发帖
雷达卡
德隆模式是什么_德隆的资本运营的特征_德隆模式
德隆模式概述
德隆模式是企业资本运营模式之一,其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。对此，德隆决策者认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。
德隆的资本运营的特征和内容
1.充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资本与产业资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险
德隆的成功很大程度上源于其对资本运营的深层认识，源于其对资本风险的关注以及对融资环节的重视，他们知道，没有通畅的资金链条和健康的现金流，一切资本运营手段只能是幻想，只能是巨大风险的代名词。因此，从介入资本市场的那天起，德隆就着意打造流畅的资金链条，就把持续的融资能力视为发展的引擎，以一个民营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体。
德隆的融资模式可简单地归纳为：一类是资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式；另一类是资产担保（子公司之间的担保、母子公司之间的担保）-融资-投资-再担保-再融资-再投资的连环模式。
通过两类方式的连锁运用，初始资金释放出了强大的“核聚变”能力，推动了德隆的大规模资本流动。
历来的经济学都强调要用最小的投入去取得最大的产出，从来也没有哪种经济学说过不投入就会有产出。现在中国的问题是除了我们国家的民营企业融资途径十分狭窄外，许多企业并没有创新性地充分运用金融杠杆，这也是一个重大的遗憾。在资本的来源上，就其大类来看可以分为两种：一是企业募集的资本；一是企业借入的资本。资本与债务的关系形成了资本的组合，因而，任何企业都会遇到这一对关系。尽管中国目前在资本与债务的关系上遇到了很大的困难，尤其是许多国有企业都出现了资不抵债的困难，但我们还是要说，现代市场经济，是信用高度发达的经济，一个成熟的企业必须学会充分利用债权债务实现自己的经营目标。完全没有债务或不会利用债务就是对资本运作没有真正把握。而德隆作为一家民营企业则是在创业时期便懂得了合法合理利用债务这一财务杠杆进行融资迅速发展自己的极具金融意识的企业。
当德隆发展成为一个庞大的企业体系后，德隆又充分利用自身庞大的资本实力通过各类担保方式为德隆体系的发展提供了源源不断的资金，其中既有子公司之间的担保，也包括母子公司之间的担保。如通过合金股份、湘火炬的共同担保，合金股份所属的上海星特浩集团公司获得了共计4亿元贷款，确保了星特浩并购活动与整合产业的发展资金。
最大限度地发挥财务杠杆作用进行广泛融资是德隆资本运作模式的主要特色之一，从而为德隆的发展提供了源源不断的资金支持。
2.利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司
许多人问，德隆拿了那么多钱干什么？总裁唐万里说：“拿了钱干什么？我们都买了企业。从德隆创立那天起，我们这几个创业者从来没有分过一次红，我们把应该分的红利也都投入到企业里去了”
那么，德隆是如何购买企业的呢？我们发现，德隆的并购模式主要有两类：
(1).收购上市公司母公司的大部分股权，从而达到间接控制上市公司的目的
如对新疆屯河、天山水泥、重庆实业三家上市公司母公司股权的收购。收购者可能是德隆总部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。
(2).直接受让上市公司大股东的股权，从而达到直接控制上市公司的目的
如对沈阳合金、湘火炬的并购。与不少企业直接在二级市场收购股权从而达到控制目标企业的目的不同。德隆则主要是在一级半市场上寻找合作伙伴，通过谈判方式受让股权。这种作法的明显特点就是并购的直接成本比较低、比较稳妥，而且不容易出现违规操作的问题。
事实表明，德隆的并购策略是比较稳妥有效的。德隆并购数家上市公司均在“静悄悄”的过程中就完成了，而且结果也令股权转让者、中小股东等所有相关者获得了满意的效益。
通过收购国有股权，德隆相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，被证券市场上称为“德隆系”，因为德隆控股的这三家上市公司的股价出现了神奇的飙升。三年多的时间里，屯河、合金、火炬的股价分别上涨了1100%、1500%和1100%，以至股市出现了“有德则灵”的传说，哪支股票被认为与德隆有关，股民就蜂拥而至。这种现象被称为中国股市上的“德隆现象”。
这种少有的增幅究竟依靠什么来支撑呢？如果德隆是通过把一些所谓的优质资产装进这些上市公司，将股价拉升到高位后套现，我们就要理由说它炒作。然而，随着股价的平稳走强，我们发现德隆并没有套现，而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行动，使得这些上市公司相继成了产业整合的枢纽。从这里，我们可以发现了德隆资本运营的深层目的，而这个深层目的也恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异。
3.以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力的融资功能
对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合，形成了一个强大的战略投资体系。
德隆的产业战略思路
德隆的产业战略思路是：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。
根据这一战略思路，德隆主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小。
德隆进行产业发展决策的一个基本依据就是站在全球化的角度看问题。他们选择一个产业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不同于我们许多企业“走向国际市场”的“平面”概念，而是一种俯视市场的“立体”概念，不仅仅是把国内的产品输出国外或把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、选择生产基地、选择合作伙伴。比如有的产品是把技术和配方输入美国，并购美国知名品牌公司，在美国生产，用美国的品牌；有的产品则在中国生产，在欧洲销售，用美国的品牌。
唐万新一再强调：“德隆不仅是做企业，更是做产业；做产业，关键在于做市场”。而德隆做产业的方式就是运用他们擅长的资本运作方式对现有产业的整合。
“整合”这个词在德隆的文件中和德隆人的口中出现的次数最多——整合生产，整合销售，整合人才。而整合的利器就是并购。而并购又是资本扩张的主要手段和形式。
德隆模式的运用
1.1996至1997年以搜集法人股的形式入主合金股份、湘火炬和新疆屯河，控制了这三家上市公司。
2.德隆指挥合金股份在1997年投资200万元合资组建北京大合金动感电影设备有限公司，1999年以5000万元的价格出售太合金公司；1998年合金股份收购上海星特浩公司和太湖集团；此后，于1999年进军小型农机、汽油机、形状记忆合金材料领域；参股北方证券。
3.德隆指挥新疆屯河先后参股新疆租赁有限公司、新疆金星信托投资公司、新世纪金融租赁有限责任公司、厦门信托投资公司。德隆撮合新疆屯河与天山股份合作，成立新的水泥公司，成功整合新疆地区两大水泥巨人，控制新疆地区60％的水泥市场。同时，将番茄酱项目导人屯河主业，并于2001年5月入主开京汇源集团，持股51％，成功实现主业转业，变灰色链条为红色链条。
4.指挥湘火炬投资湖南证券有限责任公司和新世纪金融租赁公司。
5.参股深发展和青旅控股。
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
