界更好。
    我这里说的“更好”指的是什么？我指的是：建立这样一种全球秩序，它将降低全球经济活动的过分变动及受伤害程度，缩小贫富差距，提高对环境的呵护。这个秩序与我们现行的国际化差异巨大，后者在以上三个层面上的所作所为与前者基本背道而驰。我本人对这种正确的国际化道路很感兴趣，也希望中国的领导者会对这种国际化感兴趣。如此，获益的将不仅仅是中国公司，甚或整个中国社会，那对整个世界都将甚好。（作者普拉布·古朴塔拉（Prabhu Guptara）为瑞士银行组织发展部执行总监，本文仅代表其个人观点，不代表瑞士银行。翻译/侯嘉）

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关键词：国际化 Internation National Nation Intern 度量 国际化

yuan5156 发表于 2009-9-25 01:59
普拉布·古朴塔拉    什么是好的国际化道路选择？不以自我为中心，主动参与建设改善世界状况的全球新秩序
    某种意义上，中国企业的国际化几乎从1978年改革开放之初就已起步。与他们的父辈不同，改革开放后出生的一代人不曾经历苏联式的管制、内向型的生活方式以及与外部世界的隔绝。他们亲眼看见了开放带来的种种积极成果，而且从中获益。
    对于实行开放政策的每个国家，都有一些问题需要回答，比如：能否对国际化加以衡量？公司的国际化程度如何？我们在国际化进程中还面临哪些障碍？本篇文章拟就上述问题进行探讨。
    首先，我们能否对国际化加以衡量？答案是肯定的。目前，关于如何衡量国际化的建议已有很多，关于最佳方案的学术讨论也有不少，尽管他们中的很多都能给人启迪乃至娱乐，但我个人认为，每种衡量体系的实用性或多或少大致相同。
    一旦某个组织从一套特定的衡量体系中获得了最大效益，如果它愿意，当然可以转而采用其它的体系，但是它必须避免过早地从一套体系跳到另一套体系，否则由此引起的混乱会超过预期的利益。
    我会在下面讲到这类体系的构成元素。而无论是怎样的元素，对于任何一个特定的公司来说，由资深的咨询人士度身定做的一套方案才是其最佳方案。
    其次，与别国企业相比，中国公司的国际化程度如何？答案的关键在于我们选择哪些国家作为参照。在亚洲，印度公司的国际化程度较高；当然，美国及欧洲公司的国际化水平在全世界是最高的。在近些年，中国公司的国际化显然已取得了重大进展，目前，中国公司在向世界学习的方面不仅比以往具有了更好的组织化水准，而且更加渴望学习。
    第三，我们的国际化进程还面临哪些障碍？这个问题的答案会稍微长一点。作为历史进程的一部分，一个公司的国际化进程包含了若干步骤，因而具有多重层次或维度。
    任何公司国际化的第一步都是把自己的产品卖到国外。在某些方面，这是最容易做的事情。但从另外一些方面，这也相当复杂。公司不仅要适应不同客户的口味以及不同国家法律制度的要求，它还得（常常用外语！）与外国人打交道，并灵活应对各种情况，做了什么，什么没有做。各国的产品配售体系不尽相同。当然，还有货币风险带来的巨大问题，公司迟早得应对相当复杂的金融交易，比如对冲、货币互换和期权。
    如果公司在一国或多国获得成功，那么它会希望进一步扩展业务，从单纯依靠代理人和类似的中介机构，发展为在那里从事直接的销售、市场、研发、设计、金融、管理、生产，并正式成立分支机构。一旦企业进入了多种可能性的组合阶段，那么它就要面对某些或所有问题：招聘员工，他们来自不同的教育体制和结构，具有不同的工作价值观以及跟工作相关的不同预期，不同的时间观念和自主性，以及表达“是”或“否”或“让我想想”这些方面上有不同的方式，乃至在暗示（或不暗示）快乐或不满的方式和程度上也不同—就更不用说团队在一起工作时完全不同的方式了。这显然涉及的是一个如何在多元文化的团队中工作的全整问题，各自都面临一整套具体的挑战。
    另外一个难题，是如何评估下属的工作表现（有些文化在评估时相对宽松，有些则相对严苛），比如外国人在中国公司中究竟可以升迁到哪一级别这样的具体问题。
    尤其重要的是，公司是否应该参与以及如何参与（以及在多大程度上参与）所在国当地的政治以及立法过程。
    目前，很多中国公司越过了上面提到的最初步骤，已经在被它并购的公司那里面对一个陡峭的学习曲线。对那些购买了外国公司的中国公司而言，挑战在于，在多大程度上保持甚至是鼓励当地的行为方式，还是在一个国际化的公司里尽量推行一种统一的文化，而如果选择在世界各地采用统一的公司文化，那么问题是：哪种文化？中国的？美国的？德国的？法国的？所有这些问题，都需要智慧。
    思维方式的国际化
    这样，我们来到了一个最根本的挑战面前：公司总部思维方式的国际化。管理一个除了出口产品之外其它各项重要业务都在国内的中国公司，相对来说比较容易。而当我们在国际化的道路上继续走下去，就不仅仅是挑战越来越多，挑战的深度、相互关联度以及复杂程度也越来越大：从简单的产品出口开始，我们不得不面对的挑战出现在个体、团队、部门、分支机构乃至整个组织的层面上，最终还与这个组织在整个政治大背景下的存在有关。
    在现阶段，很有必要界定一下几类公司的差异，它们分别是：国际贸易公司（International）,经营进出口业务但在本国以外没有投资（本国文化是其最重要的文化）；跨国投资公司（Multinational）, 对外国投资但不进行产品统筹，而根据当地市场需求提供产品及服务（公司总部的指导思想仍然是本国文化，但在国外市场，通常是当地文化在发挥决定性的影响）；国际品牌公司 （Global）, 在很多国家投资并可能设有分支机构，各地市场都以同一个品牌进行产品销售的统筹（公司的主导文化也许源于本国文化，但同时大量吸收了外国的影响，在这里，重要的不是文化，而是产量、成本控制及效率）；环球公司（Transnational），根据技术、法律、金融、商业及市场条件，对公司战略及运营进行不同程度的统筹、整合及本土化。有些业务的统筹可能是全球范围的，如购买、研发，而其它一些业务可能更加本土化，如包装、市场（很自然，在这样的企业里，可能没有主导文化，也可能只在公司精英层中才存在某种主导文化。）
    考虑到以上所有因素，中国公司进一步国际化的主要障碍，就是一种以中国为世界中心的态度，这种态度来自古代中国的历史和文化。我的一些中国朋友认为我的判断不对，他们认为中国已经充分做好了向外国学习的准备。在个体层面，他们的认识也许或多或少是符合实际的，然而我发现，这种认识在家庭生活的层面就已经不那么准确了。我特别要建议的是，中国公司必须做出更多积极主动的努力，破除这种陈旧的于事无补的思维方式，以便能够意识到其它国家在树立、阐明以及执行其目标、使命、机制以及政策中的不同方式，从而比较、学习并从中获益。
    进一步，中国公司如能越早行动起来，摆脱政治控制与干预，它们就能越有效地推进国际化进程并从中获得全面的益处。
    但在这里，我想提出一个至关重要的问题：中国商业领袖对国际化的兴趣是否仅局限于赚取更多的钱？如果是，这对中国乃至整个世界来说都会是一场灾难。我非常希望事情恰恰相反：中国的商业领袖在渴望成功的同时，他们对成功的定义不仅仅是赚钱，而是通过自己的行动让世界更好。
    我这里说的“更好”指的是什么？我指的是：建立这样一种全球秩序，它将降低全球经济活动的过分变动及受伤害程度，缩小贫富差距，提高对环境的呵护。这个秩序与我们现行的国际化差异巨大，后者在以上三个层面上的所作所为与前者基本背道而驰。我本人对这种正确的国际化道路很感兴趣，也希望中国的领导者会对这种国际化感兴趣。如此，获益的将不仅仅是中国公司，甚或整个中国社会，那对整个世界都将甚好。（作者普拉布·古朴塔拉（Prabhu Guptara）为瑞士银行组织发展部执行总监，本文仅代表其个人观点，不代表瑞士银行。翻译/侯嘉）

加颜色的部分是感受最深的。文章说得很中肯。

其实看看外国公司里中国员工的表现，就可以发现文章中谈到的问题。

moving99 发表于 2009-9-25 02:14
其实看看外国公司里中国员工的表现，就可以发现文章中谈到的问题。

你很认真哦~